Содержание
- 2. Могут быть обнаружены и излишки, так называемое положительное несоответствие (positive gaps), т. е. избыток определенного типа
- 3. Формальный и неформальный аудит человеческих ресурсов Формальный аудит может проводиться регулярно (скажем, ежегодно) или всякий раз,
- 4. Выбор конкретной особенности компании, исследуемой методом бенчмарк-анализа, зависит от того, что именно организация желает знать. Если,
- 5. Критические факторы успеха Обычно существуют одна или несколько причин, по которым лидер отрасли добивается высокого положения.
- 6. Организационная культура Что такое культура? Культура организации является эквивалентом человеческой личности. (Ральф Стейси (Stacey) 1996): Культура
- 7. Дистанция власти Это степень социальной отдаленности, которую испытывают подчиненные по отношению к своему начальству. Для компании,
- 8. Культурная сеть Одним из наиболее распространенных методов изучения организационной кульуры является использование культурной сети (Jonhson, 1992).
- 9. Парадигма Парадигма есть мировоззрение, т.е. способ восприятия окружающего мира. Она выражается в системе предположений и глубоко
- 10. Легенды Легенды - это истории, которые сотрудники одной компании рассказывают друг другу, новичкам и другим людям,
- 11. Символы Символические аспекты жизни организации касаются тех сфер, которые что-либо символизируют для людей: продвижение по службе,
- 12. Системы контроля Контроль над деятельностью, сильный ли он или слабый, тесно привязан к культуре. Он в
- 13. Типы культур Хэнди (Handy, 1993) предположил, что организационные культуры могут быть разделены на четыре большие группы
- 14. Ролевые культуры Этот тип культуры характерен для давно сложившихся организаций, традиционно действующих в обстановке стабильности. Как
- 15. Личностно-ориентированные культуры - существует прежде всего ради выгоды членов организации и, следовательно, редко встречается в коммерческой
- 16. Типы культур по классификации Майлза и Сноу Майлз и Сноу (Miles and Snow, 1978) разделили культуры
- 18. Скачать презентацию
Слайд 2Могут быть обнаружены и излишки, так называемое положительное несоответствие (positive gaps), т.
Могут быть обнаружены и излишки, так называемое положительное несоответствие (positive gaps), т.
Содержание аудита человеческих ресурсов
количество служащих, определяемое по различным критериям учета – общая численность, численность по отделам, по размещению, по квалификации, по должностному рангу в иерархической структуре, по возрасту, по стажу, по половой или этнической принадлежности;
затраты на работников - обычно измеряются заработной платой и дополнительной «нагрузкой» (государственное страхование и т.д.);
организационная структура и место сотрудников в ней;
процедуры приема на работу и подбора кадров, эффективность этих процедур;
качество и эффективность программ подготовки и развития;
уровень мотивации и морального состояния сотрудников;
характеристика работника или характеристика производственных отношений
между администрацией и служащими;
внутренние и внешние организационные сети, созданные сотрудниками компании (их эффективность для различных целей);
мониторинг (наблюдение) эффективности существующей политики кадров и процессов контроля.
Слайд 3Формальный и неформальный аудит человеческих ресурсов
Формальный аудит может проводиться регулярно (скажем, ежегодно)
Формальный и неформальный аудит человеческих ресурсов
Формальный аудит может проводиться регулярно (скажем, ежегодно)
Как, например, можно измерить нравственность персонала или мотивацию работников? Нравственность персонала можно определить как высокую или низкую, но промежуточные состояния нельзя измерить теми же методами, которыми измеряются затраты на рабочую силу. Такие же проблемы возникают с оценкой мотивации сотрудников и степенью их удовлетворенности работой. Вероятно, среди служащих компании можно отметить различное отношение к подобным нематериальным ценностям. Одни работники будут иметь более высокий уровень нравственности, и проявлять более высокую степень мотивации, чем другие. Поэтому аудит человеческих ресурсов с помощью «карты учета» малоприемлем, так как данный подход строится, как правило, на субъективных оценках.
Результаты аудита человеческих ресурсов
Проблема измерения
Бенчмаркинг человеческих ресурсов
Бенчмаркинг - это инструмент для сравнения свойств одной компании с такими же свойствами других компаний. Этот метод особенно полезен для сравнения с лидером в отрасли. Компании, следующие за лидером отрасли, имеют возможность проанализировать, почему фирма-лидер достигла наилучшего результата
Слайд 4Выбор конкретной особенности компании, исследуемой методом бенчмарк-анализа, зависит от того, что именно
Выбор конкретной особенности компании, исследуемой методом бенчмарк-анализа, зависит от того, что именно
Выявление человеческих ресурсов, которые определяют успех
В результате аудита человеческих ресурсов с целью определения дефицита можно выявить тех работников или те группы, которые являются решающими для стратегического успеха. Это люди, благодаря деятельности которых организация достигла успеха в прошлом и вокруг которых сосредоточены нынешние структуры компании. В одних компаниях главные человеческие ресурсы, определяющие стратегическое развитие компании в целом, находятся в совете директоров. В других они могут работать в отделах исследований и разработки новой продукции, предназначенной для будущего развития компании. Сотрудники отделов маркетинга или операционные менеджеры также могут быть определяющими факторами успеха деятельности компаний.
