Экономика маркетинга

Содержание

Слайд 2

Григорьева Виктория Николаевна
тел: 8 921 333 76 47
е-mail: [email protected]

Григорьева Виктория Николаевна тел: 8 921 333 76 47 е-mail: victoria.grigoryeva@gmail.com

Слайд 3

Маркетинг
Экономика
Экономика маркетинга

Маркетинг Экономика Экономика маркетинга

Слайд 4

Как должен работать маркетинг?

Как должен работать маркетинг?

Слайд 5

Цель нашего курса?

Цель нашего курса?

Слайд 6

Критерии оценки знаний, навыков
Формы контроля:
текущий – оценка выполнения трёх тестов и эссе;
итоговый

Критерии оценки знаний, навыков Формы контроля: текущий – оценка выполнения трёх тестов
– экзамен (1 курс, 1 модуль).

Слайд 7


Три теста по 10 вопросов, время на выполнение 30 минут
Эссе: Письменная работа

Три теста по 10 вопросов, время на выполнение 30 минут Эссе: Письменная
(не более 5 страниц). Анализ и принятие
решений по инвестиционной привлекательности проекта, маркетингового потенциала или стоимости бренда, на основе кейсов по материалам российской и зарубежной практики, дополнительной литературы
Итоговый тест: 25 вопросов, время на выполнение 60 минут

Слайд 8

Человеческие ресурсы

Человеческие ресурсы

Слайд 9

СТИМУЛЫ и МОТИВАЦИЯ

СТИМУЛЫ и МОТИВАЦИЯ

Слайд 10

Стимул соответствует внешнему фактору: зарплате, премии, штрафу, бонусу, служебной машине, квартире, золотому

Стимул соответствует внешнему фактору: зарплате, премии, штрафу, бонусу, служебной машине, квартире, золотому
парашюту.
Мотивация — то, что на самом деле движет человеком и заставляет его идти на работу, браться или не браться за новые проекты, выполнять или не выполнять план. Обычно это гордость, потребность в любви, самозащита, борьба с чувством неполноценности и другие тёмные материи.

Слайд 11

СТИМУЛЫ

Лояльность за деньги
Грязные хаки
Ленность ума

СТИМУЛЫ Лояльность за деньги Грязные хаки Ленность ума

Слайд 12

СТИМУЛЫ

Что делать: создавать положительные стимулы
Уменьшайте денежные стимулы
Рассмотрите имущественные стимулы
Введите стимулирование продуктами
Установите общие

СТИМУЛЫ Что делать: создавать положительные стимулы Уменьшайте денежные стимулы Рассмотрите имущественные стимулы
и открытые условия стимулирования
Не опирайтесь в управлении только на стимулы

Слайд 13

МОТИВАЦИЯ

МОТИВАЦИЯ

Слайд 14

Несовпадение стимула и мотивации

Несовпадение стимула и мотивации

Слайд 15

Мотивация на практике

Мотивация на практике

Слайд 16

Что запомнить
1. Стимул — внешнее, «пинок под зад». Мотивация — внутреннее, «сила

Что запомнить 1. Стимул — внешнее, «пинок под зад». Мотивация — внутреннее,
духа».
2. Мотивация сильнее стимула. Взять человека на слабо лучше, чем заплатить.
3. Деньги — худший стимул. Лучше дайте человеку льготный кредит или машину в лизинг, но не давайте деньги. Он их потратит, и всё.
4. Стимулы должны быть понятными и четкими, по общим правилам. Никаких стимулов «по настроению».
5. Мотивация — это сложно. Для начала положитесь на чутье и здравый смысл.

Слайд 17

Что запомнить
6. Наука о мотивации неточная.
7. Сейчас считают, что мотивация завязана на

Что запомнить 6. Наука о мотивации неточная. 7. Сейчас считают, что мотивация
потребностях: от простых (еда и безопасность) до сложных (творчество и самореализация).
8. Чтобы удовлетворить следующую потребность, нужно, чтобы были закрыты предыдущие.
9. Узнайте, какие потребности уже закрыты у сотрудника. Это подскажет, чего ему не хватает

Слайд 18

Как платить сотрудникам

Как платить сотрудникам

Слайд 19

КАК ПЛАТИТЬ СОТРУДНИКАМ:
Постоянная и переменная часть
Денежный и неденежный стимул
Качество жизни
Простая формула
Обратная связь
Закон

КАК ПЛАТИТЬ СОТРУДНИКАМ: Постоянная и переменная часть Денежный и неденежный стимул Качество

Слайд 20

Что запомнить
10. Бывает только постоянный и переменный стимул.
11. Меньше стимулируйте деньгами.

