Managementul strategic

Obiectivele cursului
de a cunoaşte fundamentele teoretice ale managementului strategic;
de a aprecia utilitatea informaţiei despre sector şi întreprindere în scopul dezvoltării planurilor de lungă durată;
de a căpăta abilităţi pentru analiza sectorului şi a informaţiei despre situaţia actuală a întreprinderii;
de a cunoaşte metode şi tehnici specifice ale managementului strategic al întreprinderii;
de a conștientiza valoarea informaţiei despre costuri ca bază pentru procesul de luare a deciziilor;
de a căpăta abilităţi de a aplica cunoştinţele teoretice pentru elaborarea şi implementarea strategiei întreprinderii.

Managementul strategic: conținut
T1. Strategia întreprinderii
T2. Managementul strategic
T3. Tehnici de analiză și planificare strategică
T4. Fundamentarea strategiei
T5. Managementul costurilor element de suport
pentru managementul strategic
T5. Formularea strategiei
T6. Evaluarea şi controlul strategiei

Strategia întreprinderii, Definiţii
Un ansamblu de decizii în condiții de incertitudine.
Regulă care prescrie o procedură de adoptare a deciziilor.
Specificație care arată relația dintre sursele informaționale ale unității și fluxurile decizionale rezultate.
O concepție pe bază în baza căruia are loc procesul de dezvoltare a unității economice.
Suma de decizii pentru realizarea legăturii între obiectivele unității economice și finalitatea activității acesteia.
Reprezintă o suita de decizii având ca scop finalitatea optima a activității unității economice intr-o anumită perioada de timp. (conform dicționarului de marketing)
O concepție de stabilire a obiectivelor unității economice pe termen lung, o concepție de stabilire a acțiunilor ce urmează să se desfășoare și a modului de repartizare a resurselor pentru realizarea obiectivelor.
Constituie un mod de determinare a scopurilor și obiectivelor fundamentale ale unei întreprinderi pe termen lung și un mod de adaptare a măsurilor de acțiune și de alocare a resurselor pentru realizarea acestor scopuri.

Strategia:
Opinia lui Henry Fayol, dezvoltată apoi de Harvard Business School - strategia este o opțiune pe termen lung diferită de decizia tactică.
Mintzberg grupează definiţiile existente privind strategia în cinci structuri semantice: plan de acţiune, stratagemă, model de comportament, poziţie şi perspectivă.
Ansoff abordează strategia unității economice în funcție de mediul ambiant al fiecărei întreprinderi.
Definiţia lui Quinn: “Strategia este un model sau plan, care integrează într-un tot coerent scopurile majore ale organizaţiei, politicile şi etapele acţiunii”.

Strategia:
Definiţia lui Chandler: “Strategia constă în determinarea scopurilor şi obiectivelor pe termen lung ale unei organizaţii şi alocarea resurselor necesare pentru a le atinge”. (Chandler, 1989)
Peter Drucker aprecia strategia prin răspunsul la două intrebari: “In ce consta afacerea?” si “Care ar trebui sa fie obiectul de activitate al organizației?”
Abordarea lui Bryson (1995) - sistemele de planificare strategică propun metode pentru formularea și implementarea deciziilor strategice pentru alocarea resurselor necesare fundamentării acestora la toate nivelurile organizației.
Strategia este ansamblul de obiective majore ale întreprinderii pe termen lung, principalele modalităţi de realizare a obiectivelor prin utilizarea eficientă a resurselor în vederea obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii întreprinderii.

Strategia întreprinderii: componente
Viziunea (filosofia) exprimă orientarea generală a întreprinderii.
Misiunea prezintă cauza/motivarea existenţei companiei:
“Oferim produse fabricate prin utilizarea tehnologiilor pure”
“Produsele noastre sunt fabricate din materie primă autohtonă”
Obiectiv/scop: Ce? Când? Cuantificat! (SMART: specific, măsurabil, abordabil, realist, terminabil)
Creşterea profitabilităţii cu 10%
Creşterea cotei de piaţă cu 25% a
Opțiunile strategice
Planul de acțiuni: Resurse: Cât ? De unde ? Termeni, Responsabili

Elementele strategiei a unității economice
Obiective urmărite:
Obiectivul este:
o formă concretă și măsurabilă a scopurilor urmărite;
trebuie să exprime eficiența combinării și transformării factorilor de productie de care dispune intreprinderea.
Formularea obiectivelor se realizează pe seama și în urma identificării:
tendințelor sistemului de necesități care trebuie satisfăcute de produsele întreprinderii,
Tendințelor progresului tehnic,
Posibilităților întreprinderii,
conjuncturilor economice interne și internaționale.

