Кадровые технологии(карьера)

Кадровый потенциал организации
Совокупность знаний, умений, навыков сотрудников, их личностных характеристик, позволяющих организации решать стоящие перед ней задачи не только в настоящее время, но и в будущем.

Понятие « деловая карьера»
профессиональное продвижение, профессиональный рост, переход с одних ступеней профессионализма на другие более высокие.
должностное продвижение, где на первый план выступает достижение определенного социального статуса, занятие определенной должности.

Принципы карьерного роста
Принцип непрерывности.
Принцип осмысленности
Принцип соразмерности.
Принцип заметности
Принцип маневренности
Принцип экономичности

перемещение по службе осуществляется по трем векторам:
1) на вышестоящую долж­ность - в порядке продвижения по службе с согласия работника;
2) на равнозначную должность - с согласия служащего при необходимости замещения другой должности, либо более целесообразного использования служащего с учетом его деловых, личных качеств и профессиональной подготовки, а также по семейным обстоятельствам, состоянию здоровья или возрасту;

(2)
3) на нижестоящую должность - при сокращении штатов или занимаемой должности, при невозможности перемещения на равнозначную должность с согласия служащего, по со­стоянию здоровья, по личной просьбе, по служебному несоответствию - в аттестационном порядке, в дисциплинарном порядке - в связи с совершением грубого дисциплинарного проступка.

Факторы служебной карьеры
Внутренние факторы:
необходимое профессиональное образование;
интеллектуальный уровень, эрудиция;
организаторские способности;
стаж и опыт работы, службы;
уровень правовой и общей культуры;
мотивация и целеустремленность в конкурентной борьбе;
умение показать, зарекомендовать себя;
знание принципов служебной карьеры;
состояние здоровья и возраст.

профессиональные типы госслужащих.(1 классиф.)
Адаптивный тип.
Карьерный тип
Профессиональный тип.
Социально-политический тип. Ю.В.Новоселов

(2-ая классиф.)
«Скалолаз».
«Имитатор».
«Мастер».
«Муравей».
«Вечный студент».
«Вечный студент».
И.П.Лотова

Факторы, ограничивающие должностной рост
внутренние:
– неумение, неспособность управлять собой, справляться со стрессами (незнание способов преодоления эмоциональных кризисных состояний и противостояния организационным стрессам);
– размытые личностные ценности (отсутствие четких принципов, на которых базируются отношения к различным сторонам жизни, в том числе и профессиональной деятельности, профессиональной карьере);
– нечеткие личные цели (неспособность четко сформулировать цели своей профессиональной деятельности, карьерного продвижения, обозначить возможные перспективы в работе, оценить альтернативные варианты);

(2)
– слабые навыки решения проблем (не владение навыком принятия квалифицированного решения профессиональных проблем: трудности в проведении совещаний по решению проблем, постановке целей, обработке информации, планированию, контролю над исполнением эффективных управленческих решений);
– недостаток творческого подхода (недостаточное развитие умений творчески подходить к принимаемым решениям, способностей к инновациям, изобретательности, отсутствие стремления использовать новые подходы в работе);
– неумение влиять на людей (не владение психологическими приемами влияния на подчиненных, навыками эффективного коммуникативного взаимодействия);

(3)
– недостаточное понимание особенностей труда госслужащего (отсутствие представления о наиболее эффективных современных управленческих подходах, продуктивных управленческих стилях и принципах управления, неумение гибко, в зависимости от специфики решаемых задач, особенностей подчиненных и организационных требований менять стиль руководства);
– слабые навыки руководства (неумение адекватно использовать систему поощрения и наказаний, плохое знание возможностей подчиненных и непонимание причин их поведения, неспособность эффективно организовать действия исполнителей);

(4)
– недостаточное понимание особенностей труда госслужащего (отсутствие представления о наиболее эффективных современных управленческих подходах, продуктивных управленческих стилях и принципах управления, неумение гибко, в зависимости от специфики решаемых задач, особенностей подчиненных и организационных требований менять стиль руководства);
– слабые навыки руководства (неумение адекватно использовать систему поощрения и наказаний, плохое знание возможностей подчиненных и непонимание причин их поведения, неспособность эффективно организовать действия исполнителей);

