Содержание
- 2. 4 Choix Stratégiques Diagnostic Externe & Interne Déploiement Stratégique Etude de cas Stratégie & Management Stratégique
- 3. Partie I La stratégie Le management stratégique Les courants ou écoles de pensées Analyse externe Etude
- 4. Définition de la notion de stratégie Étymologie du mot : Stratégie, du grec Strategos : le
- 5. Qu’est ce que la stratégie ? Élaborer la stratégie, c’est choisir les domaines d’activité dans lesquels
- 6. Définition « Ensemble des décisions qui visent à orienter de façon déterminante et pour le long
- 7. La stratégie est un compromis… … entre ce que l’entreprise veut faire, ce qu’elle peut faire
- 8. Terminologie en Stratégie Mission: expression du but général de l’organisation Vision ou intention stratégique : l’état
- 9. Les niveaux de la stratégie Niveau Corporate Niveau Business Stratégie de l’entreprise Stratégie par Domaine d’activité
- 10. Les deux niveaux Clefs : Corporate & Business Corporate Business Mission, métier, valeurs ? Evolution du
- 11. Décisions opérationnelles Vs Décisions Stratégiques(Kalika & Orsoni, 2006)
- 12. De la stratégie au Management Stratégique La stratégie est produite par des processus de prise de
- 13. Le tétraèdre du management stratégique La stratégie La structure est définie comme l’ensemble des fonctions assurées
- 14. Le management stratégique … Souligne l’importance des managers dans la stratégie… … Le management stratégique inclut
- 15. Les composantes du management stratégique Diagnostic Stratégique Environnement Capacité Intention Culture Déploiement Stratégique Processus Organisation Ressources
- 16. Le Diagnostic Stratégique … Consiste à comprendre l’impact stratégique de l’environnement externe, de la capacité stratégique
- 17. Choix Stratégiques … Incluent la sélection des stratégies futures, que ce soit au niveau de l’entreprise
- 18. Le Déploiement Stratégique … consiste à mettre la stratégie en pratique … une stratégie n’existe qu’à
- 19. Stratégie Délibérée La planification stratégique : c’est un processus formalisé de prise de décisions qui élabore
- 20. Stratégie Émergente Stratégie délibérée Stratégie Expérience, Hasard, essais-erreurs (apprentissage) Vision Stratégie réalisée Stratégie émergente
- 21. Évaluation d’une stratégie Pertinence : Désigne le degré d’adéquation entre un choix stratégique et les conclusion
- 22. Les courants de pensées Mintzberg and All, 1999 École de la conception École de la planification
- 23. École de la conception Élaboration de la stratégie comme processus de conception C’est le point de
- 24. Fondements Ecole de la conception L’action découle du raisonnement La responsabilité de cette maîtrise et de
- 25. Le Diagnostic Stratégique Part 1
- 26. Le Diagnostic Stratégique A. Analyse externe : Le macroenvironnement, l’industrie, les concurrents et les marchés, et
- 27. A. Analyse Externe
- 28. Analyse Externe Analyse du macroenvironnement au travers d’une analyse PESTEL Analyse de l’industrie, Intensité concurrentielle :
- 29. Analyse du secteur d’activité
- 30. 1. Macroenvironnement PESTEL 2. Industrie & Intensité concurrentielle Porter 5 (+1) 3. Groupes Stratégiques 4. Menaces
- 31. 1.Le modèle PESTEL
- 32. Le modèle PESTEL … Répartit les influences environnementales en six grandes catégories : politiques, économiques, sociologiques,
- 35. PESTEL & Variables Pivot Ce sont les facteurs susceptibles d’affecter significativement la structure d’une industrie ou
- 36. Limites du PESTEL Il reste insuffisant et limité en terme d’analyse Nécessité de déterminer quel est
- 37. 2. Secteur, Industrie, & Dynamique concurrentielles
- 38. Intensité Concurrentielle Analyse de la structure de l’industrie peut être stratégique Identification des forces de la
- 39. Définition & Typologie des secteurs L’industrie, le secteur, « le champ concurrentiel pertinent » est «
- 40. Identification des industries clefs Critères d’offre Critères de demande Ensemble de technologies relativement homogènes Ensemble d’application