Opțiunile strategice presupun următoarele:
au la bază:
atuurile companiei;
oportunitățile existente
și presupun:
metodele de realizare a obiectivelor/activitățile și acțiunile;
resursele necesare;
termenii de realizare a obiectivelor;
estimarea riscurilor.

Metode de realizare a obiectivelor
Vizează căile și metodele de acțiune pentru realizarea obiectivelor.
Depind de potențialul de producție, financiar, uman, inovativ, comercial.
Depind de competitivitatea întreprinderii evaluată prin diagnoza stării și eficienței utilizării factorilor de producție.
Exemple de metode:
Creșterea capacității de producție,
diversificarea/specializarea activității,
cooperarea în producție,
pătrunderea pe noi piețe,
Perfecționarea pregătirii angajaților, etc.

Resurse necesare
Acestea cuprind disponibilitățile:
proprii,
atrase
împrumutate.
Aceste disponibilitati caracterizează potențialul:
material,
financiar,
uman,
informational, etc.

Termenii de realizare a obiectivelor
Termenii de realizare a activităților:
Intermediari
finali
Sunt fixați de către factorii de decizie în concordanță cu:
resursele
potențialul întreprinderii
cu orizontul de timp.
Toate elementele strategiei trebuie sa fie flexibile și să fie usor adaptabile variațiilor care pot interveni pe parcursul adoptării strategiei.

Avantaj competitiv
Avantaj competitiv: realizarea de către companie a unor produse sau servicii superioare pentru consumatori în comparaţie cu ofertele de produse sau servicii prestate de către concurenţii companiei;
Eficacitate – măsura în care rezultatele obţinute de către companie corespund performanţelor propuse;
Efect – rezultatul activității (profitul sau venitul);
Eficienţa se referă la raportul dintre efect şi resurse consumate.
Să nu se încurce cu efectiv

MS - Definiţie
Management strategic (MS) – este procesul de elaborare și implementare a unui set de decizii manageriale şi activităţi care determină performanţa (strategia) companiei pe termen lung.

MS - Definiţie
Management strategic:
Unde se află compania în prezent? (Nu unde noi sperăm să se afle!)
Dacă nu facem nici o schimbare, unde va fi compania peste un an? Doi ani? Cinci ani? Zece ani? Sunt oare răspunsurile satisfăcătoare?
Dacă răspunsurile nu sunt acceptabile, ce activităţi specifice trebuie întreprinse?
Care sunt riscurile şi beneficiile implicate?

Modelul de bază al MS

Mediul societății
Mediul (industria)
Mediul Intern
Structura
Cultura
Resurse
Forţe economice
Forţe socio-culturale
Forţe politice legale
Forţe tehnologice
Furnizori
Angajaţi,
Sindicate Concurenţi
Asociaţii de comerţ
Comunităţile
Creditorii
Cumpărătorii
Grupuri cu interese speciale
Guverne
Acţionari

Perspective de abordare a managementului strategic
perspectiva tradiţională;
perspectiva bazată pe resursele firmei;
abordarea pe baza stakeholder-ilor.

PERSPECTIVE

Trăsăturile definitorii ale planificării strategice comparative cu cele ale managementului strategic

Fazele evoluţiei firmei spre practicarea managementului strategic

*Strategii planificate
* Scanarea mediului: influenţă cantitativă şi calitativă
* Strategii de lungă durată (5 ani plus)
*SIM operaţional şi de business
*Planificare ierarhică: strategică, corporativă, operatională
*Bugetul capitalului
*Strategii de constrângere
*Scanarea mediului: influenţă cantitativă
* Strategii de lungă durată (3 ani)
*SIM operaţional
*Control / evidenţă
*Focusare internă
*Orientare pe operaţiuni
*Ieşiri / resultate
Buget cu extențiuni
Planificând Eficienţa
Dezvoltarea strategiilor incidentale
Strategii tactice
*Operaţiuni
*Control
* Buget anual
*Focusarea pe intrări
*Strategii bazate pe învăţare
* Dependențe de cale
*Active complementare
* Tehnologii complementare
* Costuri transacţionale (de schimbare)
*MRU strategic
Faza 1
Planificare financiară
Faza 2
Planificare corporativă
Faza 3
Planificare
strategică
Faza 4
Management
strategic
Evoluţia Managementului strategic: strategii

