Професор кафедри виховання та розвитку особистості, доктор наук Бочаров Сергій Вікторович

література
*Ицхак Адизес Управляя изменениями. - Сп.б: Питер, 2009
*Джон П. Коттер Впереди перемен. - М.: Олимп-Бизнес, 2007
*Маргарет Паркин Сказки для управления изменениями. – М.: Добрая книга, 2007
*Эстер Кемерон, Майк Грин Управление изменениями. - М.: Добрая книга, 2006

Нинішній стан
Бажаний стан
Зміна
Зміна це заповнення проміжку між наявним станом і бажаним в майбутньому
Важливо:
Усвідомлення необхідності зміни
Аналіз нинішнього стану
Напрямки змін – чого хочемо досягнути?
Лідер – зацікавлення учасників зміни
Зміна

Де ми на даний час знаходимось?
Куди бажаємо попасти?
Як ми туди дістанемось?
Яким чином довідаємось, що ми уже там?
Основні питання

Стратегічні – довготривалі, стосуються цілої організації, ведуть до досягнення планованої позиції, стосуються цілей, місії, розвитку, якості, нових ідей.
Тактичні (операційні) – нові процедури, структури, технології.
Типи змін

Технологічні – дають можливість планувати і керувати ними – так званий, системний підхід
Політичні – основна увага на суспільні умови узгодження зміни, компроміс, вирішення конфліктів між організаціями
Культурні – основна увага розробці суспільних норм, переконань, взаємному проникненню культур
Типи змін

Політико-адміністративні стратегії
– використання влади (примус; мета: слухняність)
Емпірично-раціональні стратегії
– опора на логічні аргументи (переконування; мета: згода)
Нормативно-перевиховні стратегії
– доведення до ідентифікації людей з новими цінностями і нормами (підтримка; мета: приєднання)
Способи впровадження змін

Розморожування -
дестабілізація
Наявні
рішення
неефективні
Зміна
Втрата почуття
безпеки,
Невпевненість,
Експериментування
Підтримка, заохочення
Заморожування –
закріплення
зміни.
Підтримка
Винагорода
Оцінка ефективності
Навчання
Зміна як процес

Брак інформації, комунікаційні бар’єри
Відсутність загального критерію системи цінностей
Відсутність загального усвідомлення наявності проблем
Недостатня довіра до ініціаторів змін
Натиск на швидке впровадження змін
Почуття загрози, невпевненість, занижене почуття власної цінності
Причини опору проти змін

Втрата контролю – активна участь людей
Невпевненість через брак інформації - повна інформація
Сюрприз - попередження/інформування про зміни, цілі, конкретні кроки рішення
Ефект “різниці” – зменшення кількості різниць, впровадження змін як продовження традиції, поділ на послідовні кроки
Втрата обличчя – визнання того, що було; атмосфера захоплення новим
Причини супротиву людей і
як цьому зарадити

Занепокоєність майбутніми обов’язками
– підвищення компетентності (навчання);
Ефект хвилювання (зміна планів)
– підтримка гнучкості
Занепокоєність необхідністю більших зусиль
– винагородження додаткових зусиль
Минулі образи – вирішення минулих проблем
Загроза –робити зміни без „програвших”, намагатись зменшити втрати людей
Причини супротиву людей і як цьому зарадити (продовження)

Явний
Прихований
Свідомий
Несвідомий
Той, що тупцюється на місці
Саботажник
Зомбі
Опонент
Чотири типи опору змінам

Роз'яснення і спілкування
Задіяти до участі i заохотити
Підтримка осіб приймаючих зміни
Обговорення i погодження
Включення супротивників змін в різні сфери діяльності
Явний або скритий примус
Перемогти супротив можна через

Шок
Оборонна
позиція
3. Прийняття
4. Адаптація
Типова реакція на важливу зміну

Шок, зніяковіння
Боротьба, втеча
Питання, рефлексія
Спроби
Успіх
Прийняття
Етапи зміни

Етап I – Недовіра
Етап II - Злість
Етап III - Депресія/пригнічення
Етап IV – Поновлення діяльності
Процес пристосування до зміни

Попередня ситуація
Зміна
Зріст
ефективності
Ефективність роботи під час впровадження зміни

Інноватори
2,5%
Швидкі
13,5%
Рання більшість
34%
Пізня
більшість
34%
Повільні
16%
Засвоєння зміни

Зміна має своїх:
Прихильників, умови i чинники сприяючі – сили поступу (рушійні)
Супротивників, опір, чинники i умови – сили гальмуючі впровадження змін
Аналіз поля сил

Методичні служби
Директор школи
Вчителі які працюють заради “ідеї”
Соціальний клімат, який сприяє навчанню
Фінансові ресурси
Активні батьки
рушійні сили змін

