Тема 3. Анализ в процессе разработки и принятия управленческих решений

Окружение бизнеса
Окружение организации представляет собой совокупность трех сред: макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды организации.

Организация как открытая система
1 - Внутренняя среда - структура, культура, ресурсы
2 - Внешняя среда прямого воздействия – поставщики, потребители, конкуренты, акционеры, местные и правительственные органы, деловые партнеры, кредиторы
3 - Внешняя среда косвенного воздействия – политика, экономика, технология социально-культурны факторы, право, природные факторы

Микросреда
включает все заинтересованные группы, которые прямо влияют или находятся под непосредственным влиянием основной деятельности предприятия.

Макросреда
Включает общие факторы, которые не касаются прямо краткосрочной деятельности предприятия, но могут влиять на его долгосрочные решения.

Возможности
это положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли.

Угрозы
это отрицательные тенденции и явления, которые могут привести при отсутствии соответствующей реакции предприятия к значительному уменьшению объема продаж и прибыли.

IFAS - резюме

Основные типы внешнего окружения
Изменяющаяся среда, которая характеризуется быстрыми переменами.
Враждебное окружение, создаваемое жесткой конкуренцией, борьбой за потребителей и рынки сбыта.
Разнообразное окружение свойственно глобальному бизнесу.
Технически сложная среда. Характерна для сфер, которые требуют сложной информации и высококвалифицированного обслуживающего персонала.

Анализ факторов макроокружения
Анализ макроокружения
Политико-правовые факторы
Экономические факторы
Технологические факторы
Социокультурные факторы

Политико-правовые факторы
расстановка политических сил;
правительственная стабильность;
отношения между деловыми кругами и правительством;
налоговая политика и законодательство в этой сфере;
государственное регулирование;
размеры государственных бюджетов;
денежно-кредитная политика;
антимонопольное законодательство;
законы по охране природной среды;
регулирование занятости населения;
внешнеэкономическое законодательство;
позиция государства по отношению к иностранному капиталу;
профсоюзы и другие группы давления.

Экономические факторы
тенденции валового национального продукта;
доступность кредита;
стадия делового цикла;
процентная ставка и курс национальной валюты;
количество денег в обращении;
уровень инфляции;
уровень безработицы;
контроль над ценами и заработной платой;
цены на энергоресурсы;
инвестиционная политика.

Социокультурные факторы
демографическая структура населения;
интенсивность иммиграции и эмиграции;
стиль жизни, обычаи и привычки;
социальная мобильность населения;
социальная ответственность;
межэтнические отношения;
активность потребителей.

Технологические факторы
Затраты на НИОКР из разных источников;
Защита интеллектуальной собственности;
Государственная политика в области НТП;
Новые продукты (скорость обновления, источники идей)

Природные факторы
Истощение ресурсов
Увеличение загрязнения окружающей среды
Удорожание энергоносителей
Борьба за защиту окружающей среды

Качественный PEST - анализ

Количественный PEST – анализ (профиль среды)

Технология PEST-анализа
Этап 1. Выделяют факторы, определяющие состояние макросреды компании.
Этап 2. Факторы выписывают в таблицу отдельно по каждой составляющей макросреды.
Этап 3. Факторы анализируют и определяют состояние каждого фактора и тенденцию его изменения.
Этап 4. Оценивают характер влияния факторов на деятельность компании (отрицательное или положительное).

Технология PEST-анализа
Этап 5. Оценивают степень влияния факторов на деятельность компании по шкале от —5 (крайне отрицательное влияние) до +5 (крайне положительное влияние).
Этап 6. Определяют суммарное влияние на фирму всех факторов внешней среды с учетом характера их влияния.
Этап 7. Разрабатывают план ответных мер (возможных действий организации по ослаблению или предотвращению отрицательного воздействия на ее конкурентные позиции угроз и использованию открывающихся благоприятных возможностей).

Технология PEST-анализа
Этап 8. Оценивают степень влияния на деятельность компании каждого из факторов при условии, что компания соответствующим образом отреагирует на происходящие во внешней среде изменения (шкала от —5 до +5).
Этап 9. Определяют силу и направленность суммарного влияния на компанию факторов внешней среды при условии, что компания соответствующим образом отреагирует на происходящие во внешней среде изменения.
Этап 10. Определяют, не появились ли новые факторы макросреды, оказывающие влияние на деятельность компании, и возвращаются к этапу 1.

Обобщение результатов PEST-анализа

Анализ непосредственного окружения
Анализ отрасли;
Анализ стратегических групп конкурентов;
Анализ потребителей.