Tehnici de analiză și planificare strategică
Analiza Diagnostic
Benchmarking
Analiza SWOT
Analiza Paretto (20:80).
Modelul Porter
Analiza Diamant
Lanţul de valori

Tehnici de planificare strategică
Analiza competenţelor de bază - 72%
Scenarii - 69%
Benchmarking - 56%
TQM - 44%
Analiza valorii p/u acţionar - 44%
Analiza lanţului de valori - 44%
Analiza proceselor - 33%
Competiţia în bază de timp - 25%
50 de corporaţii

Metoda analizei diagnostic
Analiza diagnostic reprezintă o investigare largă a principalelor aspecte economice, tehnice, sociologice, juridice şi manageriale
Scopul:
identificării punctelor forte şi a punctelor slabe ale activităţii interne şi externe a firmei
identificarea cauzelor care le-au generat
formularea recomandărilor de valorificare a punctelor forte şi de eliminare sau atenuare a punctelor slabe.

Tipurile de analize diagnostic
Sfera de cuprindere:
diagnostic general
diagnostic parţial
diagnostic de specialitate

Tipurile de analize diagnostic
Diagnosticarea generală se referă la organizaţie în ansamblul său, vizând structura şi funcţionarea acesteia ca sistem global şi, pe această bază, stabilirea unui program de măsuri pentru toate activităţile, inclusiv sistemul managerial al acesteia.
Domeniul de aplicare:
organizaţia se confruntă cu probleme foarte dificile sau când se preconizează modificări majore în activităţile acesteia
elaborarea strategiei şi a planului firmei
Diagnosticarea parţială se referă la unul din domeniile de bază ale firmei . Activitatea de ansamblu poate fi segmentată în următoarele domenii semnificativ: financiar, comercial, producţie, factorul uman, cercetare - dezvoltare şi managerial.
Domeniul de aplicare:
deficienţe evidente într-un anumit domeniu de activitate
Diagnosticul de specialitate este axat pe o problemă majoră, cum ar fi : calitatea produselor, costurile de producţie, rentabilitatea firmei sau a unor grupe de produse etc.

Tipurile de analize diagnostic
Obiectivele urmărite:
diagnostic de rezultate sau de sănătate
diagnostic de potenţial sau de vitalitate
diagnostic de ambianţă
diagnostic de evaluare

Tipurile de analize diagnostic
Diagnosticul de rezultate sau de sănătate vizează analiza principalelor rezultate obţinute de firmă în trecut. Se compară rezultatele obţinute la un moment dat cu obiectivele stabilite şi cu rezultatele obţinute în trecut . Rezultatele obţinute evidenţiază starea de sănătate a firmei. Diagnosticul de rezultate arată evoluţia firmei în timp.
Diagnosticul de vitalitate evidenţiază potenţialul organizaţiei de a face faţă unor cerinţe şi situaţii viitoare, precum şi capacitatea de a se redresa în cazul unor dificultăţi mari înregistrate în perioada anterioară.

Tipurile de analize diagnostic
Diagnosticul de ambianţă vizează aprecierea funcţionării firmei ca microsistem, parte din macrosistemul economiei naţionale. În acest tip de diagnostic se analizează atât legăturile interne între verigile organizatorice, cât şi legăturile firmei cu mediul extern, adică legăturile cu furnizorii, cumpărătorii, băncile, mass-media etc.
Diagnosticul de evaluare vizează analiza realizării obiectivelor firmei şi furnizarea de informaţii pentru stabilirea obiectivelor pentru o perioadă viitoare. Acest tip de diagnostic reprezintă o sinteză a primelor trei tipuri de diagnosticare

Benchmarking
este o tehnică de analiză ce permite identificarea celor mai înalte standarde de excelenţă a produselor, serviciilor sau a proceselor şi compararea lor cu altele, care, de regulă, sunt numite „cele mai bune practici”

