Management stratуgique

Содержание

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4


Choix Stratégiques

Diagnostic Externe & Interne

Déploiement Stratégique

Etude de cas

Stratégie &
Management
Stratégique

4 Choix Stratégiques Diagnostic Externe & Interne Déploiement Stratégique Etude de cas Stratégie & Management Stratégique

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Partie I

La stratégie
Le management stratégique
Les courants ou écoles de pensées
Analyse externe
Etude de

Partie I La stratégie Le management stratégique Les courants ou écoles de
cas : Jurassic Toys
Analyse Interne
Etude de cas

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Définition de la notion de stratégie


Étymologie du mot :
Stratégie, du grec

Définition de la notion de stratégie Étymologie du mot : Stratégie, du
Strategos : le général
STRATEGOS (grec)
Stratos : armée, multitude, expédition
Agos : Celui qui conduit

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Qu’est ce que la stratégie ?

Élaborer la stratégie, c’est choisir les domaines

Qu’est ce que la stratégie ? Élaborer la stratégie, c’est choisir les
d’activité dans lesquels l’entreprise entend être présente et allouer des ressources qui engagent l’entreprise dans le long terme.
Dans chacun de ses domaines d’activité, il s’agira de définir un positionnement à même de permettre la constitution d’un avantage sur ses concurrents.

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Définition

« Ensemble des décisions qui visent à orienter de façon déterminante et pour

Définition « Ensemble des décisions qui visent à orienter de façon déterminante
le long terme les activités et structures de l’organisation, avec pour objectifs la réponse aux attentes des parties prenantes, l’obtention d’un avantage concurrentiel et la création de valeur pour les clients »

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La stratégie est un compromis…

… entre ce que l’entreprise veut faire, ce

La stratégie est un compromis… … entre ce que l’entreprise veut faire,
qu’elle peut faire et ce qu’elle est autorisée à faire…
Valeurs, buts,
objectifs des dirigeants

Compétences, ressources, forces et faiblesses de l’entreprise

STRATEGIE

Opportunités et menaces de l’environnement

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Terminologie en Stratégie

Mission: expression du but général de l’organisation
Vision ou intention stratégique

Terminologie en Stratégie Mission: expression du but général de l’organisation Vision ou
: l’état futur souhaité par l’organisation
But: intention cohérente avec la mission, qualitative
Objectif: Quantification ou intention plus précise
Modèle: combinaison de facteurs qui sous-tendent la stratégie
Capacité stratégique : Ressources, activités, processus qui permettent d’obtenir un avantage concurrentiel.
Contrôle stratégique : permet de vérifier le degré de réalisation des buts et des objectifs
Modèle économique : combinaison de tout les facteurs (techniques, commerciaux, …etc.) qui sous-tend le fonctionnement d’une organisation

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Les niveaux de la stratégie
Niveau Corporate
Niveau Business

Stratégie de l’entreprise

Stratégie par Domaine d’activité

Décisions

Les niveaux de la stratégie Niveau Corporate Niveau Business Stratégie de l’entreprise
opérationnelles

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Les deux niveaux Clefs : Corporate & Business


Corporate

Business

Mission, métier, valeurs ?

Evolution du

Les deux niveaux Clefs : Corporate & Business Corporate Business Mission, métier,
portefeuille d’A

Synergies

Compétences distinctives

Identité vis-à-vis de l’extérieur

Engagement dans l’activité

Cibles/segments sur les DAS

Mode de développement

Compétences distinctives

Lien avec les autres DAS

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Décisions opérationnelles Vs Décisions Stratégiques(Kalika & Orsoni, 2006)

Décisions opérationnelles Vs Décisions Stratégiques(Kalika & Orsoni, 2006)

Слайд 12

De la stratégie au Management Stratégique

La stratégie est produite par des processus

De la stratégie au Management Stratégique La stratégie est produite par des
de prise de décision qui sont fortement influencés par la structure de l’entreprise
Le métier du dirigeant est le « management stratégique », défini comme la gestion des interactions entre stratégie, structure, décision et identité.

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Le tétraèdre du management stratégique

La stratégie
La structure est définie comme l’ensemble des

Le tétraèdre du management stratégique La stratégie La structure est définie comme
fonctions assurées par les individus ou les équipes de l’entreprise, relation entre fonctions.
Décision : en fonction de solutions, création de solutions
Identité : la culture de l’entreprise est la manifestation visible de cette notion.

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Le management stratégique

… Souligne l’importance des managers dans la stratégie…
… Le management

Le management stratégique … Souligne l’importance des managers dans la stratégie… …
stratégique inclut le diagnostic stratégique, les choix stratégiques et le déploiement stratégique

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Les composantes du management stratégique

Diagnostic Stratégique
Environnement Capacité
Intention
Culture
Déploiement Stratégique
Processus
Organisation
Ressources
Changement
Pratique

Choix Stratégiques
Concurrence
Orientations
International
Innovation
Evaluation

Les composantes du management stratégique Diagnostic Stratégique Environnement Capacité Intention Culture Déploiement

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Le Diagnostic Stratégique
… Consiste à comprendre l’impact stratégique de l’environnement externe, de

Le Diagnostic Stratégique … Consiste à comprendre l’impact stratégique de l’environnement externe,
la capacité stratégique de l’organisation (ses ressources et compétences) et des attentes et influence des parties prenantes

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Choix Stratégiques
… Incluent la sélection des stratégies futures, que ce soit au

Choix Stratégiques … Incluent la sélection des stratégies futures, que ce soit
niveau de l’entreprise ou à celui des domaines d’activité stratégique, ainsi que l’identification des orientations et des modalités de développement

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Le Déploiement Stratégique
… consiste à mettre la stratégie en pratique … une

Le Déploiement Stratégique … consiste à mettre la stratégie en pratique …
stratégie n’existe qu’à partir du moment où elle est effectivement mise en œuvre et traduite en actions opérationnelles.

Слайд 19

Stratégie Délibérée


La planification stratégique : c’est un processus formalisé de

Stratégie Délibérée La planification stratégique : c’est un processus formalisé de prise
prise de décisions qui élabore une représentation voulue de l’état futur de l’entreprise et qui spécifie les modalités de mise en œuvre de cette volonté.