- 41. Eléments de typologie
- 42. Le modèle de PORTER 5 (+1)
- 43. Le modèle de PORTER La démarche de PORTER : ☞ Dans un domaine concurrentiel avec des
- 44. Le modèle de PORTER Définition d’un secteur : Un secteur se compose du groupe de firmes
- 45. Le modèle de PORTER
- 47. Le modèle de PORTER ① La menace de nouveaux entrants : La menace de nouveaux entrants
- 48. Le modèle de PORTER Les économies d’échelles : Elles correspondent à une réduction du coût unitaire
- 49. Le modèle de PORTER La différenciation : Elle consiste essentiellement à proposer aux clients une offre
- 50. Le modèle de PORTER Les conditions qui indiquent qu'une riposte va avoir lieu sont les suivantes
- 51. Le modèle de PORTER ② La menace des produits ou services de substitution : Toutes les
- 52. Le modèle de PORTER ③ L’intensité de la rivalité entre les concurrents: Les organisations doivent évaluer
- 53. Le modèle de PORTER L’équilibre des forces : Des coûts fixes élevés (forte intensité capitalistique par
- 54. Le modèle de PORTER ④ et ⑤ : le pouvoir de négociation des clients et des
- 55. Le modèle de PORTER Ils sont concentrés : Moins une organisation a de clients, plus le
- 56. Le modèle de PORTER Ils sont concentrés : La réciproque est vraie. La réputation que le
- 57. Porter + 1 Rôle des pouvoirs publics Les autorités de régulation ont le pouvoir de modifier
- 58. Limites de F5 + 1 Malgré ses apports indéniables, ce modèle ne favorise pas une analyse
- 59. 3. Les Groupes Stratégiques
- 60. Les groupes stratégiques « … réunissent les organisations dont les caractéristiques stratégiques sont semblables, qui suivent
- 61. Les Groupes Stratégiques selon Porter 1982
- 63. 4. Opportunités & Menaces
- 64. Les Menaces & Opportunités Les espaces stratégiques permettent d’identifier les opportunités …. Déceler les opportunités et
- 65. Les Espaces Stratégiques Un espace stratégique est une opportunité de marché insuffisamment exploitée par les concurrents
- 66. Les opportunités & Espaces Stratégiques Investir les industries de substitution Repérer les nouveaux groupes stratégiques Disséquer
- 67. Les FCS « Les facteurs clés de succès constituent la logique de toute analyse de l’environnement.
- 68. (5 + 1) VS ……
- 69. Etude de cas Jurassic Toys
- 70. B. Analyse Interne
- 71. Analyse Interne Diagnostic Fonctionnel La Chaîne de valeur Capacité stratégique et RBV L’intention Stratégique Culture &
- 72. 1. Le Diagnostic Fonctionnel
- 73. Le Diagnostic Fonctionnel Principe : analyse des forces et faiblesses par fonction. Il s'agit d'opposer les
- 74. Diagnostic Fonctionnel
- 75. 2. Diagnostiquer la capacité stratégique, La Chaîne de Valeur
- 76. La chaîne de valeur La chaîne de valeur décrit les différentes étapes qui déterminent la capacité
- 77. L a chaîne de valeur
- 78. La filière C’est l’ensemble des liens inter organisationnels et des activités qui sont nécessaires à la
- 79. La filière
- 80. 3. La Capacité Stratégique
- 81. La Capacité Stratégique
- 82. Les Ressources & Compétences Replacer la démarche stratégique de l’extérieur vers l’intérieur de l’organisation Exercice de
- 83. TRC & Barney’s, 1991 Utility : utile pour l’organisation Namely : un savoir Value : valeur
- 84. Connaissances & Management La connaissance, une ressource stratégique La connaissance, source d’avantage concurrentiel La connaissance, de
- 85. KM ( Crié, 2003) La gestion des connaissances ou Knowledge Management (KM) se définit comme le
- 86. KM « KM is the process through which organizations generate value from their intellectual and knowledge-based
- 87. Caractéristiques du KM Le KM n’est pas un concept fondé sur les technologies de l’information, c’est
- 88. 4. L’intention Stratégique
- 89. Le gouvernement de l’entreprise Il désigne les structures et les systèmes de contrôle qui définissent les
- 90. La Responsabilité sociale de l’entreprise Elle définit de quelle manière une organisation excède ses obligations minimales