Что запомнить 10. Бывает только постоянный и переменный стимул. 11. Меньше стимулируйте
Больше — подарками и услугами.
12. Формула бонуса должна быть простой.
13. Данные по бонусам должны быть всегда доступны сотруднику.
14. Правила стимулирования — это священный закон, единый для всех.

Слайд 21

Кому за что платить

Кому за что платить

Слайд 22

Как определить баланс
между фиксированной и переменной частью материального стимула?
Центры финансовой ответственности

Как определить баланс между фиксированной и переменной частью материального стимула? Центры финансовой
— это условная группа сотрудников, которая как-то одинаково обращается с деньгами.
Центр выручки
Центр затрат
Центр прибыли
Центр инвестиций

Слайд 23

К центру выручки относятся все бизнес-единицы, которые заставляют деньги приходить извне. Это

К центру выручки относятся все бизнес-единицы, которые заставляют деньги приходить извне. Это
отдел продаж, тендерный департамент и т. д. Они не производят продукт, не рекламируют, не занимаются наймом.

Доход = средний оклад + (выручка × 5%)

Доход при перевыполнении = высокий оклад + (выручка сверх нормы × 15%)

Слайд 24

Ошибка 1: привязать стимул не к выручке, а к прибыли. Так как

Ошибка 1: привязать стимул не к выручке, а к прибыли. Так как
люди из центра выручки не могут влиять на прибыль, они не могут повлиять на свой бонус. Материальный стимул не работает.
Ошибка 2: стимул привязан к выручке и сложным коэффициентам, например, сколько продажник провел времени на телефоне, сколько раз встретился, сколько отправил писем и т. д. Это лишнее усложнение, которое не помогает повысить выручку, но мешает менеджеру считать свой бонус. А вы уже знаете, как важно уметь считать свой бонус в уме.

Центр выручки

Слайд 25

Центр затрат
В центре затрат работают все бизнес-единицы, которые тратят деньги компании. Сюда

Центр затрат В центре затрат работают все бизнес-единицы, которые тратят деньги компании.
входят все, кто занимается продуктом: разработкой, дизайном, производством, внедрением, поддержкой, логистикой, закупкой и т. д. Здесь инфраструктура: кадровая и финансовая служба, айтишники, охрана, эксплуатация и т. д

Слайд 26

Общие правила для центра затрат
Выделите «норму выработки» для каждого сотрудника: минимальное

Общие правила для центра затрат Выделите «норму выработки» для каждого сотрудника: минимальное
количество звонков, макетов, рассылок, писем, выполнение календарного плана, максимальное время ответа на запрос и т. д. Фиксированную часть привяжите к этой норме выработки.
Все, что сверх нормы, приведите к сдельной работе, то есть оплачивайте каждую перевыполненную единицу плана.

Слайд 27

Ошибка 1: привязать стимул к выручке или прибыли, которую сотрудник косвенно сгенерировал.

Ошибка 1: привязать стимул к выручке или прибыли, которую сотрудник косвенно сгенерировал.
Например, чтобы дизайнер получал бонус от прибыли с клиентов, которые кликнули по его банеру. Такая идея выглядит заманчиво, но она создает перекосы в системе стимулирования. Так как дизайнер не может повлиять на всю цепочку продажи, он не может контролировать свой бонус. Если вы видите в дизайнере такие амбиции, переводите его в центр прибыли.
Ошибка 2: включить в норму выработки нерелевантные критерии. Например, у специалиста поддержки — сколько времени уходит на один тикет. Или у дизайнера — сколько раундов согласования ему нужно, чтобы добить макет.

Слайд 28

Центр прибыли
Прибылью занимается генеральный или коммерческий директор. Его роль — сбалансировать затраты

Центр прибыли Прибылью занимается генеральный или коммерческий директор. Его роль — сбалансировать
и выручку так, чтобы осталась прибыль. Только этот человек может принять решение об урезании маркетингового бюджета или найме новых людей в любой из отделов. Они же разрешают продажникам давать скидки или дают задание маркетингу придумать промоакцию.
Общее правило: мотивация этих людей должна быть завязана на прибыль. Очень желательно, чтобы эта завязка была не раз в год, когда подсчитали финансовые итоги, а с промежуточными шагами, хотя бы раз в квартал.