Objectifs

Mise en oeuvre

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Stratégie Émergente


Stratégie délibérée

Stratégie

Expérience, Hasard, essais-erreurs (apprentissage)

Vision

Stratégie réalisée

Stratégie émergente

Stratégie Émergente Stratégie délibérée Stratégie Expérience, Hasard, essais-erreurs (apprentissage) Vision Stratégie réalisée Stratégie émergente

Слайд 21

Évaluation d’une stratégie

Pertinence : Désigne le degré d’adéquation entre un choix stratégique

Évaluation d’une stratégie Pertinence : Désigne le degré d’adéquation entre un choix
et les conclusion du diagnostic stratégique
Faisabilité : Désigne la performance attendue d’un choix stratégique. Elle se mesure au travers des gains (bénéfices espérer de ce choix), les risques ( en cas d’échec la probabilité) et les réactions des parties prenantes.
Acceptabilité : Désigne la capacité de l’entreprise à acquérir et déployer les ressources et compétences nécessaires à la mise en œuvre d’un choix stratégique donné.

Слайд 22

Les courants de pensées Mintzberg and All, 1999
École de la conception
École de la

Les courants de pensées Mintzberg and All, 1999 École de la conception
planification
École du positionnement
École entrepreneuriale
École cognitive
École de l’apprentissage
École du Pouvoir
École culturelle
École environnementale
École de la configuration

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École de la conception
Élaboration de la stratégie comme processus de conception
C’est le

École de la conception Élaboration de la stratégie comme processus de conception
point de vue le plus influent sur le processus d’élaboration de la stratégie
L’école de la conception propose un modèle stratégique qui cherche à atteindre un point de correspondance entre les différentes capacités intérieures et les possibilités extérieures.
…. Et bien sûr le SWOT …..LCAG (1965, HBS)
Chandler (1962), Sleznick (1957)

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Fondements Ecole de la conception

L’action découle du raisonnement
La responsabilité de cette

Fondements Ecole de la conception L’action découle du raisonnement La responsabilité de
maîtrise et de cette réflexion appartient au chef d’entreprise
Le modèle d’élaboration de la stratégie doit demeurer simple et informel
Les stratégies doivent être sui generis
Le processus de conception arrive à son terme lorsque la stratégie parvient à être entièrement formulée comme perspective
Les stratégies doivent être explicites
Après formulation, ces stratégies, uniques, mûres, explicites et simples peuvent être appliquées.

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Le Diagnostic Stratégique

Part 1

Le Diagnostic Stratégique Part 1

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Le Diagnostic Stratégique

A. Analyse externe : Le macroenvironnement, l’industrie, les concurrents et

Le Diagnostic Stratégique A. Analyse externe : Le macroenvironnement, l’industrie, les concurrents
les marchés, et les menaces et opportunités.
B. Analyse interne : Capacité stratégique ( les ressources et compétences, les connaissances organisationnelles,…etc.)

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A. Analyse Externe

A. Analyse Externe

Слайд 28

Analyse Externe
Analyse du macroenvironnement au travers d’une analyse PESTEL
Analyse de l’industrie, Intensité

Analyse Externe Analyse du macroenvironnement au travers d’une analyse PESTEL Analyse de
concurrentielle : Porter 1982
Les groupes stratégiques
Les FCS

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Analyse du secteur d’activité

Analyse du secteur d’activité

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1. Macroenvironnement
PESTEL

2. Industrie & Intensité concurrentielle
Porter 5 (+1)

3. Groupes Stratégiques

4. Menaces &

1. Macroenvironnement PESTEL 2. Industrie & Intensité concurrentielle Porter 5 (+1) 3.
Opportunités
FCS

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1.Le modèle PESTEL

1.Le modèle PESTEL

Слайд 32

Le modèle PESTEL
… Répartit les influences environnementales en six grandes catégories :

Le modèle PESTEL … Répartit les influences environnementales en six grandes catégories
politiques, économiques, sociologiques, technologiques, écologiques et légales
… c’est également un outil

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PESTEL & Variables Pivot

Ce sont les facteurs susceptibles d’affecter significativement la structure

PESTEL & Variables Pivot Ce sont les facteurs susceptibles d’affecter significativement la
d’une industrie ou d’un marché
Quelques variables pivot : orientations idéologiques, politiques budgétaires, évolution démographique, ….
Exemple : construction informatique
Développements technologiques

Слайд 36

Limites du PESTEL
Il reste insuffisant et limité en terme d’analyse
Nécessité de déterminer

Limites du PESTEL Il reste insuffisant et limité en terme d’analyse Nécessité
quel est l’impact spécifique de ces influences externes sur l’industrie et sur le marché

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2. Secteur, Industrie, & Dynamique concurrentielles

2. Secteur, Industrie, & Dynamique concurrentielles

Слайд 38

Intensité Concurrentielle
Analyse de la structure de l’industrie peut être stratégique
Identification des

Intensité Concurrentielle Analyse de la structure de l’industrie peut être stratégique Identification
forces de la concurrence : stabilité pour l’organisation
Evolution de la concurrence : s’adapter

Слайд 39

Définition & Typologie des secteurs

L’industrie, le secteur, « le champ concurrentiel pertinent » est

Définition & Typologie des secteurs L’industrie, le secteur, « le champ concurrentiel
« l’échelle » privilégiée en stratégie
Le problème de délimitation des frontières
1ère définition : « ensemble des entreprises qui fabriquent des produits étroitement substituables »
2ème définition « ensemble d’entreprises pratiquant des métiers suffisamment proches pour donner lieu à des affrontements concurrentiels »

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Identification des industries clefs


Critères d’offre

Critères de demande

Ensemble de technologies relativement homogènes

Ensemble d’application

Identification des industries clefs Critères d’offre Critères de demande Ensemble de technologies
homogènes
(usages)

Ensemble d’entreprises qui produisent des biens ou services proches

Ensemble d’acheteurs homogènes

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Eléments de typologie

Eléments de typologie

Слайд 42

Le modèle de PORTER 5 (+1)

Le modèle de PORTER 5 (+1)

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Le modèle de PORTER
La démarche de PORTER :
☞ Dans un domaine concurrentiel

Le modèle de PORTER La démarche de PORTER : ☞ Dans un
avec des éléments dynamiques
☞ Met en relation l'entreprise avec son environnement
☞ Domaine essentiel : le secteur

Слайд 44

Le modèle de PORTER

Définition d’un secteur :
Un secteur se compose du

Le modèle de PORTER Définition d’un secteur : Un secteur se compose
groupe de firmes qui fabriquent des produits étroitement substituables et relevant des mêmes technologies de base.

