Инновации в управлении: стратегический аспект

Критика риск-менеджмента
1.1 Класс стратегий минимизации рисков {B]
1.2 Контекст-менеджмент – класс стратегий {C}
1.3 Основные типы стратегических траекторий
2 Практические примеры (рынок морепродуктов)
2.1 Разработка антикризисного стратегического сценария
2.1.1 Исходная ситуация
2.2 Основные этапы выполнения проекта
2.3 Целевая ситуация и достигнутые результаты
3 Традиционные проблемы СУ российских компаний
Разрыв между стратегией и «жизнью»
4.1 Ситуация в классическом СУ
4.2 Ситуация в сценарном СУ
4.3 Классический подход, - акцент на отдельных задачах
4.4 Сценарный подход, - акцент на процессе воплощения стратегии
4.5 BuAF – методология конструирования событийных потоков
Практические примеры: девелоперский рынок и рынок спецстроя
5.1 Исходная ситуация и Супер-цель
5.2 Стратегические цели и результативность
5.3 Базовый стратегический сценарий
6 Резюме
Содержание

Критика риск-менеджмента
Класс стратегий минимизации рисков {B}
Фрагментарность;
Негативизм (акцент на различение угроз);
Страхи и снижение мотивации;
Неэффективен в турбулентной среде,
что ведёт к:
Неверной оценке движущих сил бизнеса;
Потере приоритетов;
Неспособности увидеть возможности;
Локальной и стратегической неэффективности;
Отсутствию уверенности в 100% результате;
половинчатости достижений .

Критика концепции риск-менеджмента
Контекст-менеджмент (класс стратегий {C}), как альтернатива риск-менеджменту (рис.1)
Целостный взгляд на процессы, приоритет
возможностей;
Логика различения вместо подгонки под
известные схемы;
Креатив, - основная составляющая мотивации.
что ведёт к:
Выработке объёмного, контекстного видения ситуации с
ясным пониманием динамики движущих сил;
Становлению особого ресурса - «возможностей», как
главного стратегического контекста;
Возникновение нового стратегического типа лидерства,
основанного на вовлечённости и осознанности.

{C}
А – СУ в предположении «будущее» = «прошлое»
В – Классическое СУ, Управление рисками
С – Управление возможностями (активные сценарии)
Рис.1. Основные типы стратегических траекторий
{B}
{A}
R
t
RC
RB
RO
Критика концепции риск-менеджмента

Практические примеры (рынок морепродуктов)
Разработка антикризисного стратегического сценария
для ведущего игрока на рынке морепродуктов РФ
Исходная ситуация (май 2009 г.):
Падение годового оборота с 1 200 млн. руб. до 550 млн. руб.
Рентабельность производства – 21,5 %
Задолженность перед банками~ 700 млн.руб.
Стоимость активов ~ 460 млн. руб.
Кол-во работающих – 322 чел.
Пассивные ожидания:
Банкротство компании;
Введение антикризисного управления;
Распродажа активов;
Ликвидация бизнеса.
~

Практические примеры (рынок морепродуктов)
Разработка антикризисного стратегического сценария
для ведущего игрока «ХХХ» на рынке морепродуктов РФ
Был реализован проект формирования стратегии выхода из кризиса в логике BuAF (см. рис.4)
Основные этапы выполнения проекта
Выбор Супер-цели:
Контекстная проработка текущей ситуации с т.з.
нахождения «победных» возможностей;
Обозначение базовых событий, как ключевых
возможностей;
Построение базового сценария достижения Супер-цели;
Выполнение стратегического сценария с его циклической
подстройкой.
~

Практические примеры (рынок морепродуктов)
Разработка антикризисного стратегического сценария
для ведущего игрока на рынке морепродуктов РФ
Целевая ситуация (октябрь 2010 г.) - точка «С» - и достигнутые результаты:
Избавиться от угрозы финансового коллапса (давление
банков);
Найти лояльного инвестора, заручиться его поддержкой на
случай эскалации кризиса;
Обновление традиционных активов, диверсифицировать
бизнес;
Обеспечить рост годового оборота до 1 750 млн. руб. (1 850);
Довести рентабельность производства до 35 % (38);
Снизить кол-во работающих до 220 чел.(265).
С позиций риск-менеджмента стратегия «взрывного роста» в данной ситуации совершенно невозможна. Активное сценарирование доказывает обратное!
.
~

Традиционные проблемы СУ российских компаний
Общемировые тенденции
Рост глобализации бизнеса и НТП.
Возникновение дополнительных фокусов неопределённости (н/т разработки,
человеческий фактор).
Турбулентность внешней среды по времени сравнима с продолжительностью
внутренних бизнес-процессов в компаниях.
Российская специфика
«Будущее не отличается от прошлого», - состояние псевдокомфорта :
Заформализованность. Бизнес-план, как правила пожарной безопасности;
Отчуждённость и отсутствие ответа «Как?»;
Разрыв между стратегией и «жизнью». Фрагментарность реализации
стратегии.
Боязнь первого шага даже при наличии СП ;
Декларативный характер стратегических намерений («Луч», а не преодоление
«Разрыва» между прошлым и будущим).
Деградация СП в процесс распределения бюджета
.
~

Разрыв между стратегией и «жизнью»
Ситуация в классическом СУ
Противоречие между текущими показателями
прибыльности и развития (выживаемости);
Отсутствие чётко обозначенного процесса (нет визуализа-
ции ответа «Как?)) выполнения мегапроекта «Стратегия»;
Отсутствие явно представленной технологии стратегических
изменений, которой и должна являться стратегия (см. рис.2) .
что ведёт к:
Конфликту интересов собственников бизнеса и ТОПов по
вопросам оптимального пути развития;
Неясности представления о промежуточных результатах;
громоздкости системы стратегического контроля ;
Представлению о стратегии, как продукте «озарения» –
непредсказуемом, неосознанном, а потому и случайном.