Слайд 5Критические факторы успеха
Обычно существуют одна или несколько причин, по которым лидер отрасли
Критические факторы успеха
Обычно существуют одна или несколько причин, по которым лидер отрасли
В условиях конкурентной стратегии важно любой ценой защитить КФУ компании. Обычно защита КФУ предполагает закрытие доступа к нему со стороны конкурентов, чтобы удержать конкурентное преимущество и не дать конкурирующим компаниям воспользоваться преимуществами их КФУ.
Слайд 6Организационная культура
Что такое культура?
Культура организации является эквивалентом человеческой личности. (Ральф Стейси (Stacey)
Организационная культура
Что такое культура?
Культура организации является эквивалентом человеческой личности. (Ральф Стейси (Stacey)
Культуру компании - ее «чувства и характер».
Компании, как и люди, индивидуальны, поэтому сколько организаций, столько и культур. При этом каждая организация является в своем роде уникальной. Однако, несмотря на это, можно выделить признаки, общие для разных организационных культур.
Детерминанты культуры
Важнейшие факторы формирования организационной культуры таковы:
мировоззренческие взгляды основателей организации
характер деятельности компании и характер отрасли, в которой она функционирует;
•характер межличностных и производственных отношений;
принятый стиль управления и виды контролирующих механизмов (например,
степень автократичности или демократичности стиля управления);
национальный или региональный характер рынка, на котором действует организация. Этот фактор может оказывать влияние на дистанцию власти, что в свою очередь влияет на ее культуру;
структура организации по вертикали и по горизонтали;
зависимость организации от технологий и их вида (внедрение электронной почты, например, оказало сильное влияние на культуру отдельных учреждений).
Слайд 7Дистанция власти
Это степень социальной отдаленности, которую испытывают подчиненные по отношению к своему
Дистанция власти
Это степень социальной отдаленности, которую испытывают подчиненные по отношению к своему
Почему культура важна?
Культура компании может влияет на:
мотивацию служащего;
привлекательность учреждения как работодателя, что отражается на текучести кадров;
нравственность служащего и его деловую репутацию;
производительность и эффективность;
• качество работы;
характер межличностных и производственных отношений в отрасли;
отношение служащих к работе;
новаторство и творческий потенциал.
Таким образом, эти факторы подчеркивают ту роль, которую культура играет в жизни организации. Необходимо, чтобы руководство компании учитывало ее при анализе стратегического положения, а также при реализации стратегии.
Слайд 8Культурная сеть
Одним из наиболее распространенных методов изучения организационной кульуры является использование культурной
Культурная сеть
Одним из наиболее распространенных методов изучения организационной кульуры является использование культурной
Слайд 9Парадигма
Парадигма есть мировоззрение, т.е. способ восприятия окружающего мира. Она выражается в системе
Парадигма
Парадигма есть мировоззрение, т.е. способ восприятия окружающего мира. Она выражается в системе
Слайд 10Легенды
Легенды - это истории, которые сотрудники одной компании рассказывают друг другу, новичкам
Легенды
Легенды - это истории, которые сотрудники одной компании рассказывают друг другу, новичкам
Традиции
Традиции - это схемы поведения в организации. Они повторяются с такой регулярностью, что воспринимаются как образец поведения. Ритуалы формируются на протяжении большего периода времени и могут быть формальными и неформальными. Формальные традиции и ритуалы являются частью деловой практики организации; примерами формальной традиции могут быть «награда за выслугу лет» или заграничные командировки. Неформальные традиции и ритуалы - это, например, правила поведения на рождественской вечеринке или часто ли коллеги собираются (или не собираются вовсе) после работы.
Слайд 11Символы
Символические аспекты жизни организации касаются тех сфер, которые что-либо символизируют для людей:
Символы
Символические аспекты жизни организации касаются тех сфер, которые что-либо символизируют для людей:
Организационная структура
Структура организации может быть намного шире, чем формальные отношения, отраженные в иерархической схеме компании. Могут существовать неформальные структуры, в которых отражаются межличностные отношения, выходящие за рамки формальных структур. В одних организациях неформальные структуры развиты сильнее, чем в других.