Secteur et état de concurrence
La concurrence ne se manifeste pas uniquement dans le jeu des concurrents eux-mêmes. Elle dépasse de loin le seul comportement des concurrents existants.

L'état de concurrence qui existe dans un secteur dépend de 5 forces.

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Le modèle de PORTER

Le modèle de PORTER

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Le modèle de PORTER

① La menace de nouveaux entrants :
La menace de

Le modèle de PORTER ① La menace de nouveaux entrants : La
nouveaux entrants dans une économie apportent de nouvelles capacités, le désir de conquérir des parts de marchés et quelques fois certaines ressources.
Cette menace dépendra de l’importance des barrières à l’entrée qui peuvent exister et de la réaction des entreprises existantes

Слайд 48

Le modèle de PORTER

Les économies d’échelles :
Elles correspondent à une réduction du

Le modèle de PORTER Les économies d’échelles : Elles correspondent à une
coût unitaire des biens ou services, liées à l’augmentation du nombre d’unités produites.

L’intensité capitalistique :
Elle correspond au capital qu’il est nécessaire d’investir pour pénétrer une industrie surtout si ce capital est irrécupérable ou risqué.

Les coûts de transfert :
Les coûts immédiats que doit supporter l'acheteur pour passer du produit d'un fournisseur à celui d'un autre.
Exemple : coût de recherche de nouvelles sources d’approvisionnement.

Les barrières à l’entrée :

Слайд 49

Le modèle de PORTER

La différenciation :
Elle consiste essentiellement à proposer aux clients

Le modèle de PORTER La différenciation : Elle consiste essentiellement à proposer
une offre significativement différente des concurrents, soit plus élaborée et plus chère, soit plus simple et meilleur marché.

L’accès aux circuits de distribution :
Les firmes existantes desservent déjà les circuits de distribution pour le produit voire les verrouillent. La nouvelle firme doit s’assurer qu’elle aura accès à ces circuits.

Les désavantages de coûts indépendants de la production :
Il s’agit d’avantages que ne peuvent reproduire les nouveaux entrants, quelles que soient leur taille et les économies d’échelle qu’ils ont. Exp. : La propriété technologique d’un produit (le brevet), un accès favorable aux matières premières, des emplacements favorables, etc.

Слайд 50

Le modèle de PORTER
Les conditions qui indiquent qu'une riposte va avoir

Le modèle de PORTER Les conditions qui indiquent qu'une riposte va avoir
lieu sont les suivantes :
un passé de ripostes vigoureuses à l'égard des entrants
des firmes établies qui disposent de ressources importantes pour réagir
des firmes établies, très engagées, qui ont des actifs très important immobilisés
un croissance lente du secteur qui limite la capacité d'absorption.
La capacité de riposte :

Слайд 51

Le modèle de PORTER
② La menace des produits ou services de substitution

Le modèle de PORTER ② La menace des produits ou services de
:
Toutes les firmes d'un secteur sont en concurrence avec des secteurs qui fabriquent des produits de remplacement ⇨ Cela limite le rendement potentiel du secteur et imposent un plafond aux prix pratiqués.

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Le modèle de PORTER

③ L’intensité de la rivalité entre les concurrents:
Les organisations

Le modèle de PORTER ③ L’intensité de la rivalité entre les concurrents:
doivent évaluer l’intensité de la rivalité qui les oppose à leurs concurrents directs. Dans certains secteurs, la rivalité est qualifiée de âpre ou acharnée tandis que dans d’autres, elle reste polie ou de courtoisie.
Plusieurs forces peuvent avoir un impact sur la rivalité entre les concurrents :

Слайд 53

Le modèle de PORTER

L’équilibre des forces :

Des coûts fixes élevés (forte intensité

Le modèle de PORTER L’équilibre des forces : Des coûts fixes élevés
capitalistique par ex) :

Le taux de croissance du marché :

La différenciation entre les offres des concurrents :

Les barrières à la sortie :

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Le modèle de PORTER

④ et ⑤ : le pouvoir de négociation des

Le modèle de PORTER ④ et ⑤ : le pouvoir de négociation
clients et des fournisseurs
Toute organisation doit se procurer des ressources afin de proposer des biens ou des services. Les relations avec les fournisseurs (en amont) et les clients (en aval) peuvent réduire les marges de manœuvre d’une organisation, notamment par la diminution du degré de liberté en termes de choix stratégiques.
L’analyse consiste donc à identifier le pouvoir de négociation de l’organisation par rapport à celui de ses clients et fournisseurs.

Слайд 55

Le modèle de PORTER

Ils sont concentrés :
Moins une organisation a de clients,

Le modèle de PORTER Ils sont concentrés : Moins une organisation a
plus le pouvoir de négociation de chacun d’entre eux est fort.

Multiples sources d’approvisionnement de substitution
La conséquence inéluctable est une mise en concurrence des fournisseurs ou des entreprises.

Le coût de transfert est faible :
Il s’agit du coût supporté par le client lorsqu’il change de fournisseur.

Le pouvoir de négociation des clients est particulièrement élevé lorsque :

Menace réelle d’intégration vers l’amont :
Ce sont par exemple les marques lancées par les chaînes de grande distribution qui viennent concurrencer celles de leurs fournisseurs.

Слайд 56

Le modèle de PORTER

Ils sont concentrés :
La réciproque est vraie.

La réputation que

Le modèle de PORTER Ils sont concentrés : La réciproque est vraie.
le fournisseur a réussi à se construire est forte

Les coûts de transferts sont élevés :
Par exemple, lorsque les procédés de fabrication sont dépendants d’une technologie ou d’un composant spécifique ou lorsque les produits sont très différenciés.

Le pouvoir de négociation des fournisseurs est particulièrement élevé lorsque :

Menace réelle d’intégration vers l’aval :
Motorola, fabricant de composants électroniques, a pénétré le marché des téléphones portables.

