ФУНКЦИИ ПЛАНИРОВАНИЯ, ПРОГНОЗИРОВАНИЯ И ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ решений

1. Функции планирования и прогнозирования
Мечты – это планы в уме, а планы – мечты на бумаге
Планирование – одна из функций управления, процесс
выбора целей
Планирование обеспечивает основу для всех
управленческих решений
Выбор цели - самая главная задача планирования

Целеполагание
ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ — первичная фаза управления, выработки и
принятия решений, заключающаяся в постановке
генеральной цели и совокупности целей (дерева целей)
в соответствии с сущностью и характером
решаемых проблем, назначением (миссией)
системы, стратегическими установками
Определение целей для принятия
управленческих решений означает:
- разработку общих целей;
определение конкретных, детализиро-
ванных целей на заданный сравнительно
короткий период времени (2, 5, 10 лет);
определение путей и средств достижения
цели;
использование обратной связи
для оценивания, поощрения и
информирования персонала
организации;
контроль над достижением
поставленных целей путём
сопоставления плановых
показателей с фактическими

Стратегическое планирование
Процесс стратегического планирования является инструментом, который помогает в принятии управленческих решений
Стратегическое планирование - единственный способ формального прогнозирования будущих проблем и возможностей
Стратегическое планирование оказывает содействие
снижению риска во время принятия решений
Для стратегического планирования характерны
такие положения:
Небольшой плановый отдел (менее шести человек)
корпорации дополняется планированием на низших
уровнях
2. Даже в наиболее крупных корпорациях срок функции
планирования менее десяти лет
3. Стратегические планы разрабатываются на ежегодно
проводимых совещаниях высшего руководства корпорации
4. Годовой стратегический план объединяется с годовым
финансовым планом
5. В большинства организаций считают, что функция
планирования может быть усовершенствована, и
постоянно это осуществляют

Функция прогнозирования
Планирование и прогнозирование всегда ориентируются на данные прошлого, но стремятся определить и контролировать принятие управленческих решений на перспективу.
Возможные разновидности прогнозов:
Экономические прогнозы имеют большей частью
общий характер и служат для описания состояния
экономики в целом
2. Прогнозы развития конкуренции характеризуют
возможную стратегию и практику конкурентов, их
долю на рынке и т.п.
3. Прогнозы развития технологии ориентируют
пользователя относительно перспектив развития
технологий
4. Прогнозы состояния рынка используют для
анализа рынка товаров
5. Социальное прогнозирование исследует вопросы,
связанные с отношением людей к тем или другим
общественным явлениям
Количественные методы прогнозирования
Качественные методы прогнозирования
Прогнозирование - это способ применения
приобретенного опыта и текущих предположений
с целью определения будущего

2. Принятие и классификация управленческих решений
Принятие управленческих решений занимает одно из центральных мест в психологии управления
Процесс принятия решений – творческий процесс, который включает следующие стадии:
Выработка и постановка цели (формулировка проблемы)
Изучение проблемы
Выбор и обоснование критериев эффективности и возможных последствий принимаемых решений
Рассмотрение вариантов решения
Выбор и окончательное формулирование решения
Принятие решения
Доведение решения до исполнителей,
организация выполнения
Анализ и контроль выполнения решения

Классификация управленческих решений
Управленческие решения можно классифицировать по различным признакам:
По степени влияния на будущее организации
По масштабам
В соответствии с временным горизонтом
стратегические
тактические
- определяют основные пути развития организации
- диктуются внешними обстоятельствами, являются инициированными
- определяют конкретные способы достижения стратегических целей;
- конкретизируют поступающие сверху указания и являются предписанными
глобальные
локальные
затрагивают всю организацию
касаются какой-то части или стороны деятельности организации
перспективные
последствия ощущаются длительное время
текущие
ориентированные на нужды сегодняшнего дня

по продолжительности периода реализации
по степени обязательности исполнения
по функциональному назначению
долгосрочные
свыше 5 лет
среднесрочные
краткосрочные
от года до 5 лет
до одного года
директивные
рекомендательные
ориентирующие
принимаются высшими органами управления;
обязательны для исполнения
исполнение желательно, но не обязательно
предназначены для субъектов, независимых от тех, кто эти решения принимает
организацион-ные
координирую-щие
регулирующие
активизирую-щие
контролирую-щие
выбор, который должен сделать сам руководитель, чтобы выполнить обязанности в зависимости от занимаемой должности
- распределение текущей работы среди исполнителей;
- оценка результатов деятельности
предписывают способ осуществления действий в определённых ситуациях (выражаются в правилих, рас-порядках, графиках и т.п.)
направлены на активизацию деятельности исполнителей
подводят итоги выполнения вышеуказанных видов решений

в зависимости от числа участников (по методу принятия)
По широте охвата
единоличные
коллективные
предпочтительны:
в условиях дефицита времени;
при низкой квалификации сотрудников;
при наличии конфликтной ситуации
консультативные
совместные
- лица, принимающие решения, советуются с подчинёнными или экспертами;
- делают собственный выбор с учётом рекомендаций
принимаются в результате взаимного согласия всех участников
парламентские
принимаются большинством причастных к ним участников
общие
специальные
- касаются одинаковых для всех проблем;
- вносят в деятельности организации элемент стабильности
относятся к узким проблемам, присущим одному подразделению или группе