Велика кількість “паперової роботи”
Утруднення життя новаторам
Вдосконалення кваліфікації вчителів у формальному керунку
Концентрація уваги при оцінки якості роботи школи на тому, що легко оцінити, а ні на тому, що насправді важливо
Нерозуміння сутності місії школи
Матеріальні проблеми (обладнання, кошти на діяльність, винагорода)
гальмівні сили змін

Підготовка
Отримайте згоду – інформація, пропозиція, наслідки
Наглядайте за процесом змін – реакція на поведінку людей, критику
Включення інших у процес змін

Прояв не включення осіб у процес змін
Слабка зацікавленість предметом та процесом змін
Ігнорування нарад пов'язаних зі зміною
Уникнення дискусій на тему змін
Ігнорування літератури та навчання актуальних у контексті здійснення змін

Протидія не включенню осіб у процес змін
Дозволити особі деякий час бути в ролі пасивного спостерігача
Дати час на зміну позиції
Доручити менш важливі завдання
Включити таку особу до роботи у малій групі разом з ентузіастами
Порозмовляти, дізнатися про його особисті проблеми, підвищити його самооцінку
Запропонувати навчання за темою змін

Теорія М.Беера
- призначення опонентам нової ролі в новій структурі і новій організації

Пояснювання, зменшення рівня страху
Зрозуміння несвідомого опору
Обговорення спротиву
Включення в процес прийняття рішення тих осіб, кого стосуються зміни
Інформація про зміну значить: опанування себе, менший страх, визнання, що це „моя” зміна, зрозуміння проблеми, відчуття свого впливу на зміну
Комунікація в ситуації зміни

1. Мобілізуйте інших до активної участі у впровадженні змін через спільний аналіз проблем
2. Розвивайте бачення як досягти мети
3. Підтримуйте спільний підхід до нового бачення і шляхів його реалізації
Шість правил впровадження ефективних змін (І)

4. Заохочуйте до діяльності без вказівок усі організаційні відділи
5. Впроваджуйте формалізовані методи діяльності
6. Контроль реалізації стратегії і пристосування до змін, що появляються
Шість правил впровадження
ефективних змін (ІІ)

ФАЗА I – особисте прийняття
ФАЗА II – прояв опору змінам
ФАЗА III – ідентифікація з цілями змін
ФАЗА IV – створення можливості постійного висловлювання критичних зауважень
Фази успішно впроваджених змін

Відповідальний керівник – ініціатор, опікун, тренер і т.д.
Завдання впровадження зміни керівником трактується як найважливіше завдання
Підготовка керівника за темою управління змінами
Хороша підготовка в спілкуванні, співпраці, самостійності
Зміна як тема зустрічей, нарад і праці пов'язаної з цим
Ідентифікація проблем зміни не тільки керівниками
Формування робочих груп
Умови впровадження змін

Етап I - Оцінка внутрішньої i зовнішньої потреби на зміну
Етап II – Передбачення опору
Етап III – Розробка загального бачення
Етап IV –Включення в процес впровадження зміни
Етап V – Розробка плану впровадження зміни
Пять етапів впровадження зміни

Що? Що має бути зміненим?
Де? Організації різняться одна від другої.
Хто? Особа відповідальна за впровадження змін.
Для кого? Цільова група, особи впроваджуючи зміну.
Як? Стратегія та план впровадження зміни.
5 складових планованої зміни

Вимушена її впровадити
Хоче її впровадити
Уміє її впровадити
До зміни дійде в школі, яка

Цілі загальні
Чому хочеш впровадити цю зміну?
Хто від цього виграє?
Хто на цьому втратить?
Цілі конкретні
Чи буде Вам легко переконати на цю зміну інших? Кого найлегше?
Чи буде ця зміна сприйнята? Як і ким?
Які сили будуть гальмувати, а які підтримувати зміну?
Планування зміни 1

Наслідки
Які зміни відіб'ються на:
матеріальних засобах
поведінці
переконаннях i цінностях (чиїх?)
Структура
На якому рівні системи організації відбудеться зміна?
Хто буде поширювати зміну?
Якої групи торкнуться зміни?
Хто підтримає зміну своїм авторитетом?
Планування зміни 2

Програма
Як будемо впроваджувати зміну?
Як поділимо завдання?
Коли вони повинні бути виконаними?
Які розмови та узгодження (з ким) необхідні?
Які матеріали будуть необхідні?
Які будуть додаткові дії?
Планування зміни 3

План робіт
Коли необхідно виконувати конкретні дії?
Скільки часу кожна з них буде тривати? (планування на майбутнє)
Планування зміни 4