Une grande dispersion des clients

Слайд 57

Porter + 1 Rôle des pouvoirs publics
Les autorités de régulation ont le pouvoir

Porter + 1 Rôle des pouvoirs publics Les autorités de régulation ont
de modifier la capacité des organisations à générer du profit et plus globalement d’intervenir dans le jeu concurrentiel
Pouvoir de régulation, protectionnisme, prescription, politique, …

Слайд 58

Limites de F5 + 1

Malgré ses apports indéniables, ce modèle ne favorise

Limites de F5 + 1 Malgré ses apports indéniables, ce modèle ne
pas une analyse stratégique permettant d’identifier les gisements de performance dans un environnement structuré en réseaux
Les entreprises sont parfois impliquées dans différents réseaux interorganisationnels relevant d’activités complètement différentes

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3. Les Groupes Stratégiques

3. Les Groupes Stratégiques

Слайд 60

Les groupes stratégiques
« … réunissent les organisations dont les caractéristiques stratégiques sont

Les groupes stratégiques « … réunissent les organisations dont les caractéristiques stratégiques
semblables, qui suivent des stratégies comparables ou qui s’appuient sur les mêmes facteurs de concurrence »
La méthode des groupes stratégiques permet d’analyser la concurrence intragroupe et intergroupe, ainsi que les barrières à la mobilité entre groupes

Слайд 61

Les Groupes Stratégiques selon Porter 1982

Les Groupes Stratégiques selon Porter 1982

Слайд 63

4. Opportunités & Menaces

4. Opportunités & Menaces

Слайд 64

Les Menaces & Opportunités

Les espaces stratégiques permettent d’identifier les opportunités ….
Déceler les

Les Menaces & Opportunités Les espaces stratégiques permettent d’identifier les opportunités ….
opportunités et les menaces issues de l’environnement pour identifier les FCS : éléments que l’entreprise doit maîtriser si elle veut réussir sur un secteur donné

Слайд 65

Les Espaces Stratégiques
Un espace stratégique est une opportunité de marché insuffisamment exploitée

Les Espaces Stratégiques Un espace stratégique est une opportunité de marché insuffisamment
par les concurrents
Ce sont les zones « vierges » en termes de groupes stratégiques

Слайд 66

Les opportunités & Espaces Stratégiques
Investir les industries de substitution
Repérer les nouveaux groupes

Les opportunités & Espaces Stratégiques Investir les industries de substitution Repérer les
stratégiques
Disséquer les filières d’achat
Enrichir les offres complémentaires
Renverser les valeurs établies
Anticiper les évolutions

Слайд 67

Les FCS
« Les facteurs clés de succès constituent la logique de toute analyse

Les FCS « Les facteurs clés de succès constituent la logique de
de l’environnement. Ce sont les éléments de l’environnement dont la maîtrise permet de surpasser la concurrence. On peut les identifier par hiérarchisation des (5+1) forces de concurrence »
Les FCS correspondent aux facteurs permettant de contre carrer les (5+1)

Слайд 68

(5 + 1) VS ……

(5 + 1) VS ……

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Etude de cas Jurassic Toys

Etude de cas Jurassic Toys

Слайд 70

B. Analyse Interne

B. Analyse Interne

Слайд 71

Analyse Interne
Diagnostic Fonctionnel
La Chaîne de valeur
Capacité stratégique et RBV
L’intention Stratégique
Culture & Stratégie

Analyse Interne Diagnostic Fonctionnel La Chaîne de valeur Capacité stratégique et RBV

Слайд 72

1. Le Diagnostic Fonctionnel

1. Le Diagnostic Fonctionnel

Слайд 73

Le Diagnostic Fonctionnel

Principe : analyse des forces et faiblesses par fonction.
Il s'agit d'opposer

Le Diagnostic Fonctionnel Principe : analyse des forces et faiblesses par fonction.
les forces et les faiblesses de l'entreprise.
Ex : les forces de l'entreprise peuvent être sa renommée, ses compétences techniques ou technologiques, son ou ses produits, le style de management…Ces faiblesses seront par exemple une main d'œuvre vieillissante ou mal formée, des problèmes de qualité de la production…
Ex : Commercial : politique marketing 

Слайд 74

Diagnostic Fonctionnel

Diagnostic Fonctionnel

Слайд 75

2. Diagnostiquer la capacité stratégique, La Chaîne de Valeur

2. Diagnostiquer la capacité stratégique, La Chaîne de Valeur

Слайд 76

La chaîne de valeur

La chaîne de valeur décrit les différentes étapes qui

La chaîne de valeur La chaîne de valeur décrit les différentes étapes
déterminent la capacité d’une organisation à obtenir un avantage concurrentiel en proposant une offre valorisée par ses clients.
Les fonctions primaires assurent l’offre de produits ou de services et sont donc directement impliquées dans la création de valeur. Les fonctions de soutien améliorent l’efficacité ou l’efficience des fonctions primaires.

Слайд 77

L a chaîne de valeur

L a chaîne de valeur

Слайд 78

La filière

C’est l’ensemble des liens inter organisationnels et des activités qui sont

La filière C’est l’ensemble des liens inter organisationnels et des activités qui
nécessaires à la création d’un produit ou d’un service
… On parle également de gisement de valeur, c’est une zone de la filière dans laquelle les profits sont particulièrement élevés.

Слайд 79

La filière

La filière

Слайд 80

3. La Capacité Stratégique

3. La Capacité Stratégique

Слайд 81

La Capacité Stratégique

La Capacité Stratégique

Слайд 82

Les Ressources & Compétences

Replacer la démarche stratégique de l’extérieur vers l’intérieur de

Les Ressources & Compétences Replacer la démarche stratégique de l’extérieur vers l’intérieur
l’organisation
Exercice de diagnostic stratégique de l’avantage concurrentiel des ressources
Identifier, protéger, exploiter et créer des ressources rares
Avènement d’une nouvelle économie basées sur les ressources et compétences

Слайд 83

TRC & Barney’s, 1991

Utility : utile pour l’organisation
Namely : un savoir
Value :

TRC & Barney’s, 1991 Utility : utile pour l’organisation Namely : un
valeur intrinsèque
Rarity : rare, procuration avantage concurrentiel
Difficulty of imitation : non imitable
Unavailability of substitutes : non substituable

Слайд 84

Connaissances & Management

La connaissance, une ressource stratégique
La connaissance, source d’avantage concurrentiel
La connaissance,

Connaissances & Management La connaissance, une ressource stratégique La connaissance, source d’avantage
de l’individu à l’organisation : processus d’apprentissage
La connaissance, dichotomie : tacite Vs Explicite

Слайд 85

KM ( Crié, 2003)

La gestion des connaissances ou Knowledge Management (KM) se définit comme

KM ( Crié, 2003) La gestion des connaissances ou Knowledge Management (KM)
le processus de capture et d’enregistrement de l’expertise collective d’une entreprise quel que soit l’endroit où cette dernière réside (les bases de données internes ou externes, les documents de toute nature et format ainsi que dans la « tête des individus ») puis de sa redistribution là où elle est susceptible de produire les meilleurs profits.

