УПРАВЛЕНИЕ ТАЛАНТАМИ:ПРОБЛЕМЫ И РЕШЕНИЯ

ИСТОРИЯ ВОЗНИКНОВЕНИЯ ПРОБЛЕМЫ
В индустриальную эпоху модель «человека организации»
не предусматривала понятия «талант»
До 1997 года проблема управления талантами
рассматривалась почти исключительно применительно к
творческим организациям
Вопрос об определении таланта до этого времени не стоял

ЧТО ИЗМЕНИЛОСЬ?
Фактор первый. Осознание перехода к «обществу знания»
Фактор второй. Исследование компании Маккинзи
Эд Майклз
Хелен Хэндфилд-Джонс
Элизабет Экселрод

ХАРАКТЕРИСТИКИ ОБЩЕСТВА ЗНАНИЯ
Основой конкурентных преимуществ становится не
обладание знанием и даже не способность к получению
нового знания, а способность к генерации нового
знания
Управление знаниями – основная форма ведения
конкуренции
Стремительное устаревание знаний
Перераспределение ролей в глобальной экономике
Динамика занятости

ДИНАМИКА ЗАНЯТОСТИ В США

индивидуальность
самовыражение
меритократия
разнообразие и открытость
ЦЕННОСТИ КРЕАТИВНОГО КЛАССА
Ричард Флорида

Новые требования к талантам:
глобальная ориентация
мультикультурная подготовка
технологическая грамотность
предпринимательские навыки
способность управлять менее структурированными организациями
Малые и средние компании ведут борьбу за тех же людей, что и крупные
корпорации, предлагая более привлекательные возможности
Растет мобильность высшего управленческого персонала
10 лет назад успешный топ-менеджер менял за карьеру 1-2 места работы
сегодня он меняет 5 мест работы
через десять лет он будет менять 7 мест
ТРИ ПРОБЛЕМЫ БОРЬБЫ ЗА ТАЛАНТЫ В США

Игроки класса «А» - относящиеся к 10% лучших работников, потенциально
доступных для данной позиции.
«Доступных» означает готовых принять предложение работы:
при данном уровне вознаграждения
в данном месте
при данном уровне ответственности
распоряжаясь данными ресурсами
работая под началом данного руководителя
Игроки класса «В» - лучшие 35% при данном уровне вознаграждения,
за вычетом игроков класса «А»
Игроки класса «С» - работники, относящиеся к нижним 65% при данном
уровне вознаграждения
КЛАССИФИКАЦИЯ РАБОТНИКОВ ПО МАККИНЗИ

Игроки класса «А» нанимают на работу других игроков того ж класса или людей, имеющих соответствующий потенциал. Они имеют мужество задавать «жесткие» вопросы и избавляться от игроков класса «С».
Игроки класса «В» нанимают преимущественно игроков того же класса, и иногда и дорогостоящих игроков класса «С». Склонны терпеть результативность, которая ниже максимальной.
Игроки класса «С» нанимают преимущественно игроков того же класса,
терпимы к посредственности и обычно не управляют преемственностью.
СПЕЦИФИКА ПОВЕДЕНИЯ РАЗЛИЧНЫХ
КАТЕГОРИЙ РАБОТНИКОВ
  
  

Поиском и привлечением талантов в компанию занимаются ее высшие руководители
Продвижение топ-менеджеров зависит от результатов их работы по привлечению талантов
Компании освобождаются от работников, демонстрирующих низкую эффективность деятельности
Усиление роли HR-менеджеров
ПУТЬ К ПОБЕДЕ В ВОЙНЕ ЗА ТАЛАНТЫ

ПОДХОД WHARTON BUSINESS SCHOOL

ВСЕ БЫЛО БЫ ПРЕКРАСНО, ЕСЛИ БЫ…
Статья М.Гладуэлла с критикой
рекомендаций Маккинзи Исследования показали отсутствие
корреляции между акцентами на
развитии HiPo и результатами
компании
Талант в менеджменте и проблема быстрого карьерного
роста

КРИТИКА ГЛАДУЭЛЛА
Акцент на талантах категории А разрушает
культуру
Происходит демотивация работников других
категорий
Carte Blanche талантам приводит к ущербу для
компании
Современные методы отбора талантов
несовершенны
Напоминание о статье Роберта Хогана,
Роберта Раскина и Дэна Фаццини
«Темная сторона харизмы»
Малькольм Гладуэлл

ИДЕИ Д.ГАЛЕНСОНА
Дэвид Галенсон
Основная задача выдающихся художников –
инновации
Инноваторы бывают двух типов:
концептуальные таланты и таланты-экспериментаторы
Этот эффект наблюдается практически во всех
сферах творческой деятельности
ВОПРОС: В КАКОЙ МЕРЕ ВЫВОДЫ ГАЛЕНСОНА
ПРИМЕНИМЫ К МЕНЕДЖМЕНТУ?

ПРИМЕРЫ ТАЛАНТОВ ДВУХ ТИПОВ
Пабло Пикассо
(1881-1973)
Поль Сезанн
(1839-1906)
Мальчик с трубкой, 1905
(104 млн. долларов)
Натюрморт с кувшином и драпировкой, 1893
(60 млн. долларов)

ТЕЗИСЫ ДЛЯ РАЗМЫШЛЕНИЯ
Напрямую подход Галенсона к менеджменту неприменим:
в искусстве талант оценивается по результату,
в менеджменте – чаще по потенциалу
Нельзя заранее отбрасывать добросовестных, но неярких
людей как «неталантливых»
Необходимо создавать условия для развития
талантов-экспериментаторов
В связи с этим возникают новые задачи мониторинга
индивидуального роста
Применительно к управлению талантами требуется
«расфокусировка»

ОЖИДАНИЯ В ОТНОШЕНИИ ТАЛАНТОВ
Талантливые люди – это те, от которых менеджеры ожидают
исключительной эффективности
Талант должен демонстрировать изобретательность и
оригинальность
Эпитет «талантливый» всегда имел оттенок
исключительности
По А.Робертсону и Г.Эбби

К ЧЕМУ СТРЕМЯТСЯ ТАЛАНТЛИВЫЕ ЛЮДИ
к личному росту
к постоянному движению вперед везде успевать
к осмысленности и результату
к действию и выбору
к сохранению чувства собственного достоинства
к непринужденности

ОБОРОТНАЯ СТОРОНА ТАЛАНТА
Высокая эффективность, но большие запросы
Им быстро становится скучно Их часто раздражают менее талантливые коллеги
Неугомонные новаторы – ими движет недовольство
рутиной и своеобразная лень
В качестве мотивации они нуждаются в высоких целях
Более темпераментны, потому что небезразличны
Принимают все на свой счет
Вы редко увидите людей, выполняющих работу, которая
им не нравится

УПРАВЛЕНИЕ ТАЛАНТАМИ –
УПРАВЛЕНИЕ ПАРАДОКСАМИ
Менеджеры ожидают от талантливых людей исключительной
производительности в данный момент и в будущем.
Талантливые люди достигают высокой эффективности
исполнения, неуклонно демонстрируя творчество и в то же
время требуя личностного роста при поддержке (или без)
организации.
Управление талантливыми людьми – это непрерывный
процесс управления конфликтами, возникающими вследствие
различных ожиданий.

Акцент
на
талантах
Акцент на
командной
работе
+
+
УПРАВЛЕНИЕ ПАРАДОКСАМИ:
ПРИМЕР ДЛЯ БИЗНЕС-ОБРАЗОВАНИЯ