De ce Benchmarking?
Creşterea productivităţii şi designul individual
Instrument strategic
Creşterea însuşirilor prin învăţare
Creşterea potenţială
Evaluarea indicatorilor de performanţă
Instrument de îmbunătăţire continuă a activităţii
Motor de îmbunătăţire a performanţelor

Tipuri de Benchmarking
Benchmarking-ul intern
Benchmarking-ul concurenţial
Benchmarking-ul funcţional sau industrial
Benchmarking-ul proceselor sau generic

Algoritmul procesului de benchmarking
Determinarea funcţiilor ce vor fi supuse benchmarking-ului
Formarea echipei
Selectarea celei mai bune variante.
Colectarea datelor
Compararea
Determinarea programei şi etapelor de îmbunătăţire
Implementarea şi monitorizarea
Măsurarea propriilor performanţe
Măsurarea performanţelor celor mai bune din domeniu
Identificarea indicatorilor de performanţă

Analiza SWOT
SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) presupune analiza părţilor tari şi slabe ce ţin de mediul intern al companiei, precum şi a oportunităţilor şi pericolelor ce sunt caracteristice mediului extern al companiei.

ANALIZA "SWOT"
ce reprezintă analiza "SWOT"?
S = STRENGTHS = Puncte tari
W = WEAKNESSES = Puncte slabe
O = OPPORTUNITIES = Oportunităţi/Posibilităţi
T = THREATS = Ameninţări/ Riscuri

Strengths/momente puternice interne
Ceva ce compania face foarte bine
O caracteristică ce-i aduce capabilitate importantă
Poate fi o abilitate, experienţă importantă, o resursă de valoare sau capacitate competitivă
Un rezultat, performanţă care poate fi evaluat ca avantaj de piaţă (produs bun, nume recunoscut, tehnologie superioară, cele mai bune servicii clientelă, etc.)
Asociere or cooperare ce sporeşte competitivitatea companiei

Puncte tari posibile
Competenţe de bază în domeniile cheie
Resurse financiare adecvate
Lider de piaţă
Reputaţie bună la cumpărători
Strategii funcţionale bine gândite
Accesul la economii de scară
Protecţie faţă de presiune concurenţială
Tehnologii proprii unice
Avantaj în cost
Campanii de promovare mai eficiente
Pregătire în inovarea produselor
Management format
Capacităţi de producţie mai bune

Atuuri potenţiale interne
Competenţe bune în domeniile, industriile cheie
Resurse financiare adecvate
Reputaţie bună printre cumpărători
Recunoscut lider al pieţei
Strategie funcţională bine concepută
Access la economii de scară
Separare(izolare) de la presiune competitivă puternică
Proprietar de tehnologii
Avantaje în costuri
Bune campanii de reclamă
Abilităţi inovaţionale de produse
Management experimentat
Capacităţi bune de fabricare
Abilităţi tehnologice superioare
Altele?

Atuuri interne potenţiale
Abilităţi excelente în fabricarea produselor de calitate înaltă
Know-how în crearea şi gestionare unui sistem orientat la realizarea comenzilor cu acurateţe şi repede
Capacitatea de a propune servicii post vânzare
Bună amplasare
Inovativitate în crearea noilor produse
Bune abilităţi în merchandising şi prezentare buna a produselor
Superioritate în utilizarea tehnologiilor
Cercetarea necesităţilor clientelei, testarea şi prezicerea trendurilor noi pe piaţă
Abilităţi eficiente deosebite de vânzare şi de lucru cu clienţii
Aplicare nouă de utilizare a produselor
Experienţă în integrarea tehnologiilor pentru crearea unor familii de noi produse

Weakness/ momente slabe interne
Ceva de care este lipsită compania
Condiţie dezavantajoasă
Capacitate puţin dezvoltată
Slăbiciunea poate mai mult sau mai puţin dezavantaja compania, deoarece se face o comparaţie cu piaţa

Puncte slabe posibile
Lipsa unei direcţii strategice clare
Capacităţi învechite
Profitabilitate redusă
Capacităţi manageriale reduse
Lipsa unor competenţe sau abilităţi de bază
Probleme operaţionale interne de proporţie
Cercetare-dezvoltare slab dezvoltată
Linie îngustă de produse
Sistem de distribuţie nedezvoltat
Acţiuni de marketing sub medie
Imposibilitatea finanţării schimbărilor necesare în strategie
Costuri pe unitate mai mari ca la concurenţi