Слайд 86

KM
« KM is the process through which organizations generate value from their intellectual

KM « KM is the process through which organizations generate value from
and knowledge-based assets»
Exemples : Accenture, …etc

Слайд 87

Caractéristiques du KM
Le KM n’est pas un concept fondé sur les

Caractéristiques du KM Le KM n’est pas un concept fondé sur les
technologies de l’information, c’est un processus adapté aux exigences et à la stratégie de l’entreprise; Il en résulte que le KM ne doit pas être dissocié des objectifs stratégiques de l’entreprise;
Si les NTIC peuvent et doivent aider le KM, elles ne sont pas le point de départ d’un projet KM;
les décisions du KM doivent être fondées sur Qui (les acteurs), Quoi (la connaissance, les compétences), et Pourquoi (les objectifs de l’entreprise), et Le Comment (technologies à utiliser) ne doit venir qu’après.

Слайд 88

4. L’intention Stratégique

4. L’intention Stratégique

Слайд 89

Le gouvernement de l’entreprise
Il désigne les structures et les systèmes de contrôle

Le gouvernement de l’entreprise Il désigne les structures et les systèmes de
qui définissent les responsabilités des managers à l’égard des parties prenantes d’une organisation
Les principales raisons de l’importance croissante du GE : séparation entre la possession et le management des organisations, scandales et responsabilité des entreprises vis-à-vis des ayants droit.

Слайд 90

La Responsabilité sociale de l’entreprise

Elle définit de quelle manière une organisation excède

La Responsabilité sociale de l’entreprise Elle définit de quelle manière une organisation
ses obligations minimales envers les différentes parties prenantes.
L’intention stratégique d’une organisation présente une dimension éthique. Plusieurs positions peuvent être adoptées en termes de RSE. Les managers peuvent également être confrontés à des dilemmes éthiques si leurs valeurs personnelles entrent en conflit avec les actions de l’organisation

Слайд 91

Les parties prenantes

Les parties prenantes

Слайд 92

5. Culture & Stratégie

5. Culture & Stratégie

Слайд 93

La Culture Organisationnelle

Elle peut être définie comme l’ensemble des croyances et des

La Culture Organisationnelle Elle peut être définie comme l’ensemble des croyances et
convictions partagées par les membres d’une organisation qui déterminent inconsciemment et implicitement la représentation que celle-ci se fait d’elle-même et de son environnement.

Слайд 94

Influence de la Culture sur la Stratégie

Influence de la Culture sur la Stratégie

Слайд 95

… Analyse interne & Externe : Le SWOT

… Analyse interne & Externe : Le SWOT

Слайд 97

… Et en Plus

… Et en Plus

Слайд 98

Veille Concurrentielle & IE

« activité continue et en grande partie itérative visant

Veille Concurrentielle & IE « activité continue et en grande partie itérative
à une surveillance active de l’environnement technologique, commerciale, etc., pour anticiper les évolutions » (AFNOR,1998).
un ensemble de moyens et de méthodes informationnels visant à améliorer l’Identification, la Collecte, la Circulation, la Communication, la Protection et l’Utilisation des informations qui sont associées aux processus décisionnels des organisations.

Слайд 99

Etude De Cas

IBM

Etude De Cas IBM

Слайд 100

Les Choix Stratégiques

Partie II

Les Choix Stratégiques Partie II

Слайд 101

Plan Partie II

Les stratégies Concurrentielles (segmentation stratégique, stratégie génériques , conservation de

Plan Partie II Les stratégies Concurrentielles (segmentation stratégique, stratégie génériques , conservation
l’avantage concurrentiel )
Les orientations stratégiques diversification, gestion de portefeuille, stratégies internationales, innovation
Le développement stratégique ( croissance interne, externe, la collaboration)

Слайд 102

A. Stratégies concurrentielles

A. Stratégies concurrentielles

Слайд 103

Préambule
Comment positionner l’organisation par rapport à ses concurrents ?
Quelles stratégie concurrentielles

Préambule Comment positionner l’organisation par rapport à ses concurrents ? Quelles stratégie
adopter pour obtenir un avantage concurrentiel au niveau d’une DAS ?

Слайд 104

1.La Segmentation Stratégique

1.La Segmentation Stratégique

Слайд 105

La segmentation

DAS ou strategic business unit (SBU) est une sous-partie

La segmentation DAS ou strategic business unit (SBU) est une sous-partie de
de l’organisation à laquelle il est possible d’allouer ou retirer des ressources de manière indépendante et qui correspond à une combinaison spécifique de facteurs clés de succès.
La segmentation stratégique consiste à subdiviser l’organisation en DAS.

Слайд 106

Les critères de segmentation stratégique

Les critères de segmentation stratégique

Слайд 107

Segmentation stratégique & Segmentation marketing

Segmentation stratégique & Segmentation marketing

Слайд 109

2. Les stratégies Génériques

2. Les stratégies Génériques

Слайд 110

Définition
… Appelées … également stratégies concurrentielles sont des approches qui permettent d’établir

Définition … Appelées … également stratégies concurrentielles sont des approches qui permettent
un avantage concurrentiel au niveau d’un domaine d’activité stratégique

Слайд 111

Les Stratégies Génériques Porter, 1982

Les Stratégies Génériques Porter, 1982

Слайд 112

La Stratégie De Prix

La stratégie de prix consiste à proposer une offre

La Stratégie De Prix La stratégie de prix consiste à proposer une
dont la valeur perçue est comparable à celle des offres concurrentes, mais à un prix inférieur (effet expérience, minimiser les coûts, stratégie de volume)
Exemple : E. Leclerc & grande distribution, Hyundai, …etc.

