Организация

Организация –
группа людей, деятельность
которых сознательно координируется
для достижения
общих целей
Организация как объект представляет собой целостный комплекс
взаимосвязанных элементов, особое единство с внешним окружением.

Классификация организаций:
По формализации (формальные и неформальные);
По формам собственности на капитал (государственные, муниципальные, частные, собственность общественных и религиозных организаций);
По целевому назначению (коммерческие и некоммерческие);
По принадлежности к отрасли экономики;
По источникам образования (разгосударствление, учредительство);
По размерам (крупная, средняя, малая)

Основополагающие законы организации
Закон синергии – для любой организации существует такой набор элементов, при котором ее потенциал всегда будет либо существенно больше простой суммы потенциалов входящих в нее элементов (людей, компьютеров и т.д.), либо существенно меньше;
Закон самосохранения – каждая материальная система (организация, коллектив, семья) стремится сохранить себя (выжить) и использует для достижения этого потенциал (ресурс);
Закон развития – каждая материальная система стремится достичь наибольшего суммарного потенциала при прохождении всех этапов жизненного цикла.

Закон информированности-упорядоченности – чем большей информацией располагает организация о внутренней и внешней среде, тем она имеет большую вероятность устойчивого функционирования (самосохранения);
Закон единства анализа и синтеза – каждая материальная система: живой организм, социальная организация (предприятие, учебное заведение и др.) стремится настроится на наиболее экономный режим функционирования в результате постоянного изменения своей структуры или функций;
Закон композиции и пропорциональности – каждая материальная система стремится сохранить в своей структуре все необходимые элементы (композицию), находящиеся в заданной соотносительности или заданном подчинении (пропорции).

Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации

Внутренние переменные
Цели организации
Структура
Задачи
Технология
Люди

Цели организации – это конкретные
конечные состояния или желательный
результат, достижение которого
представляется ценным и побуждает
группу людей к совместной работе

Структура – это относительно устойчивый
способ организации взаимосвязей
между функциональными областями
и уровнями управления внутри
организации.

Структура
Разделение труда - горизонтальное и вертикальное
Сфера контроля

Многоуровневая (высокая) структура управления

Плоская структура управления.

Задача – это предписанная работа,
серия работ или часть работы, которая
должна быть выполнена установленным
способом в определенные сроки.

Технология – это комбинация умения,
оборудования, инфраструктуры,
инструментов и знаний, необходимых
для осуществления желательных
преобразований в материалах,
информации или людях.

Технология
Классификация Дж. Вудворд:
Единичное, массовое, непрерывное производство
Классификация Дж. Томпсона:
Многозвенные, посреднические и интенсивные технологии

Люди
Индивидуальный аспект
Группы и поведение людей в группах
Лидерство и роль руководителя

Структура
Задачи
Технология
Люди
Цели

Под внешней средой организации понимают ту часть окружающего мира, с которой организация активно взаимодействует

Характеристики внешней среды
Взаимосвязанность факторов
Глобализация
Сложность
Подвижность
Неопределенность

Факторы среды прямого воздействия
Потребители
Конкуренты
Поставщики
Законы и органы государственного регулирования

Среда прямого воздействия.

Факторы среды косвенного воздействия
Экономическая среда
Технологическая среда
Социокультурная среда
Политическая среда
Локальная среда
Международная среда

Среда косвенного воздействия.

Жизненный цикл организации

Организационная структура организации – упорядоченная совокупность взаимосвязанных и взаимообусловленных элементов системы управления организацией, обеспечивающих целенаправленное её функционирование и развитие
Организационная структура
совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений

Линейная структура управления – возглавляет каждое производственное или управленческое подразделение руководитель, сосредоточивший в своих руках все функции управления и полномочия по принятию решений.
Достоинства:
Единство и чёткость распоряжений;
Четкое разграничение ответствен-
ности и компетенции;
Простота управления;
Быстрое принятие решений;
Персонифицированная ответствен-
ность;
Личная ответственность руководителя
Недостатки:
Высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные знания и опыт по всем управленческим функциям и видам деятельности;
Сложные коммуникации между исполнителями;
Низкий уровень специализации руководителей;
Выражен авторитарный стиль руководства;
Перегрузка руководителей информацией
Используется в малых и средних
организациях