Slăbiciuni interne potenţiale
Lipsa unei strategii clare
Infrastructură veche
Rentabilitate redusă, deoarece…
Lipsă de talent şi gândire managerială
Lipsa unor abilităţi or a competenţelor cheie
Lipsa performanţelor în implementarea strategiei
Probleme interne de operare
Lipsă de activităţi C&D
Gamă îngustă de produse
Lipsa unei imagini (imagine proastă) pe piaţă
Lipsa unei reţele de distribuţie
Lipsa abilităţilor de marketing
Lipsă de finanţe pentru schimbări de strategie
Costuri înalte în comparaţie cu competitorii
Calificare joasă a personalului
Altele?

Raportul S/W
Ambele trebuie evaluate din p.v. a perspectivei, deoarece pentru o direcţie de dezvoltare se necesită unele momente puternice, pentru alte direcţii – alte atuuri
Un dezavantaj poate împiedică dezvoltarea, altul - doar o va reţine
Strategia trebuie să fie orientată la accentuarea S şi la eliminarea W
Strategia trebuie construită pe S şi trebuie să se evite direcţia de dezvoltare care scoate la iveală W
Dacă pentru o strategie sunt puţine S-uri, ele trebuie formate!!!

Analiza SWOT
Oportunitatea este ceea ce oferă mediul extern, piaţa, şi valorificarea căreia va duce la crearea unui avantaj competitiv întreprinderii
Pericol se înţelege ceva ce actualmente există sau ce poate apărea pe viitor, care ar putea prejudicia întreprinderea. Pericolul este o amenințare din afară, care trebuie prevăzut și de a fi pregătit de al depăși.

???????
Are compania atuuri interne sau competenţe cheie pentru o strategie atractivă?
Influenţează negativ strategia părţile slabe ale companiei?
Care părţi slabe trebuie corectate, izolate, eliminate, etc.?
Care oportunităţi pot fi urmate de companie pentru a realiza cu succes strategia?
Care oportunităţi sunt cele mai potrivite pentru companie?
Reţineţi: oportunitatea fără atuuri este o iluzie!
Care riscuri trebuie considerate pentru a crea defensivă corectă?

Oportunităţi potentiale externe
Capacităţi de transfer de abilităţi sau know-how tehnologic pentru fabricarea noilor produse sau business-uri
Integrarea în amonte şi avanti
Căderea barierelor comerciale pe pieţele externe atractive
Pierderea precauţiei de către companiile rivale
Creşterea rapidă a cererii pe piaţă
Tehnologii emergente
Altele?

Threats/Ameninţări potenţiale externe
Intrarea competitorilor cu costuri mici
Creşterea vânzărilor pentru produsele substituente
Creşterea lentă a pieţei
Schimbări în ratele de schimb ale valutei străine
Modificări în politicile guvernelor internaţionale
Cerinţe regulatorii costisitoare
Vulnerabilitatea recesiunii şi ciclurilor de business
Creşterea puterii de înţelegere între clienţi or furnizori
Schimbarea necesităţilor şi preferinţelor clienţilor
Schimbări demografice
Altele?

Etapele analizei SWOT
Enumerarea principalelor puncte tari şi slabe ale organizaţiei, vis-a-vis de organizaţiile concurente;
Enumerarea oportunităţilor şi ameninţărilor/ riscurilor prezente şi viitoare ale organizatiei;
Identificarea aspectelor critice prin găsirea răspunsurilor la următoarele întrebări:
Ajută punctele tari la valorificarea oportunităţilor şi blocarea ameninţărilor?
Blochează punctele slabe oportunităţile menţionate?
Definirea factorilor de succes (“+”), care reprezintă aspectele cheie ce trebuie abordate la elaborarea strategiei organizaţiei!!!