Внешние факторы
Низкий престиж госслужбы
Отсутствие эффективной системы подготовки
Отсутствие современных форм образования и методов обучения
Низкая социально-правовая защищенность госслужащих
Социально-экономическое положение в стране
Невысокий уровень оплаты труда
Нестабильность организаций
Отсутствие четких критериев оценки труда
Отсутствие четких критериев, положения и порядка проведения аттестации
Отсутствие четких критериев формирования резерва на выдвижение

Этапы развития профессиональной карьеры
Первый этап сопряжен с поиском своего места в жизни, профессиональным самоопределением и получением соответствующего образования.
Второй этап - вхождение в должность и профессиональная адаптация - характеризуется формированием реального отношения человека к избранной сфере деятельности.

(2)
Третий этап - становление в должности - характеризуется «овладением ролью», т.е. формированием соответствующих умений, приобретением навыков прогнозирования и конкретизации социальных ожиданий, связанных с данной профессиональной деятельностью.

(3)
Четвертый этап наступает тогда, когда государственный служащий оценивает свою профессиональную карьеру как личностно-значимый факт и удовлетворен результатами собственной активности[1].
[1] Лотова И.П. Профессиональная карьера госслужащих: вариативный подход // Человек и труд. - 2003. - № 10. - С.69-72.

Построение служебной карьеры - это длящийся процесс, который условно можно разделить на три основных этапа: поступление, пребывание на государственной службе и ее прекращение[1].
[1] Нестерова Т.А. Государственная служба в РФ и проблемы трудового права: Учебное пособие. – Пермь: Пермский государственный университет, 2002. - С.56.

Инструменты карьерного роста
-конкурсный порядок замещение государственных должностей,
-аттестация,
-обучение, -квалификационный экзамен,
-система подготовки и повышения квалификации госслужащих,
-ротация кадров госслужбы.

ключевые элементы механизма управления карьерой персонала.
отбор,
оценка (тестирование, квалификационный экзамен, аттестация и др.),
методы изучения труда, обучения персонала,
работа с кадровым резервом,
стажировка и ряд других.

конкурс
Под конкурсом обычно понимается соревнование между двумя и более кандидатами за занятие вакантной должности.[1]
[1] См.: Управление персоналом: Учебник / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2005. – С.345-349.

Конкурс способствует
• поднятию престижа должности;
• привлечению большего количества кандидатов;
• повышению объективности решения о приеме на работу;
• демократизации и открытости сферы управления персоналом;
• внедрению новых технологий кадровой работы;
• интенсификации сбора персональной информации для планирования работы с принятыми на работу кандидатами;
• формированию команд.

Элементы конкурсной процедуры
1) наличие претендентов, выставляющих свою кандидатуру на конкурс;
2) конкурсная комиссия, которой предоставляется право на основе положения о конкурсе выбрать приемы и методы его проведения;
3) механизмы оценки достоинств конкурсантов и принятие решений по итогам конкурса;
4) механизмы информирования участников и других заинтересованных лиц о ходе и результатах конкурса.

Подходы к организации и проведению конкурса
1. Выборы
2. Подбор
3. Отбор

Этапы конкурса
подготовительный этап:
процесс создания конкурса (формирование организационных структур, правил, процедур проведения, профессиональной и материально-технической базы)
основной этап: процесс сбора информации о кандидатах. Продолжается с момента начала первой процедуры конкурса, включает подэтапы, разделяемые подведением промежуточных итогов и принятием решений о допуске конкурсантов к участию в следующем подэтапе, и заканчивается подведением итогов последнего подэтапа.

(2)
заключительный этап конкурса:
процесс легитимизации его результатов, он начинается с момента подведения итогов и заканчивается утверждением результатов. В зависимости от парадигмы проведения конкурса утверждение результатов производится тем органом, который создал конкурсную комиссию.