Анализ отрасли
реальный и потенциальный размер отрасли;
перспективы роста отрасли и стадии ее жизненного цикла;
структура и масштабы конкуренции;
структура отраслевых издержек;
система сбыта продукции;
тенденции развития отрасли;
ключевые факторы успеха

Модель М. Портера

Интенсивность соперничества между конкурирующими компаниями усиливается:
По мере роста числа фирм;
При медленном росте спроса на продукцию;
При вынужденном использовании конкурентами снижения цен;
При низких затратах потребителя на переключение;
Когда затраты на выход из отрасли превосходят затраты на то, чтобы остаться и конкурировать;
При значительных различиях конкурентов по своим стратегиям, корпоративным приоритетам, ресурсам и особенностям.

Барьеры входа в отрасль
Эффект масштаба (производства, рекламы, маркетинга);
Неспособность получить доступ к технологиям;
Действие кривой опыта;
Потребительские предпочтения и приверженность торговой марке;
Потребность в капитале;
Доступ к каналам распределения;
Тарифы и ограничения в международной торговле;
Политические и административные вопросы.

Конкурентное давление поставщиков
велико когда:
продукция уникальна;
переходные затраты высоки;
доминируют несколько компаний;
концентрация в отрасли-поставщике выше, чем в отрасли-потребителе;
от компаний-поставщиков исходит угроза прямой интеграции в отрасль-потребитель, а потребители не заинтересованы в интеграции с поставщиками.

Конкурентное давление потребителей
велико когда:
продукция стандартизована;
имеются альтернативные поставщики;
покупатели хорошо информированы;
низкие затраты на переключение;
покупатели имеют возможность обратной интеграции и налаживания собственного производства продукции - ресурса.

Конкурентное давление товаров-заменителей зависит:
Цены производства заменителей;
Готовности покупателя принять замену.

Опытная кривая
Если предприятие накапливает опыт производства продукции, то его реальные затраты без учета инфляции будут уменьшаться предсказуемыми темпами: при удвоении объема выпуска добавленные затраты на единицу продукции уменьшаются на фиксированный процент (обычно между 20 и 30%), который различен для разных отраслей.

Опытная кривая
Реальная стоимость единицы продукции
Объем производства
1
2
4
1
0,8
0,64

Ключевые факторы успеха
это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли.
Они зависят от:
• экономической и технической характеристики отрасли;
• используемых в отрасли средств конкурентной борьбы.

Направления анализа конкурентов
выявление их сильных/слабых сторон, исходящих от них угроз;
прогноз будущих стратегий и решений конкурентов;
предсказание реакции конкурентов на стратегию и действия фирмы;
определение влияния конкурентов на преимущества фирмы.

Стратегические группы конкурентов
— это множество соперничающих фирм в определенной отрасли, имеющих общие черты. Такими чертами могут быть схожие стратегии конкуренции, одинаковые позиции на рынке, схожие товары, каналы сбыта, сервис и другие элементы маркетинга.

Позиционная карта конкурентов
1
2
3
4
Качество
Цена
Московский рынок молочной продукции
1- сельскохозяйственные предприятия
2-продукция других регионов
3-московские производители
4-импортная продукция

Порядок построения позиционной карты
Выбрать размерность — весомые характеристики, позволяющие дифференцировать различные предприятия в отрасли.
На основе предварительного исследования и анализа классифицировать предприятия в соответствии с заданными характеристиками.
Предприятия со схожими характеристиками объединить в стратегические группы.
Размер круга, изображающего каждую группу, должен быть прямо пропорционален объему продаж группы в соответствующей области позиционной карты.

Конкурентный анализ
Фирмы одной стратегической группы являются более очевидными конкурентами, чем фирмы разных групп. Обычно жесткая конкурентная борьба идет внутри группы.
Фирмы в различных стратегических группах будут иметь разные конкурентные преимущества и потенциальную прибыльность. Часто они испытывают различную степень угрозы со стороны товаров-заменителей.
Изменение рыночных условий нередко может иметь различный эффект для разных групп, в том числе может стимулировать фирмы к переходу в другие стратегические группы.
Увеличение числа стратегических групп в отрасли может усиливать конкуренцию.

Анализ потребителей
Сегментация рынка
Мотивация потребителей
Выявление неудовлетворенных нужд и потребностей.

Сегментация рынка
географические критерии (мировой рынок, российский, областной и т. д.);
социально-демографические (пол, возраст, образование, уровень дохода, семейное положение, социальный статус и др.);
поведенческие (образ жизни, занятия, мотивы покупок и т. д.).

Основные вопросы при сегментации рынка
Кто покупает и использует товары или услуги предприятия?
Кто самый крупный покупатель?
Кто является потенциальным потребителем среди тех, кто в настоящее время не покупает товар?
Каково текущее состояние рынка и перспективы его развития?

Мотивация потребителей
• каковы мотивы покупки и потребления товара?
• каковы потребительские предпочтения, обычаи, мода?
• каковы вероятные изменения мотивации потребителей?