MATRICEA SWOT

Outsourcing
Se înţelege analiza posibilităţii de aprovizionare cu factori de producţie din afară. Scopul constă în stabilirea celei mai bune metode de aprovizionare – procurare din afară, producere internă proprie sau alianţă la producerea sau procurarea factorului necesar

Furnizori compatibili
Furnizori incompatibili
Benchmakingul activităţilor de bază
Mai capabili ca sursele externe
EXECUTAREA
INTERNĂ
ETAPA 1
Determinarea activităţilor de bază
ETAPA a 2-a
Evaluarea activităţilor relevante ale lanţului de valori
ETAPA a 3-a
Analiza costurilor totale ale activităţilor de bază
ETAPA a 4-a
Analiza relaţiilor
EXECUTAREA
ENTERNĂ
OUTSOURCING STRATEGIC
INVESTIRE PENTRU EXECUTARE INTERNĂ
Inexistenţa surselor capabile
Număr de furnizori capabili acceptabili
Trecerea la analiza activităţilor de bază
Executarea activităţilor non-bază interior din considerente politice
Contractarea din afară a activităţilor non-bază
OUTSOURCING

Modelul celor cinci forţe concurenţiale...
sau Modelul Porter este un instrument de diagnosticare a condiţiilor de concurenţă şi de evaluare a intensităţii şi a gradului de importanţă a fiecărei din cele cinci forţe concurenţiale

Cele cinci forţe Modelul Porter
rivalitatea dintre firmele concurente;
firmele ce activează în alte industrii producătoare de mărfuri substituente;
potenţialele intrări în industrie;
puterea de influenţă şi de negociere ale furnizorilor;
puterea de influenţă şi de negociere ale consumatorilor.

Modelul Porter
Intrări Potenţiale
Consumatori
Furnizori
Forţă, creată de puterea de influenţă şi negociere a consumatorilor
Forţă, creată de companiile din alte industrii, producătoare de mărfuri substituente
Substituenţi
Forţă, creată de puterea de influenţă şi negociere a furnizorilor
Forţă, creată de posibilitatea apariţiei noilor concurenţi
Rivalitatea dintre firmele concurente
Forţe concurenţiale ce apar în rezultatul tendinţei de cucerire a unei poziţii mai bune de piaţă şi a avantajului concurenţial

Analiza forţelor majore ale industriei vinului conform Modelului Porter
SUBSTITUIENŢI
- producătorii de bere
- producătorii de băuturi alcoolice tari
INTRĂRI POTENŢIALE

Bariere de intrare
Intrări uşoare
Tehnologii nespecializate
Branduri nepromovate
Acces disponibil la canalele de distribuţie
Costuri mici de intrare
Deficienţe de intrare
Patente şi know-how privat
Dificultate de modificare a brandului
Canale de distribuţie restricţionate
Costuri de intrare mari

Bariere de ieşire
Ieşirile uşoare
Active uşor de vândut
Costuri de abandon mici
Activităţi independente
Deficienţele de ieşire
Active specializate
Costuri de abandon mari
Activităţi interconectate

Factorii de putere a furnizorilor
Puterea furnizorilor :
Pericol credibil de integrare verticală în amonte din partea furnizorilor;
Mai puţini furnizori decât cumpărători;
Costuri semnificative pentru schimbarea furnizorilor;
Furnizorii sunt mai importanţi decât consumatorii;
Lipsa substituenţilor.
Slăbiciunea furnizorilor :
Produsul este standardizat – mulţi furnizori;
Cumpărarea mărfurilor de larg consum;
Pericol de integrare verticală în aval din partea cumpărătorilor;
Mai puţini cumpărători decât furnizori;
Consumatorii sunt mai importanţi decât furnizorii

Factorii de putere a cumpărătorilor
Puterea cumpărători:
Cumpărătorii sunt concentraţi ;
Cumpărătorii cumpără o parte importantă din produsele întreprinderilor;
Cumpărătorii posedă pericolul de integrare verticală în aval
Slăbiciunea cumpărători:
Pericol credibil de integrare verticală în amonte din partea producătorilor;
Costuri înalte de schimb ale producătorului ;
Cumpărătorii sunt fragmentaţi (sau mulţi);
Producătorii asigură o bună parte din vânzările consumatorilor

Modelul Diamant
Analiza Diamant permite evidenţierea determinanţilor avantajului concurenţial al unei ţări (naţiuni).
Acest model reprezintă mediul naţional de activitate pe care ţara îl creează pentru industriile sale.