с точки зрения предопределённости
По способам принятия
запрограммированные
(аналитические)
незапрограммированные
(творческие, поисковые)
- принимаются в стандартных, регулярно повторяющихся ситуациях;
- количество возможных альтернатив ограничено и они легко формулируются
- принимаются в новых, неординарных ситуациях;
- требуют творческого подхода, глубоких знаний, опыта
интуитивные
адаптационные
- в основе лежит способность руководителя предугадывать, предвидеть, предполагать;
- принимаются в условиях дефицита времени;
- велик риск ошибок;
- являются исключением, а не правилом
- основываются на общих знаниях, здравом смысле, профессиональной деятельности;
- выполнение действий, которые были успешны в прошлой аналогичной ситуации;
- просты и оперативны в применении

Показатель качества управленческих решений:
- энтропия, то есть количественная определённость связей между элементами системы управления и решения;
- вероятность риска достижения целей;
- количество задействованных уровней иерархии в процессе формирования решения;
- решения, которые применяются на основании современных методов;
- затраты на принятие и реализацию решения;
- эффективность решения.
Значимость цели
Сфера влияния
Продолжительность реализации
Прогнозируемые последствия решения
Метод разработки решения
Количество критериев выбора
Форма принятия решений
Способ фиксации решения
Характер использованной информации

классификации ситуаций принятия решения
По классификации В. Дружинина и Д. Конторова выделены три типа ситуаций : информационные, оперативные, организационные
Т. Томашевский выделяет четыре типа ситуаций:
ситуация выбора (фактически - это классическая
ситуация реакции выбора)
- сложная ситуация
- ситуация преимущества
имоверная (неопределённая, вероятностая)
ситуация
Процедура принятия решения:
- предшествующее выдвижение системы "эталонных гипотез";
- сопоставление текущих образов (концептуальных моделей) с имеющимися эталонами, определение одинаковости (сходства) между ними;
- коррекция образов (моделей), сопоставление гипотез с достигнутыми результатами;
- выбор эталонной гипотезы (или построение его) или разработка принципа и программы действий

3. Психологический механизм принятия решений
Психологический механизм принятия решений
- это общий принцип развития
Определены пять этапов развития психологического
обеспечения принятия решения:
Первый из них характеризуется неспособностью
действовать "разумом". Способы действий не осознаются
Процессы и продукты действий слиты.
На втором этапе задачи также решаются лишь во внешнем
виде, путём манипулирования вещами. Манипулирование
вещами происходит без осмысленного плана, замысла.
На третьем этапе происходит расчленение продукта и
процесса действия - способы действий становятся доступными
осознанию. Они составляют основу формируемых операций.
- На четвертом этапе задачи решаются также манипулированием определённых предметов, но со временем, в случае повторного обращения к задаче, найденный путь уже может быть основой плана повторных действий, который строго соотносится с требованиями этой задачи.
- На пятом этапе сложившиеся тенденции достигают полного развития. Способность к самокоманде сформирована. Действия систематические, построенные по замыслу, строго соотнесены с задачей.

Главные черты принятия решений
- Наличие цели. Если цель не поставлена, то и не возникает необходимости принимать какое-нибудь решение.
- Наличие альтернативных вариантов. Решение принимаются в условиях, когда есть более чем один способ достижения цели.
- Учёт важных существенных факторов. Решение принимаются в условиях действия большого количества факторов, которые для разных альтернатив разные. Задача принятия решений возникает лишь в том случае, если есть цель, которую нужно достичь, если возможны разные способы её достижения и если имеется большое количество факторов, которые определяют ценность разных альтернатив или вероятность успеха любой из них.

Типы руководителей, принимающих решение
Руководитель, который стремится к достижению успеха в деятельности, считает себя призванным вести за собой исполнителей решения, не боится риска, положительно мотивирован, активен.
Руководитель, ориентированный больше на себя, чем на группу исполнителей, стремится к индивидуальному принятию решений, действует с оглядкой, к риску относится слишком осторожно, избегает его
Отрицательно мотивированный руководитель, уходящий от самостоятельности, риска. Боится принимать решения. Как правило, «прячется» за группу, пытаясь снять с себя ответственность. Не лидер
Руководитель, не способный к активной работе. Имеет невротические тенденции в поведении, старается не идти на конфликт ни с руководством, ни с подчинёнными. Профессионально непригоден к управленческой работе.

Способы взаимодействия руководителя с должностными лицами и принятие решений
Влияние руководителя
Стиль руководства
Воздействие руководителя на подчинённых
действие подчинённых
Метод принятия решения
Абсолютное преобладание руководителя
Авторитарный
жёсткое руководство
подавление инициативы должностных лиц
Единоличное
Сильное преобладание руководителя
Демократический
выслушивание мнений должностных лиц
оценка и приспособление их к своей точке зрения
Коллективное
Оптимальная активность руководителя при взаимодействии с неформальным лидером
Демократический
участникам группы даётся возможность аргументировать свою точку зрения
активное обсуждение проблемы
Коллективное
Конфликтные отношения руководителя с неформальным лидером
Либеральный
подчинённые вмешиваются в обсуждение проблемы
неформальный лидер пытается навязать свою точку зрения
Единоличное принятие в большинстве случаев

Подведём итог:
1. Решение - это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений осознается целенаправленным характером человеческой деятельности, которая возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть управленческого процесса.
2. Принятие управленческих решений имеет определённые отличия в сравнении с выбором отдельного человека, так как не является индивидуальным, а групповым процессом.
3. На характер принятых решений значительное влияние имеет степень полноты и достоверности информации
4. Комплексный характер проблем современного менеджмента требует комплексного, всестороннего их анализа, то есть участия группы специалистов
5. Принятие решения - это не одномоментный акт, а результат процесса, который имеет определённую продолжительность и структуру

Делая лучше, думайте про большее!
Задание: Охарактеризуйте систему планирования на предприятии