Кадровое обеспечение подготовительного этапа
• парадигма «подбор» — персональный состав конкурсной комиссии должен включать людей, которым доверяет субъект, объявивший конкурс;
• парадигма «выборы» — конкурсная (избирательная) комиссия должна включать людей, которым доверяет трудовой коллектив;
• парадигма «отбор» — конкурсная комиссия должна включать представителей всех заинтересованных групп, профессионально компетентных в вопросах кадровой работы.[1]
[1] См.: Управление персоналом: Учебник / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2005. – С.351.

Методы конкурсного отбора
1. Аттестационный способ
2. Игротехнический способ
3. Способ ситуационного моделирования
4. Модель компетенций

Методика конкурса , проведенного в УГС Минэкономразвития
Цели:
1. Подобрать высококвалифицированных специалистов на вакантные должности в УГС, требующие высокого творческого и инновационного потенциала от кандидатов.
2. Сформировать кадровый резерв Министерства и подобрать специалистов – экспертов по вопросам реформирования государственной службы и административной реформы.
3. Создать и апробировать типовую методику конкурса на вакантные должности с возможностью дальнейшей ее передачи кадровым службам органов государственной власти для самостоятельного использования

Этапы конкурса
Подготовительный этап
На подготовительном этапе конкурса была разработана и утверждена методика конкурса, подготовлены нормативные документы, регламентирующие проведение конкурса в Министерстве, решены организационные вопросы, подготовлены к проведению конкурсных процедур сотрудники.

(2)
Дистанционный этап: привлечение кандидатов и предварительный отбор
Привлечение кандидатов для участия в конкурсе на государственную службу является самостоятельной задачей. С учетом неконкурентоспособной оплаты труда необходимо было заинтересовать квалифицированных специалистов (желательно, уже состоявшихся профессионалов) прежде всего неденежными стимулами.
Каждый кандидат помимо требуемых законодательством документов (заявление, копии документов об образовании, трудовой книжки и др.) должен был представить аналитическую работу - реферат на профессиональную тему.

(3)
Очный этап конкурса
На очном этапе происходило непосредственное общение кандидатов с экспертами и с руководством УГС в рамках групповых упражнений.
Среди множества возможных деловых и ролевых игр, групповых упражнений, используемых при оценке персонала, для проведения конкурса в УГС были выбраны следующие: «знакомство», «групповая дискуссия», «выступление (доклад)».

(4) Решение
После обработки данных очного этапа была сформирована группа из трех человек для итогового интервью, в результате которого был определен победитель конкурса.

Модель компетенций
преимущества
- возможность разработки общего языка для описания эффективности работы целой организации. А общий язык помога­ет установлению понимания между сотрудниками различ­ных отделов и разных уровней организации. Например - единого для всех понимания: что такое хорошее руководство и что означает эффективная работа в команде;
- возможность достижения высокого уровня согласованнос­ти при отборе кандидатов на вакантные должности.[1]
[1] См.: Бурякова Е. Модель профессиональных компетенций сотрудников как инструмент работы с персоналом / Е. Бурякова // Top-manager. – 2007. - № 4. – С. 34-37.

Определение компетенций
Описание рабочих задач или ожидаемых результатов рабо­ты. Эти описания ведут свое происхождение от национальных систем обучения, таких как National/Scottish Vocational Qualifications и Management Charter Initiative (MCI).Т.е. «способность менеджера действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации».

(2)
Описание поведения. Различные определения поведенческой компетенции - это разные вариации одного по сути определения: «компетенция - это основная характеристика личности, обладатель которой способен добиться высоких результатов в работе».[1]
[1] См.: Уиддет С. Руководство по компетенциям / Уиддет С., Холлифорд С.- М.: HIPPO, 2005. – С. 4-5.

(3)
к цитируемому определению компетенции добавляются мотивы, особенности характера, способности, самооценка, социальная роль, знания, которые личность использует в работе.
Кроме мотивов, особенностей характера и способностей, на индивидуальное поведение оказывают влияние ценности и принципы, принятые в организации.