Слайд 113

La Stratégie De Différentiation

La stratégie de différentiation consiste à proposer une offre

La Stratégie De Différentiation La stratégie de différentiation consiste à proposer une
dont la valeur perçue est différente de celle des offres des concurrents :
Différentiation vers le haut : Sophistication
Différentiation vers le bas : Epuration

Слайд 114

Stratégie d’épuration

C’est stratégie de différentiation vers le bas
La stratégie d’épuration consiste à

Stratégie d’épuration C’est stratégie de différentiation vers le bas La stratégie d’épuration
proposer pour un prix réduit une offre dont la valeur perçue est inférieure à celle des concurrents
Exemple : H&M, IKEA, Bic, easyJet, Dacia…etc

Слайд 115

Stratégie de Sophistication

C’est une stratégie de différentiation vers le haut
La stratégie de

Stratégie de Sophistication C’est une stratégie de différentiation vers le haut La
sophistication consiste à proposer un produit ou service dont la valeur est jugée supérieure à celles des offres des concurrentes
Exemples : BMW, Apple, Starbuck’s,…etc

Слайд 116

La Stratégie Hybride


La stratégie hybride consiste à proposer simultanément un surcroît de

La Stratégie Hybride La stratégie hybride consiste à proposer simultanément un surcroît
valeur et une réduction de prix par rapport aux offres concurrentes

Слайд 117

Les Stratégies De Focalisation


La stratégie de focalisation ou stratégie de niche consiste

Les Stratégies De Focalisation La stratégie de focalisation ou stratégie de niche
à proposer une offre très fortement différenciée qui ne peut attirer qu’une frange de clientèle.
Exemples : le luxe, LVMH( Louis Vitton,Moët Hennessy

Слайд 118

Les Stratégies Vouées à l’échec

Augmenter le prix sans accroître la valeur perçue

Les Stratégies Vouées à l’échec Augmenter le prix sans accroître la valeur
par les clients
Réduction de la valeur du produit ou du service, accompagnée d’une augmentation du prix
Réduction de valeur pour un prix comparable à celui de la concurrence

Слайд 119

3. Conserver l’avantage concurrentiel

3. Conserver l’avantage concurrentiel

Слайд 120

Avantage concurrentiel

Pour conserver un avantage concurrentiel , il est nécessaire de détenir

Avantage concurrentiel Pour conserver un avantage concurrentiel , il est nécessaire de
des capacités stratégiques difficilement imitables par les concurrents
Peut-on construire un AC durable dans le temps ?
Comment ?

Слайд 121

La nature de l’avantage concurrentiel
Conserver un avantage de prix
Conserver un avantage de

La nature de l’avantage concurrentiel Conserver un avantage de prix Conserver un
différentiation
Verrouiller le marché

Слайд 122

Conserver un avantage de prix

Accepter des marges réduites (augmenter les volumes ou

Conserver un avantage de prix Accepter des marges réduites (augmenter les volumes
détecter des synergies avec d’autres activités)
Gagner une guerre des prix (bénéficier d’une structure de coûts unique)
Réduire les coûts (capacités organisationnelles spécifiques, courbe expérience)
Se focaliser sur certains segments

Слайд 123

Conserver un avantage de Différentiation

Rendre la différentiation difficile (complexité et ambigüité causale)
Utiliser

Conserver un avantage de Différentiation Rendre la différentiation difficile (complexité et ambigüité
des ressources ou compétences intransférables (exemple de l’industrie pharmaceutique et ses chercheurs, club de football et joueurs vedettes)
Réinvestir les marges (exemple de Kellog’s et Mars)

Слайд 124

Verrouillage du marché

Imposer un standard propriétaire
Investir au début du cycle de maturité
Défendre

Verrouillage du marché Imposer un standard propriétaire Investir au début du cycle
sa position
Exemple : IBM, Microsoft, Intel

Слайд 125

Résister à des concurrents à Bas Prix
Construire de multiples sources de différentiation
S’assurer

Résister à des concurrents à Bas Prix Construire de multiples sources de
que la différentiation est perceptible
Réduire l’écart de prix avec les nouveaux entrants
Se focaliser sur les segments de marché les moins sensibles au prix

Слайд 126

Les manœuvres stratégiques & avantage concurrentiel

L’imitation
Le repositionnement stratégique
Bloquer un avantage au premier

Les manœuvres stratégiques & avantage concurrentiel L’imitation Le repositionnement stratégique Bloquer un
entrant
Surmonter les barrières à l’entrée ( Prendre les places fortes, contrecarrer la puissance des concurrents)

Слайд 127

B. Les Orientations Stratégiques

B. Les Orientations Stratégiques

Слайд 128

Les orientations

Nous nous intéressons aux choix concernant le périmètre d’activité de

Les orientations Nous nous intéressons aux choix concernant le périmètre d’activité de
l’organisation dans son ensemble
Décrire les orientations stratégiques possibles : pénétration de marché, consolidation, développement de produits et de marché et enfin la diversification
Comment analyser et gérer un Portefeuille d’activité

Слайд 129

La pénétration de marché

La pénétration du marché consiste à accroître la part

La pénétration de marché La pénétration du marché consiste à accroître la
de marché détenue par l’organisation
Elle s’appuie sur des capacités stratégiques établies et ne nécessite pas l’incursion vers des marchés inconnus.
Deux contraintes : la riposte des concurrents (Accelor Mittal) et les contraintes légales (fusion Gaz de France et Suez 2007)

Слайд 130

La consolidation

La consolidation consiste à défendre la position d’une organisation sur ses

La consolidation La consolidation consiste à défendre la position d’une organisation sur
marchés actuels en maintenant une offre existante.
Elle peut prendre deux formes : La défense de parts de marché et le retrait ou la restructuration de certaines activités

Слайд 131

Le développement de produits

Le développement de produits consiste à proposer une offre

Le développement de produits Le développement de produits consiste à proposer une
nouvelle sur les marchés existants.
Exemple : Sony
Le développement de produits est souvent coûteux et risqué : il implique de nouvelles capacités stratégiques (internet) et il y’a le risque d’échec dans la gestion du projet (EADS-Airbus et le A380).

Слайд 132

Le développement de marchés

Le développement de marchés consiste à proposer l’offre existante

Le développement de marchés Le développement de marchés consiste à proposer l’offre
sur de nouveaux marchés.
Le développement de marché peut prendre trois formes : L’extension vers de nouveaux segments marchés, l’extension vers de nouveaux usages et l’extension géographique.

Слайд 133

La diversification

La diversification consiste pour une entreprise à s’engager sur des domaines

La diversification La diversification consiste pour une entreprise à s’engager sur des
d’activité dans lesquels elle n’est pas encore présente, tant en termes d’offres que de marchés.
Le développement de produits et de marchés impliquent toujours une forme de diversification que ce soit en termes d’offres ou de segments de clientèle.

Слайд 134

…. La synergie

La diversification accroît l’efficience, il s’agit de profiter de synergie
Une

…. La synergie La diversification accroît l’efficience, il s’agit de profiter de
synergie correspond à la situation où deux DAS ou plus sont complémentaires, de telle manière que leur performance combinée est supérieure à la somme de leurs performances individuelles.

Слайд 135

La diversification liée

La diversification liée correspond à un développement vers de nouvelles

La diversification liée La diversification liée correspond à un développement vers de
activités qui présentent des points communs avec des activités existantes.
Exemple : Procter & Gamble, Unilever

Слайд 136

Les diverses formes de la diversification liée
L’intégration verticale :
=) L’intégration vers

Les diverses formes de la diversification liée L’intégration verticale : =) L’intégration
l’amont
=) L’intégration vers l’aval
L’intégration horizontale

Слайд 137

L’intégration verticale
L’intégration verticale désigne le développement vers des activités adjacentes de la

L’intégration verticale L’intégration verticale désigne le développement vers des activités adjacentes de
filières que ce soit vers l’amont ou vers l’aval
Exemple : ExxonMobil

Слайд 138

L’intégration vers l’amont
L’intégration vers l’amont consiste en un développement vers les étapes

L’intégration vers l’amont L’intégration vers l’amont consiste en un développement vers les
situées en amont de l’organisation de la filière
Exemples : Rachat du PSG par Canal +, amélioration de sa position lors de la négociation des droits TV de retransmission de matchs

Слайд 139

L’intégration vers l’aval
L’intégration vers l’aval consiste en un développement vers les étapes

L’intégration vers l’aval L’intégration vers l’aval consiste en un développement vers les
situées en aval de l’organisation de la filière
Exemple : Rachat de Sephora par LVMH (Dior et Guerlain)

Слайд 140

L’intégration horizontale

L’intégration horizontale consiste en un développement vers des activités qui sont

L’intégration horizontale L’intégration horizontale consiste en un développement vers des activités qui
concurrentes ou complémentaires par rapport aux activités existantes
Exemple : Google (cartes, images, courriel) , recherche de synergies et utilisation de la chaîne de valeur pour se diversifier.

Слайд 141

La diversification conglomérale
La diversification conglomérale correspond au développement d’activités qui ne présentent

La diversification conglomérale La diversification conglomérale correspond au développement d’activités qui ne
aucun point commun avec les activités existantes, elle est en opposition avec la diversification liée.
Exemple : Vivendi-Universal

Слайд 142

La performance des DAS

Nous pouvons accroitre la performance des DAS de quatre

La performance des DAS Nous pouvons accroitre la performance des DAS de
manières différentes :
=) la lisibilité
=) la formation & l’accompagnement
=) la mise à disposition de services centraux et de ressources
=) l’intervention

Слайд 143

Les matrices de gestion de portefeuille
L’analyse du portefeuille reste une méthode largement

Les matrices de gestion de portefeuille L’analyse du portefeuille reste une méthode
utilisée
Elle favorise le passage de la réflexion à l’action
=) la matrice dicte la stratégie !

Слайд 145

La matrice BCG

La matrice BCG positionne chacun des DAS selon leur part

La matrice BCG La matrice BCG positionne chacun des DAS selon leur
de marché relative et le taux de croissance de leur marché.
Etoile est DA leader sur un marché en croissance, Dilemme est un DA suiveur sur un marché en croissance, Vache à lait est un DA leader sur un marché mature, Poids mort est un DAS suiveur sur un marché statique ou en déclin

Слайд 146

La matrice BCG

Les hypothèses du BCG
Dès lors qu’il existe, sur un

La matrice BCG Les hypothèses du BCG Dès lors qu’il existe, sur
segment stratégique, des phénomènes d’expérience importants, la domination doit s’exercer par le coût.
La meilleure position est celle qui consiste à avoir le moindre coût (et donc, dans la logique de l’effet d’expérience, à être leader). L’avantage d’un concurrent par rapport aux autres se mesurent alors par l’écart de coût auquel il est arrivé, et donc par sa part de marché comparé à celle du plus gros concurrent (part de marché relative).
Seule la croissance du segment permet à un concurrent ou un autre de modifier sa position concurrentielle. C’est un indicateur quantitatif qui schématise le levier possible (s’il on croit moins vite que le marché, on en perd ses parts ; si l’on croit plus vite, on en gagne).

Слайд 147

La matrice BCG

La matrice BCG

Слайд 148

Limites et champ d’application des matrices BCG

Quelques limites :
Elle se fonde

Limites et champ d’application des matrices BCG Quelques limites : Elle se
sur des hypothèses largement discutable : l’effet d’expérience joue à plein si le coût constitue le seul avantage concurrentiel.
Elle demeure incomplète sur l’analyse de la concurrence avec un intérêt privilégié porté sur le concurrent le plus important et sur la position concurrentielle de l’entreprise étudiée (un seul critère utilisé : la part de marché relative)
La mesure effectuée sur les deux variables du BCG n’a qu’une valeur instantanée qui empêche toute vision dynamique.
Champs d’application :
Elle convient bien aux activités sur lesquelles il convient d'appliquer une stratégie de volume (activités mûres, à innovation technologique faible, avec des produits standardisés dans des marchés de commodités).

Слайд 149

La matrice Attraits/Atouts (McKinsey)

La matrice attraits/atouts positionne chacun des DAS selon l’attrait

La matrice Attraits/Atouts (McKinsey) La matrice attraits/atouts positionne chacun des DAS selon
de leur marché et les atouts concurrentiels de l’organisation sur ce marché.
La matrice permets également de déterminer quelles stratégies doivent être déployées en fonction du positionnement des DAS.

Слайд 150

La matrice de McKinsey

Elle est construite à partir de deux variables :
·

La matrice de McKinsey Elle est construite à partir de deux variables
la position concurrentielle
· la valeur du secteur qui combine la valeur intrinsèque et la valeur relative
Les prescriptions stratégiques sont :
· se développer dans les zones où la valeur de l'activité et la position concurrentielle sont intéressantes,
· se maintenir en rentabilisant dans les zones moyennes du fait de leur valeur ou de leur position concurrentielle, · se retirer partiellement ou totalement des zones faibles.

Слайд 152

Limites et champs d’application du modèle McKinsey

Quelques limites :
Il met en avant

Limites et champs d’application du modèle McKinsey Quelques limites : Il met
la différenciation et les synergies
Il n’est pas du tout opérationnel (alors qu’il est exhaustif)
Il est très subjectif
Il s’agit plus d’une grille de réflexion que d’un modèle permettant de définir une stratégie.
Limites et champs d'application du modèle McKinsey
Il est adapté à des entreprises à activités liées, confrontées à des problèmes de choix dans leurs activités actuelles ou nouvelles.