Слайд 12Системы контроля
Контроль над деятельностью, сильный ли он или слабый, тесно привязан к
Системы контроля
Контроль над деятельностью, сильный ли он или слабый, тесно привязан к
Структура власти
Ключевые положения, формирующие парадигму, создаются наиболее влиятельными управленческими группами в организации. В одних компаниях такой властью может быть наделен отдел исследований и разработок, в других - производственный или любой другой отдел компании. Иногда между отдельными структурами организации могут возникать разногласия по поводу приоритетов, формирующих парадигмы.
Каждый из компонентов культурной сети оказывает влияние на парадигму организации. Парадигма является суммарным эффектом всех культурных воздействий на систему взглядов сотрудников организации. Это относится не только к организации, но и к различным регионам планеты. Мировоззрение жителей Ближнего Востока отличается от взглядов жителей северо-восточной Европы. Различие это объясняется влиянием каждого компонента культурной сети на национальную или региональную парадигму
Слайд 13Типы культур
Хэнди (Handy, 1993) предположил, что организационные культуры могут быть разделены на
Типы культур
Хэнди (Handy, 1993) предположил, что организационные культуры могут быть разделены на
Культуры, основанные на власти
К этому типу можно отнести компании, возглавляемые либо очень сильной личностью, либо небольшой, но влиятельной группой. Стратегические и многие тактические решения в таких компаниях принимаются централизованно, и лишь некоторые функции переданы другим менеджерам. Так как деятельность организации зависит от умения и характера личности ее руководителя, она плохо приспособлена к изменениям окружающей среды.
Культуры, основанные на власти, типичны для небольших предпринимательских фирм (с менеджером-владельцем), а также для больших организаций, возглавляемых руководителем с харизматическими качествами.
Слайд 14Ролевые культуры
Этот тип культуры характерен для давно сложившихся организаций, традиционно действующих в
Ролевые культуры
Этот тип культуры характерен для давно сложившихся организаций, традиционно действующих в
Ролевые культуры обычно присутствуют в традиционных бюрократических структурах, например в государственных учреждениях. Здесь объектом управления является поведение (образ действий). Для такой структуры характерна высокая степень децентрализации, организация обычно управляется при помощи правил и установленных процедур.
Целевые культуры
Целевой тип культуры присущ организациям, деятельность которых связана не с повторяемыми операциями, а с решением краткосрочных важных задач. Работу осуществляют многопрофильные мобильные команды, обладающие знаниями в сферах, важных для завершения проекта. При создании команды соблюдаются следующие принципы: ее небольшой состав, гибкость, способность легко распознавать изменения и легко к ним приспосабливаться. Стратегическое планирование в таком случае концентрируется на поставленной задаче.
Целевые культуры присущи организациям, деятельность которых направлена на выполнение определенной цели. Примером данной культуры могут быть консорциумы, работающие над крупными проектами гражданского строительства, или гуманитарные миссии.
Слайд 15Личностно-ориентированные культуры
- существует прежде всего ради выгоды членов организации и, следовательно, редко
Личностно-ориентированные культуры
- существует прежде всего ради выгоды членов организации и, следовательно, редко
Этот тип присущ ученым сообществам, профсоюзам, кооперативам, благотворительным и религиозным организациям.
Однако на практике организации редко можно отнести только к одному культурному типу. Как правило, они сочетают в себе черты двух культур или более. Некоторые диверсифицированные организации имеют подразделения, которые могут отражать все типы культур. Кроме того, культуры непостоянны во времени. Многие организации создаются на основе культуры власти, но в процессе развития начинают тяготеть к ролевому типу, и т.д.
Слайд 16Типы культур по классификации Майлза и Сноу
Майлз и Сноу (Miles and Snow,
Типы культур по классификации Майлза и Сноу
Майлз и Сноу (Miles and Snow,
Культуры-защитники
Организации такого типа, занимая рыночную нишу, стремятся найти частные преимущества путем специализации и снижения затрат. Они действуют на стабильных зрелых рынках и, как следует из названия, защищают свое положение на рынке, улучшая его обслуживание или снижая затраты. Таким образом, организации с культурой этого типа имеют тенденцию к централизации, обладают системой жесткого контроля и иерархической структурой управления, не подвержены внезапным изменениям.
Культуры-разведчики
Такие компании предпочитают бросать вызов новым товарам на рынке. Они активно ищут новые рынки для собственных продуктов. Подобные стратегии заставляют организацию постоянно контролировать состояние окружающей среды и быть готовой к возможным изменениям. Поэтому они являются децентрализованными и гибкими.