- 91. Les parties prenantes
- 92. 5. Culture & Stratégie
- 93. La Culture Organisationnelle Elle peut être définie comme l’ensemble des croyances et des convictions partagées par
- 94. Influence de la Culture sur la Stratégie
- 95. … Analyse interne & Externe : Le SWOT
- 96. SWOT
- 97. … Et en Plus
- 98. Veille Concurrentielle & IE « activité continue et en grande partie itérative visant à une surveillance
- 99. Etude De Cas IBM
- 100. Les Choix Stratégiques Partie II
- 101. Plan Partie II Les stratégies Concurrentielles (segmentation stratégique, stratégie génériques , conservation de l’avantage concurrentiel )
- 102. A. Stratégies concurrentielles
- 103. Préambule Comment positionner l’organisation par rapport à ses concurrents ? Quelles stratégie concurrentielles adopter pour obtenir
- 104. 1.La Segmentation Stratégique
- 105. La segmentation DAS ou strategic business unit (SBU) est une sous-partie de l’organisation à laquelle il
- 106. Les critères de segmentation stratégique
- 107. Segmentation stratégique & Segmentation marketing
- 109. 2. Les stratégies Génériques
- 110. Définition … Appelées … également stratégies concurrentielles sont des approches qui permettent d’établir un avantage concurrentiel
- 111. Les Stratégies Génériques Porter, 1982
- 112. La Stratégie De Prix La stratégie de prix consiste à proposer une offre dont la valeur
- 113. La Stratégie De Différentiation La stratégie de différentiation consiste à proposer une offre dont la valeur
- 114. Stratégie d’épuration C’est stratégie de différentiation vers le bas La stratégie d’épuration consiste à proposer pour
- 115. Stratégie de Sophistication C’est une stratégie de différentiation vers le haut La stratégie de sophistication consiste
- 116. La Stratégie Hybride La stratégie hybride consiste à proposer simultanément un surcroît de valeur et une
- 117. Les Stratégies De Focalisation La stratégie de focalisation ou stratégie de niche consiste à proposer une
- 118. Les Stratégies Vouées à l’échec Augmenter le prix sans accroître la valeur perçue par les clients
- 119. 3. Conserver l’avantage concurrentiel
- 120. Avantage concurrentiel Pour conserver un avantage concurrentiel , il est nécessaire de détenir des capacités stratégiques
- 121. La nature de l’avantage concurrentiel Conserver un avantage de prix Conserver un avantage de différentiation Verrouiller
- 122. Conserver un avantage de prix Accepter des marges réduites (augmenter les volumes ou détecter des synergies
- 123. Conserver un avantage de Différentiation Rendre la différentiation difficile (complexité et ambigüité causale) Utiliser des ressources
- 124. Verrouillage du marché Imposer un standard propriétaire Investir au début du cycle de maturité Défendre sa
- 125. Résister à des concurrents à Bas Prix Construire de multiples sources de différentiation S’assurer que la
- 126. Les manœuvres stratégiques & avantage concurrentiel L’imitation Le repositionnement stratégique Bloquer un avantage au premier entrant
- 127. B. Les Orientations Stratégiques
- 128. Les orientations Nous nous intéressons aux choix concernant le périmètre d’activité de l’organisation dans son ensemble
- 129. La pénétration de marché La pénétration du marché consiste à accroître la part de marché détenue
- 130. La consolidation La consolidation consiste à défendre la position d’une organisation sur ses marchés actuels en
- 131. Le développement de produits Le développement de produits consiste à proposer une offre nouvelle sur les
- 132. Le développement de marchés Le développement de marchés consiste à proposer l’offre existante sur de nouveaux
- 133. La diversification La diversification consiste pour une entreprise à s’engager sur des domaines d’activité dans lesquels
- 134. …. La synergie La diversification accroît l’efficience, il s’agit de profiter de synergie Une synergie correspond
- 135. La diversification liée La diversification liée correspond à un développement vers de nouvelles activités qui présentent