Слайд 29

Ошибка: функции центра прибыли перекладываются на центр затрат или выручки. Например, менеджеры

Ошибка: функции центра прибыли перекладываются на центр затрат или выручки. Например, менеджеры
сами решают, какую дать скидку клиенту. Или отдел маркетинга сам принимает решение, что им нужна промоакция. Эти решения должны принимать только директора

Слайд 30

Центр инвестиций
Центр инвестиций — это руководители новых направлений, которые сначала потребляют много

Центр инвестиций Центр инвестиций — это руководители новых направлений, которые сначала потребляют
ресурсов, а потом превращаются в новый источник заработка.
Стимулы в центре инвестиций — тоже на прибыль, но с гораздо большим коэффициентом, чем в центре прибыли.

Слайд 32

Ошибка 1: стимулировать руководителей новых проектов так же, как состоявшихся. Новые проекты

Ошибка 1: стимулировать руководителей новых проектов так же, как состоявшихся. Новые проекты
должны быть «лакомым кусочком» по сравнению с существующими. Соответственно, в новых проектах должны быть выше бонусы и большие привилегии.
Ошибка 2: применять стимулирование прибылью к людям, которые работают в проекте на центрах выручки или затрат. Например, премировать официанта нового ресторана из прибыли. Люди из центра затрат и выручки должны иметь в новых проектах такую же систему стимулирования, как и в старых.

Слайд 33

Что запомнить
15. Есть 4 центра: центр выручки, затрат, прибыли и инвестиций.
16.

Что запомнить 15. Есть 4 центра: центр выручки, затрат, прибыли и инвестиций.
Центр выручки стимулируйте только на выручку.
17. Затратникам вводите нормы и планы, чтобы выполняли.
18. Центр прибыли и инвестиций — это директора. Им — % прибыли.
19. Центр расходов не имеет право принимать решения о прибыли.

Слайд 34

Как платить творческим сотрудникам

Как платить творческим сотрудникам

Слайд 35

Высокий фикс
Базовая схема оплаты творческого — высокий фикс + премии за особые

Высокий фикс Базовая схема оплаты творческого — высокий фикс + премии за
успехи их продуктов. В этой формуле важно каждое слово.

Слайд 36

Пример правильной премии: дизайнер рисовал макеты для нового продукта, писатель писал текст,

Пример правильной премии: дизайнер рисовал макеты для нового продукта, писатель писал текст,
программист программировал, тестировщик тестировал. У них вместе получился успешный продукт. За успех продукта вся команда получает премию в конце года.

Слайд 37

Норма выработки
Если творческий сотрудник создает серийный продукт (банеры, рассылки, статьи, модули), то

Норма выработки Если творческий сотрудник создает серийный продукт (банеры, рассылки, статьи, модули),
придумайте норму выработки — минимальное число продуктов, которое он должен создать в единицу времени

Например
Копирайтеру — одна статья для блога в неделю
Дизайнеру банеров — один новый банер в день
Программист отдела интеграции — один модуль интеграции в месяц

Слайд 38

График

На уровне контроля и мотивации это должно работать так: творческий сотрудник должен

График На уровне контроля и мотивации это должно работать так: творческий сотрудник
сам прогнозировать свою работу и ставить себе сроки.

Слайд 39

Проблемы
Допустим, сотрудник начал систематически не выполнять норму и срывать сроки.
Чего нельзя делать

Проблемы Допустим, сотрудник начал систематически не выполнять норму и срывать сроки. Чего
в этой ситуации:
Назначать денежные штрафы
Делать публичные выговоры и наказывать
Повышать норму выработки и еще больше сокращать сроки

Слайд 40

Распространенные причины снижения продуктивности:
Халтуры,
Конфликты,
Стагнация.

Распространенные причины снижения продуктивности: Халтуры, Конфликты, Стагнация.

Слайд 41

Халтуры — это когда помимо вас сотрудник работает с кем-то еще: из-за

Халтуры — это когда помимо вас сотрудник работает с кем-то еще: из-за
денег или ради интереса. С творческими это бывает, и это хорошо: вы получаете вдвое более опытного сотрудника по обычной цене. Узнайте без наездов, что он еще делает, почему он взял эту работу и какие у него планы.