Modelul Diamant
Strategia firmei, Structura şi Rivalitatea
Caracterul cererii
Factorii de Producţie
Industriile Înrudite şi de Suport
Statul

Efectul de scară- efectul curbei de experienţă

Harta grupurilor strategice în funcţie de preţ şi calitate
Scăzut Preţ Ridicat

Harta grupurilor strategice

Grupa A: gamă completă, integrare verticală extinsă, costuri de producţie reduse, servicii puţine, calitate medie.
Grupa B: gamă restrânsă, integrare extinsă, preţuri reduse, servicii puţine.
Grupa C: gamă medie, preţ mediu, calitate mediocră.
Grupa D: gamă redusă, asamblare, preţ ridicat, calitate superioară, tehnologie complexă.
Harta grupurilor strategice: grad de specializare şi grad de integrare

Harta grupurilor strategice

Matricea Boston (Boston Consulting Group)
Matricea de clasificare a portofoliilor de produse în funcție de absorbția și generarea de numerar, bazata pe procentajul relativde piață și pe ratele relative de creștere a pieței.
Produsele sunt calificate intr-un mod extrem de colorat:
STELE (Stars) - procent mare de piață / creștere mare de piață (neutru din punct de vedere al numerarului - nu generează cash);
VACI DE MULS (Cash Cows) - procent mare de piață / creștere de piață scazută (generatoare de numerar);
SEMNE DE INTREBARE (Question Marks) - procent de piață scăzut / creștere de piață mare (scurgere de numerar)
CAINI (Dogs) - procent de piață scăzut / creștere de piață scăzuta (neutru din punct de vedere al numerarului - nu generează cash).

Lanţul de valori
este o prezentare grafică a componentelor ce îl formează, de la materia primă la produsul finit
definește activităţi strategice relevante pentru a percepe comportamentul costului şi sursele diferenţierii

Analiza lanţului de valori a întreprinderii

Analiza lanţului de valori a întreprinderii

Lanţul de valori (lapte)

Lanţul de valori pentru vinul Cabernet-Sauvignon seria Carlevana

Scheletul de peste (Fishbone diagram)

Analiza Pareto (20:80)

Aprecierea situației întreprinderii și aprecierea posibilităţilor interne/atuuri;
Aprecierea posibilităţilor externe /oportunități;
Definirea obiectivelor;
Perceperea necesităţii și a oportunităţii de a decide (faza conceptuală):
Formularea căilor de acţiune posibile;
Evaluarea avantajelor lor respective;
Alegerea căilor de acţiune care urmează să fie folosite.
Managementul strategic presupune

Formularea Strategiei
Misiunea: cauza/motivarea existenţei companiei
“A îmbunătăţi calitatea vieţii menajelor prin elaborarea, fabricarea, marketing şi deservirea celor mai bune aparate de uz casnic din lume” (Maytag Inc.)
“Noi construim corăbii bune - profitabil dacă posibil - cu pierderi dacă este necesar - dar întotdeauna bune”
misiunea întreprinderii Dvs: ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.

… Formularea Strategiei
Obiectiv/scop: Ce? Când? Cuantificat!
Creştere cu 10% a profitabilităţii în 2 ani
Creştere cu 25% a cotei de piaţă în 4 ani
Obiectivele întreprinderii Dvs: ___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.

… Formularea Strategiei
Politici: principii generale pentru procesul decizional
“compania va fi numărul unu sau doi în orice domeniu de concurenţă”
“a nu aproba nici o propunere de reducere a costurilor, dacă aceasta afectează calitatea”
“cercetătorii trebuie să cheltuie 15% din timp în alte activităţi, decât proiectul primar”
“un program de marketing nu va fi implementat până nu vor fi pregătite toate activităţile necesare”
politicile întreprinderii Dvs ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.

Generarea strategiilor alternative

Implementarea strategiei
Cine?
Ce?
Programe, bugete, proceduri
sinergie
Cum?
Structura urmează/corespunde strategia
ciclul de viaţă al corporaţiei
persoană pentru post vs. post pentru persoană
Termenul limită

Schimbări în structurile moderne

Evaluare şi control
Standarde de performanţă
Metode de măsurare (algoritmul de verificare)
Controlul: Cum?/Ce?
Evaluarea performanţei cost/activitate/rezultat

Schema evaluării unei strategii