. Многие организации установили, каким принципам они привержены, и донесли эти принципы до сведения своих работников, особенно выделяя то, какую роль эти ценности должны играть в ежедневной деятельности. Некоторые организации корпоративные принципы и ценности включили в модель компетенций и заботятся о том, чтобы поведение персонала соответствовало принятым установкам.[1]
[1] См.: Лабунский Л.В. Принципы развития компетенций персонала / Л.В. Лабунский // Управление персоналом. – 2004. - № 3. – С. 36-37.

Использование компетенций
Для решения трех задач:
1. Конкурсный отбор персонала ( том числе и при карьерном перемещении)
2. Обучение и развитие персонала.
3. Вознаграждение работников.

Отбор посредством компетенций крайне необходим, если
1. Низкая эффективность работы или низкая продуктивность в важнейших работах.
2. Высокая текучесть персонала/низкий процент удержания сотрудников.
3. Планирование замещения.
4. Длинная по времени кривая обучения.
5. Организационные изменения.
6. Определение потребностей в тренинге при приеме и перемещении.

Компетенции содержат стандарты поведения, выявленные при наблюдении за эффективным выполнением работы внутри самой организации.

Вклад компетенций в конкурсный отбор
Компетенции обеспечивают:
стандарты поведения, необходимые для эффективного исполнения вакантной работы;
овладение словесной информацией, которую можно использовать в объявлениях;
критерии отбора и выбор методов оценки;
эталонные варианты решений;
структуру обратной связи, представляемой кандидатами;
набор критериев сопровождения процесса отбора.

Аттестация
под термином «аттестация» следует понимать правовую форму проверки деловых качеств работника.
аттестация - это проверка, определение соответствия деловой квалификации, уровня знаний и навыков работника, иных общественно значимых качеств занимаемой должности. Она направлена на улучшение качественного состава кадров (персонала) и эффективное их использование, рост служебной и трудовой карьеры. Кроме того, аттестация является одной из наиболее значимых организационно-правовых форм определения уровня квалификации государственных гражданских служащих.

Частные цели аттестации
формирование высококвалифицированного кадрового состава соответствующих учреждений и организаций и т.д.;
установление степени реального соответствия занимаемой должности;
выявление перспективы применения потенциальных воз­можностей госслужащих;
определение необходимости повышения квалификации, профессиональной подготовки или переподготовки государственных служащих;
обеспечение возможности профессионального и служеб­ного роста, движения кадров;
эффективное использование каждого сотрудника в соот­ветствии с его специальностью и уровнем квалификации;
стимулирование роста профессионализма государственных служащих и др.

ротация
ротация кадров государственных служащих - это совокупность правовых мер, направленная на замену и обновление кадров, а также повышение профессионального уровня государственных служащих посредством установления в законодательстве обязательного периодического изменения места службы для отдельных категорий служащих.

Условия, обеспечивающие продвижение на госслужбе
успешное и добросовестное выполнение государственным служащим своих должностных обязанностей,
число вакантных должностей,
результаты прохождения профпереподготовки и повышения квалификации,
рекомендации аттестационной комиссии,
итоги индивидуального собеседования,
тестирования,
также другие факторы, в том числе неправового характера (личные, моральные, финансово-материальные и др.).

Основные задачи аттестации
всесторонняя агрегированная (комплексная) оценка про­фессиональных и профессионально-этических качеств аттес­туемых;
установление степени служебного соответствия (или не­соответствия по каким-то конкретным параметрам) госслужащего занимаемой должности;
обеспечение эффективного использования работника в соответствии с его специальностью и квалификацией;
выявление перспектив применения потенциальных спо­собностей и возможностей госслужащего;
стимулирование роста профессиональной компетентнос­ти и повышение эффективности деятельности;
исследование характера требований, предъявляемых к профессиональным качествам различных категорий персона­ла;
установление перспектив развития карьеры и подготовка предложений руководителям по перемещению или продви­жению по службе работников, исходя из адекватности их профессионально-деловых и личностных качеств определен­ной нормативно-заданной модели.
прогнозы о количественных и качественных потребностях в кадрах государственных служащих и их специализации.