Слайд 42

Конфликты в коллективе — это серьезно. Если человека отвлекают дурными задачами или

Конфликты в коллективе — это серьезно. Если человека отвлекают дурными задачами или
тратят его время на внутренние разборки, то предложите ему удаленную работу.

Слайд 43

Стагнация — самое зло. Это человек расслабился и потерял интерес к вашим

Стагнация — самое зло. Это человек расслабился и потерял интерес к вашим
задачам. Там же появляется синдром примадонны: «я художник, а вы плебеи не понимаете моего искусства». С такими лучше расставаться.

Слайд 44

Что запомнить
20. Творцам платите высокий фикс и ставьте жесткие нормы и

Что запомнить 20. Творцам платите высокий фикс и ставьте жесткие нормы и
сроки.
21. Не выполнил срок — поставьте это на вид. Не выполняет постоянно — разберитесь, в чем проблема.
22. Жесткий график простимулирует творческого не закапываться, а делать нормальное реалистичное решение. Структурируйте работу творческих с помощью сроков.
23. Никаких публичных выговоров, выволочек и прочего. Уйдет — не заметите.
24. Не будьте рабовладельцем и самодуром. Без интереса к работе творческие сотрудники делают фигню. Вам оно надо? За ваши же деньги.

Слайд 45

За что штрафовать сотрудников

За что штрафовать сотрудников

Слайд 46

Событие, за которое вы штрафуете, должно обладать тремя свойствами:
1.Оно произошло из-за конкретных

Событие, за которое вы штрафуете, должно обладать тремя свойствами: 1.Оно произошло из-за
действий одного сотрудника.
2.Оно нанесло вред компании.
3.Оно зафиксировано.

Слайд 48

Как это работает: вы не наказываете за плохое поведение, а поощряете хорошее.

Как это работает: вы не наказываете за плохое поведение, а поощряете хорошее.
И к этому можно добавить соревновательный элемент: не просто поощряете, но поощряете лучшего среди коллег.
Почему это работает: Страх потери в этой ситуации не работает. Сотруднику не так страшно недополучить бонус, как расплатиться штрафом. Так он меньше обманывает систему. Бонусы говорят не «ты плохой», а «они хорошие». Не «ты плохой, потому что куришь», а «смотри, какие классные ребята, которые не курят, давай к ним». Такую критику воспринимать проще.

Слайд 50

Маркетинг без бюджета

Подавляющее большинство самых разных хороших идей - от возможностей сокращения

Маркетинг без бюджета Подавляющее большинство самых разных хороших идей - от возможностей
затрат до способов выхода на нового клиента - могут вам дать ваши сотрудники.

Слайд 51

1.Ящики предложений
2.Горячая линия
3.Мозговые штурмы
4.Персональное распределение подписки на журналы

1.Ящики предложений 2.Горячая линия 3.Мозговые штурмы 4.Персональное распределение подписки на журналы

Слайд 52

Конкурсы:
Как нам увеличить продажи?
Как нам выйти на нового клиента?
Как нам сократить расходы?
Самая

Конкурсы: Как нам увеличить продажи? Как нам выйти на нового клиента? Как
бестолковая вещь, которую мы делаем в нашей компании?

Слайд 53

Чёрный вторник

Чёрный вторник

Слайд 54

Книжный клуб
Внутренние тренинги
Самое главное: идеи для внедрения

Книжный клуб Внутренние тренинги Самое главное: идеи для внедрения

Слайд 55

https://www.smartreading.ru/

https://www.smartreading.ru/

Слайд 56

План внедрения:
Запустите какой-нибудь опрос.
Запланируйте тренинг в ближайшую неделю.
Начните читать полезную книгу и

План внедрения: Запустите какой-нибудь опрос. Запланируйте тренинг в ближайшую неделю. Начните читать
найдите для себя 2-3 фишки. Расскажите мне и своим друзьям.

Слайд 57

Тест:
1.Штраф - это
А. Переменный стимул
Б. Постоянный стимул
В. Мотивация
2. Маркетолог относится к центру
А.

Тест: 1.Штраф - это А. Переменный стимул Б. Постоянный стимул В. Мотивация
Выручки
Б. Затрат
В.Инвестиций
Имя файла: Экономика-маркетинга.pptx
Количество просмотров: 56
Количество скачиваний: 0