Оцінка
Хто буде оцінювати впроваджені зміни?
Яким чином?
Кому представимо результати?
Кошти
Які будуть наклади? – витрати, зарплата?
Хто отримає зарплату? За що? Скільки?
З якого джерела профінансуємо?
Планування зміни 5

Агент зміни
це особа або група осіб, які активно впроваджують зміни
Важливе поняття

АГЕНТАМИ ЗМІН МОЖУТЬ БУТИ:
* ДИРЕКТОР
* 2-3 ВЧИТЕЛЯ
* ПРЕДСТАВНИКИ МЕТОДИЧНИХ СЛУЖБ
* ГРУПА БАТЬКІВ
* УЧНІ

Мати програму впровадження змін, бажано щоб він приймав участь у її розробці
Побороти страх (вимушеної зміни взірця влади, співпраці, суспільної позиції і т.д.)
Працювати опираючись на підтримку групи („соціологічна бульбашка”)
Щоби дії АГЕНТА ЗМІНИ були успішними, необхідно:

ЯКОСТІ ТА НАВИЧКІ НЕОБХІДНІ АГЕНТУ ЗМІН
МАТИ ДОСВІД З ВПРОВАДЖЕННЯ ЗМІН
БУТИ ОБІЗНАНИМ ЗА ТЕМОЮ ЗМІН
ЛЮБИТИ ТА ВМІТИ НАВЧАТИ ІНШИХ
КОРИСТУВАТИСЯ ПОВАГОЮ В КОЛЕКТИВІ
ВМІТИ СПІЛКУВАТИСЯ
БУТИ ЗДАТНИМ ВИБУДОВАТИ СОЦІАЛЬНУ МЕРЕЖУ

Візуалізація
Залучення до змін «критичної маси»
Внутрішня комунікація
Зовнішня Комунікація
Вибір стратегії
Відзначення успіху
удосконалення вчителів (внутрішнє та зовнішнє)
МЕТОДИ СПРИЯЮЧИ ЗАПРОВАДЖЕННЮ ЗМІН

створення спеціального логотипу, який відповідає сутності змін;
прийняття визначеної термінології, яка буде у подальшому використовуватись при письмовому інформуванні про перебіг змін;
вибір постійного місця (у школі, у вчительській кімнаті та ін.), у якому буде своєчасно представлена інформація про хід процесу змін;
ВІЗУАЛІЗАЦІЯ

опублікування інформації про перебіг змін у шкільних газетах і місцевих мас-медіа;
створення сторінки, присвяченої змінам на Інтернет сайті школи або методичної служби;
організація спеціальних урочистих заходів з приводу початку процесу змін;
вручення дипломів за певні успіхи, досягнуті у процесі змін;
регулярна презентація досягнень у процесі змін;
ВІЗУАЛІЗАЦІЯ

включення «критичної маси» до опрацювання концепції або плану процесу змін
регулярне надання інформації у проекті змін
консультація «критичної маси» з приводу окремих елементів або фаз змін
розподіл ролей серед учасників змін: лідер змін, критичний приятель, керівник групи, внутрішній евалюатор.
залучення до змін «критичної маси»

здійснення моніторингу перебігу змін і внесення коректив
отримання зворотної інформації від виконавців змін
формування учасників змін про те, що відбувається на даному етапі змін.
Внутрішня комунікація

має на меті інформування усіх зацікавлених сторони про перебіг змін, її кінцева мета – створення сприятливого зовнішнього клімату для проведення змін
Зовнішня комунікація

діагноз наявного стану речей;
пошук консенсусу між зацікавленими сторонами у процесі змін
планування змін
впровадження змін у малих масштабах (у одному класі, або відділі);
евальвація змін
аналіз результатів змін і визначення загальних висновків;
планування змін у великому масштабі;
впровадження цих змін;
підсумкова евалюація.
Вибір стратегії

організовані урочистості у школі
відзначення вкладу кожного учаснику змін на публічних заходах, зокрема через вручення дипломів
нагорода за особливі заслуги
відзначення заслуг у шкільних газетах та регіональних мас-медіа
відзначення успіху

Як понести поразку під час впровадження змін.
Десять заповідей:

Критикуйте свого попередника: це його вина.
Нічого не розповідайте аж до моменту прийняття остаточного рішення.
Обманюйте.
Введіть «режим обмеженого спілкування».
Повідомте про втілення зміни і після цього намагайтесь втілити їх в життя.

Заплануйте час на впровадження змін в п’ятницю після обіду перед Різдвом.
Будьте автократом: Чингисхан нікому нічого не пояснював.
Не дозволяйте людям говорити те, що вони думають – їх думки можуть вам не сподобатись.
Використовуйте службові інструкції: розмова з працівниками це страта часу.
Не забувайте: це ваші зміни – не працівників.