Слайд 153

C. Les modalités De Développement

C. Les modalités De Développement

Слайд 154

L’internationalisation

Déterminer le potentiel d’internationalisation de différents marchés
Identifier les sources d’avantage concurrentiel liées

L’internationalisation Déterminer le potentiel d’internationalisation de différents marchés Identifier les sources d’avantage
çà l’international
Les stratégies d’internationalisation
Evaluer le potentiel des marchés internationaux

Слайд 155

Internationalisation

Chercher et développer de nouveaux marchés dans différentes zones géographiques
Les facteurs d’internationalisation

Internationalisation Chercher et développer de nouveaux marchés dans différentes zones géographiques Les
: le marché, les coûts, la réglementation et la concurrence
La prospection Globale ou Glabal sourcing
Exemple : Nestlé, Toyota, McDonald’s

Слайд 156

Les stratégies internationales

Le dilemme global-local désigne l’arbitrage entre standardisation internationale des offres

Les stratégies internationales Le dilemme global-local désigne l’arbitrage entre standardisation internationale des
ou leur adaptation aux spécificités locales.
Les stratégies internationales sont : l’exportation simple, l’exportation complexe, l’approche multidomestique et l’approche globale.

Слайд 157

Entrepreneuriat

La création et la reprise d’entreprises
L’entrepreneuriat, l’équipreneuriat et l’intrapreneuriat
Les structures d’accompagnement (incubateurs

Entrepreneuriat La création et la reprise d’entreprises L’entrepreneuriat, l’équipreneuriat et l’intrapreneuriat Les
et pépinières d’entreprises)
La transmission des entreprises ( familiales et autres)
Le risque entreprneurial

Слайд 158

L’entrepreneur

l'entrepreneur est au cœur du phénomène entrepreneurial et sa volonté d'entreprendre repose

L’entrepreneur l'entrepreneur est au cœur du phénomène entrepreneurial et sa volonté d'entreprendre
sur l'envie d'imaginer, réaliser et développer un projet en disposant d'une marge de manœuvre maximum pour mettre en œuvre sa "vision du monde" dans le système de valeurs qui est le sien. Le désir premier est donc d'imprimer le projet de sa marque afin qu'il se reconnaisse à travers l'entreprise née de son imagination, l'appropriation symbolique du projet est alors possible, le porteur trouve un sens à ses actions et pourra s'engager passionnément dans la réalisation quotidienne de son "œuvre". Entreprendre est donc par essence un acte de création, et l'aventure créative est avant tout solitaire…, et intéressante si elle est "challengeante" donc risquée.

Слайд 159

Innovation

L’innovation implique la conversion de nouvelles connaissances dans un nouveau produit, un

Innovation L’innovation implique la conversion de nouvelles connaissances dans un nouveau produit,
nouveau service ou un nouveau procédé et la mise à disposition de cette offre, soit par une commercialisation, soit au moyen d’autres techniques de diffusion
L’innovation est-elle poussée par la technologie ou tirée par le marché ?

Слайд 160

Modèle économique
Un modèle économique ou un Business Model décrit la structure de

Modèle économique Un modèle économique ou un Business Model décrit la structure
l’offre d’une organisation, son positionnement au sein de sa filière et le profit qui peut en résulter.

Слайд 161

Croissance Interne

La croissance interne ou croissance organique consiste à développer les stratégies

Croissance Interne La croissance interne ou croissance organique consiste à développer les
à partir des propres capacités de l’organisation
Les raisons : Les offres à fort contenu technologique, l’apprentissage et la construction de capacités, l’étalement de l’investissement, processus plus souple, vitesse d’évolution de l’organisation et les caractéristiques de l’environnement concurrentiel

Слайд 162

Croissance Interne

Développement et exploitation des ressources internes
Exploitation de l’existant
Développement d’une gamme de

Croissance Interne Développement et exploitation des ressources internes Exploitation de l’existant Développement
produits ou de produits améliorés

Слайд 163

Croissance Externe

L ’entreprise recherche à l ’extérieur ses relais de croissances
Fusions & acquisition
-

Croissance Externe L ’entreprise recherche à l ’extérieur ses relais de croissances
Croissance par alliance

Слайд 164

Stratégie d’acquisition

STRATEGIE D'ACQUISITION
=
Stratégie de diversification
STRATEGIE D'ACQUISITION
Notion Financière
STRATEGIE DE DIVERSIFICATION
Notion d'offre,

Stratégie d’acquisition STRATEGIE D'ACQUISITION = Stratégie de diversification STRATEGIE D'ACQUISITION Notion Financière
de produit

Слайд 165

Stratégie d’acquisition

2 formes:
Stratégie d ’acquisition primaire
Stratégie d ’acquisition secondaire

Stratégie d’acquisition 2 formes: Stratégie d ’acquisition primaire Stratégie d ’acquisition secondaire

Слайд 166

Stratégie d’acquisition

STRATEGIE D ’ACQUISITION PRIMAIRE:
Approche capitalistique
Stratégie d ’accumulation de valeurs avec une approche

Stratégie d’acquisition STRATEGIE D ’ACQUISITION PRIMAIRE: Approche capitalistique Stratégie d ’accumulation de
plus financière que marketing.
Globalement démarche pas ou peu tournée vers le client.
Ex: PPR, LVMH, les Gdes holding.

Слайд 167

Stratégie d’acquisition

STRATEGIE D ’ACQUISITION SECONDAIRE
Approche plus marketing
Acquisition de moyens pour soutenir une

Stratégie d’acquisition STRATEGIE D ’ACQUISITION SECONDAIRE Approche plus marketing Acquisition de moyens
stratégie initiale.
Ex: RENAULT, PSA.

Слайд 168

Stratégie d’acquisition

DIFFERENTS TYPES D'ACQUISITION
LA FUSION
|
LA FUSION cession
|
L'APPORT D'ACTIFS

Stratégie d’acquisition DIFFERENTS TYPES D'ACQUISITION LA FUSION | LA FUSION cession | L'APPORT D'ACTIFS

Слайд 169

Stratégie d’alliance

ASSOCIATION SYNERGIQUE DE MOYENS
Pas de rachat, pas de participation croisée

Stratégie d’alliance ASSOCIATION SYNERGIQUE DE MOYENS Pas de rachat, pas de participation
Chaque partenaire garde son autonomie
==
Solution intermédiaire entre une fusion
et une croissance interne (EADS)
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