- 136. Les diverses formes de la diversification liée L’intégration verticale : =) L’intégration vers l’amont =) L’intégration
- 137. L’intégration verticale L’intégration verticale désigne le développement vers des activités adjacentes de la filières que ce
- 138. L’intégration vers l’amont L’intégration vers l’amont consiste en un développement vers les étapes situées en amont
- 139. L’intégration vers l’aval L’intégration vers l’aval consiste en un développement vers les étapes situées en aval
- 140. L’intégration horizontale L’intégration horizontale consiste en un développement vers des activités qui sont concurrentes ou complémentaires
- 141. La diversification conglomérale La diversification conglomérale correspond au développement d’activités qui ne présentent aucun point commun
- 142. La performance des DAS Nous pouvons accroitre la performance des DAS de quatre manières différentes :
- 143. Les matrices de gestion de portefeuille L’analyse du portefeuille reste une méthode largement utilisée Elle favorise
- 145. La matrice BCG La matrice BCG positionne chacun des DAS selon leur part de marché relative
- 146. La matrice BCG Les hypothèses du BCG Dès lors qu’il existe, sur un segment stratégique, des
- 147. La matrice BCG
- 148. Limites et champ d’application des matrices BCG Quelques limites : Elle se fonde sur des hypothèses
- 149. La matrice Attraits/Atouts (McKinsey) La matrice attraits/atouts positionne chacun des DAS selon l’attrait de leur marché
- 150. La matrice de McKinsey Elle est construite à partir de deux variables : · la position
- 152. Limites et champs d’application du modèle McKinsey Quelques limites : Il met en avant la différenciation
- 153. C. Les modalités De Développement
- 154. L’internationalisation Déterminer le potentiel d’internationalisation de différents marchés Identifier les sources d’avantage concurrentiel liées çà l’international
- 155. Internationalisation Chercher et développer de nouveaux marchés dans différentes zones géographiques Les facteurs d’internationalisation : le
- 156. Les stratégies internationales Le dilemme global-local désigne l’arbitrage entre standardisation internationale des offres ou leur adaptation
- 157. Entrepreneuriat La création et la reprise d’entreprises L’entrepreneuriat, l’équipreneuriat et l’intrapreneuriat Les structures d’accompagnement (incubateurs et
- 158. L’entrepreneur l'entrepreneur est au cœur du phénomène entrepreneurial et sa volonté d'entreprendre repose sur l'envie d'imaginer,
- 159. Innovation L’innovation implique la conversion de nouvelles connaissances dans un nouveau produit, un nouveau service ou
- 160. Modèle économique Un modèle économique ou un Business Model décrit la structure de l’offre d’une organisation,
- 161. Croissance Interne La croissance interne ou croissance organique consiste à développer les stratégies à partir des
- 162. Croissance Interne Développement et exploitation des ressources internes Exploitation de l’existant Développement d’une gamme de produits
- 163. Croissance Externe L ’entreprise recherche à l ’extérieur ses relais de croissances Fusions & acquisition -
- 164. Stratégie d’acquisition STRATEGIE D'ACQUISITION = Stratégie de diversification STRATEGIE D'ACQUISITION Notion Financière STRATEGIE DE DIVERSIFICATION Notion
- 165. Stratégie d’acquisition 2 formes: Stratégie d ’acquisition primaire Stratégie d ’acquisition secondaire
- 166. Stratégie d’acquisition STRATEGIE D ’ACQUISITION PRIMAIRE: Approche capitalistique Stratégie d ’accumulation de valeurs avec une approche
- 167. Stratégie d’acquisition STRATEGIE D ’ACQUISITION SECONDAIRE Approche plus marketing Acquisition de moyens pour soutenir une stratégie
- 168. Stratégie d’acquisition DIFFERENTS TYPES D'ACQUISITION LA FUSION | LA FUSION cession | L'APPORT D'ACTIFS
- 169. Stratégie d’alliance ASSOCIATION SYNERGIQUE DE MOYENS Pas de rachat, pas de participation croisée Chaque partenaire garde
- 171. Скачать презентацию