Структура линейного управления

Линейно-функциональная структура управления – предполагает, что линейному менеджеру в разработке конкретных решений помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных служб
Эффективна в условиях массового и
крупносерийного производства с
незначительно меняющейся
номенклатурой выпускаемой продукции,
что допускает выполнение аппаратом
управления редко меняющихся задач
и функций
Достоинства:
Высокая компетентность специалистов, отвечающих за конкретные функции;
Высокая эффективность;
Экономия на управленческих расходах;
Оперативное принятие решений

Структура линейно-функционального управления
Исполнительский уровень

Функциональная структура управления – нацелена на постоянно повторяющиеся задачи, не требующие оперативного принятия решений.
Достоинства:
Высокая компетентность специалистов;
Стандартизация, формализация и программирование процессов, явлений;
Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;
Быстрый рост профессионализма
функциональных руководителей
Недостатки:
Трудности поддержания постоянных взаимосвязей различных служб;
Отсутствие взаимопонимания и единства действий между работниками функциональных служб различных подразделений фирмы;
Снижение ответственности исполнителей за работу в результате отказа от использования принципа единоначалия;
Организационная форма с трудом реагирует на изменения.
Область применения:
Однопродуктовые организации;
Средние узкоспециализированные
предприятия;
НИ и проектно-конструкторские
организации;
Крупные специализированные
предприятия

Структура функционального управления
Директор

Пример функциональной оргструктуры

Линейно-штабная структура управления
В структуре выделены функциональные звенья – штабные органы управления.
Основная функция этих органов - готовить проекты управленческих решений
для линейных руководителей, анализировать и прогнозировать управленческие
операции. Штабные органы не имеют права принятия управленческих решений
и распределения ресурсов. Это консультативный орган.
Недостаток:
Перегрузка линейных руководителей

Продуктовая структура управления – применяется, когда фирма принимает решение о расширении ассортимента производимой продукции
Используется крупными производителями потребительских
товаров с диверсифицированной продукцией

Дивизиональная (продуктовая) структура

Рыночная структура управления
Используют фирмы, производящие большой ассортимент товаров и
услуг, отвечающих запросам нескольких рынков или крупных групп
потребителей

Региональная структура управления
Используют фирмы, деятельностью которых охвачены большие
географические зоны. Отделения при этом создаются по
территориальному типу. Облегчает решение проблем, связанных с
местным законодательством, обычаями, нуждами потребителей.
Упрощается связь организации с клиентами.

Дивизиональная (региональная) структура

обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с большой численностью сотрудников и территориально удаленными подразделениями
дивизиональная схема особенно эффективна там, где производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений
при расширении границ самостоятельности отделений они становятся «центрами получения прибыли», активно работая на повышение эффективности и качества производства
тесная связь производства с потребителями

большое количество «этажей» управленческой вертикали
разобщенность штабных структур отделений от штабов компании
основные связи – вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки, такие как волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов
дублирование функций на разных этажах – очень высокие затраты на содержание управленческой структуры

Проектная структура управления
Используется при:
Создании новых организаций;
Освоении новых инновационных продуктов;
Учреждении новой фирмы или филиала;
Проведении масштабных НИОКР

Недостатки:
Конфликты из-за двойного подчинения;
Сложность осуществления единой инновационной политики;
Необходимость дифференциального контроля по функциям и проектам
Достоинства:
Высокая гибкость и адаптивность организации;
Снижение риска ошибочных решений;
Проф. специализация руководителей функциональных подразделений;
Коллектив, работающий над одним проектом, объединён единством цели;
Обеспечивается повышение ответственности руководителей и исполнителей;
Оптимальное использование ресурсов организации;
Сокращение нагрузки на руководителей проектов и их аппарат
Недостатки:
Конфликты из-за двойного подчинения;
Сложность осуществления единой инновационной политики;
Необходимость дифференциального контроля по функциям и проектам

Матричная структура управления – формируется путём совмещения двух структур управления (например, функциональной и проектной). В каждом функциональном подразделении создаются целевые группы, которые закрепляются за отдельными проектами, заказами

Преимущества:
Гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в пределах одной фирмы;
Возможность сконцентрировать усилия специалистов разного профиля на разработке новых проектов и программ;
Формирование у сотрудников образа мышления, при котором они на первое место ставят интересы всей фирмы, а не собственного подразделения
Недостатки:
Сложность, громоздкость;
Проблемы из-за отсутствия принципа единоначалия в управлении;
Частые конфликты из-за борьбы за власть между руководителями функциональных отделов и руководителями проектов