Разрыв между стратегией и «жизнью»
Ситуация в сценарном СУ (формат BuAF)
«Тяжкого» выбора между «сбором урожая» и «выращива-
нием урожая» нет, поскольку выстраивается целостная
стратегическая альтернатива;
Стратегический сценарий формируется в виде чёткой
визуальной «картинки»;
Базовый сценарий перспективного развития представляет
собой бизнес-процесс верхнего уровня (стратегия, как
технология) (см.рис.3) .
что ведёт к:
Созданию лидерства нового типа - совмещающего
целостный функционал управления;
Чёткости понимания этапности реализации стратегии и
размера соответствующих ресурсов ;
Предсказуемости и действительной управляемости стратеги-
ческого состояния.

Классический подход: «Решение проблем по мере их поступления» - АКЦЕНТ НА ОТДЕЛЬНЫХ ЗАДАЧАХ
Видение Будущего
Начало
???????
Событийное поле будущего
?????????
Вариант1
или
Вариант2
или
Вариант3
или
ЦЕЛЬ
1,2,3 – ситуативная развертка
Рис.2. Событийный «разрыв»
Разрыв между стратегией и «жизнью»

Сценарный подход: «Целостное представление процесса реализации стратегии» - АКЦЕНТ НА ПРОЦЕСС
Начало
Событие 1
Событие 2
Событие 3
Событие 4
Событие 5
Цель
1,2,3,4,5 – подробно описанные события базового сценария
Рис.3. Последовательность событий без «разрывов»
Сценарий будущего
Разрыв между стратегией и «жизнью»

Разрыв между стратегией и «жизнью»
BuAF – методология конструирования событий-
ных потоков (Building up of Alteration Flows)
Концентрация на Процессе, а не на Задаче;
Событие 1
Событие 2
Рис.4.Выстраивание логики достижения Цели
Событие 3
Начало
ЦЕЛЬ

Практические примеры (девелоперский рынок и рынок спецстроя)
Становление ГК компаний «ХХХ» в качестве крупного российского игрока на девелоперском рынке России
Исходная ситуация (февраль 2006 г.):
Средняя региональная компания с «умеренным» трендом развития
(20 -25) % в год;
Диверсифицированный бизнес (производство строй-материалов,
дистрибъюция дорожно-стрительной техники, строительные мощности,
прокладка нефте-газопроводов,гостиничный бизнес, …)
Объём продаж ~ 2 400 млн. руб. в год;
Стоимость активов - 1 500 млн. руб.;
Заёмные средства ~ 550 млн. руб. ;
Доля девелоперских продаж в совокупных по компании ~ 40%.
Супер-цель (горизонт планирования – 3 года):
Занять лидирующие позиции в инвестиционно-строительном бизнесе России

Практические примеры (девелоперский рынок и рынок спецстроя)
Стратегические цели
Консолидация бизнеса с выделением ведущего дивизиона девелоперских
проектов (избавление от непрофильных и неликвидных активов);
Доведение доли продаж по девелоперскому блоку до 85%(76%) не
снижая темпов роста бизнеса в «нефтегазовой» стройке;
Довести совокупный объём продаж ГК до 10 500 (11 300) млн. руб. в год;
Обеспечить темпы роста бизнеса в среднем не менее 70%(73) в год;
В процессе выполнения проекта был построен стратегический сценарий, как бизнес-процесс верхнего уровня (рис.5) и технология (уникальная для этой компани) реализации Супер-цели.

Базовый стратегический сценарий
Крупнейший игрок на региональном строительном рынке
XXX – участник целевых бюджетным программ
XXX – мощный подрядчик лидеров нефтегазовой отрасли
Выход на столичный и С-ПБ рынки коммерческой стройки
Наращивание финансовых «мускулов», выделение финансового блока
Рис.5. Диаграмма BuAF стратегической концепции «ХХХ»
Практические примеры (девелоперский рынок и рынок спецстроя)

Резюме
Эффективность использования данного подхода
для инновационных и разработческих компаний;
Возможность постановки и достижения предельных (амбициозных) стратегических целей;
Сохранение управляемости организацией в условиях высокой изменчивости ВС (кризис, предельные цели);
Правильно выбранный Базовый Сценарий (БС) несёт мощный потенциал изменений, конструирует последующие события;
БС представляет собой бизнес-процесс верхнего уровня и одновременно Технологию стратегического воплощения.

НГПК
СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ!