Стратегический анализ состояния организации

Тема вебинара
Стратегический анализ состояния организации
Ведущий: Михаил Сергеевич Любецкий, к.э.н.,
преподаватель кафедры экономики и сервиса ГБПОУ «Волгоградский колледж управления и новых технологий»
Наши мероприятия:

ПЛАН ВЕБИНАРА

При разработке стратегии предприятия менеджеры должны использовать не только внешнюю среду, но и ситуацию внутри предприятия. Необходимо идентифицировать те внутренние переменные, которые могут рассматривать как сильные и слабые стороны предприятия, оценить их важность и установить, какие из этих переменных могут стать основой конкурентных преимуществ. Для этого проводится анализ внутренней среды предприятия.

Анализ внутренней среды предприятия — это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем.

Для успешного планирования руководство должно иметь полное представление о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации, а также о существенных внешних проблемах.
По сути анализ внутренней среды предприятия является второй частью SWOT-анализа, связанной с выявлением сильных и слабых сторон деятельности организации.

Одним из наиболее распространенных методов для оценки опасностей, возможностей, сильных и слабых сторон организации является SWOT-анализ.
SWOT-анализ может проводиться как индивидуально, так и в группах. Практический опыт свидетельствует в пользу группового SWOT-анализа.

SWOT – это аббревиатура четырех английских слов:
S – Strengths – сильные стороны,
W – Weaknesses – слабые стороны,
O – Opportunities – возможности,
T – Threats – угрозы.
SWOT-анализ — метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации.

SWOT-анализ является весьма универсальным аналитическим инструментом, областями применения которого могут быть: стратегический анализ; общий и целевой тактический анализ; функциональный анализ (например, анализ по продукту, маркетинговый анализ, финансовый анализ) и т. д.
Таким образом, SWOT-анализ – это универсальный инструмент как стратегического, так и тактического планирования.

Сильные (S) и слабые (W) стороны являются факторами внутренней среды объекта анализа, (то есть тем, на что сам объект способен повлиять); возможности (O) и угрозы (T) являются факторами внешней среды (то есть тем, что может повлиять на объект извне и при этом не контролируется объектом). Например, предприятие управляет собственным торговым ассортиментом — это фактор внутренней среды, но законы о торговле не подконтрольны предприятию — это фактор внешней среды.

Объектом SWOT-анализа может быть не только организация, но и другие социально-экономические объекты: отрасли экономики, города, государственно-общественные институты, научная сфера, политические партии, некоммерческие организации (НКО), отдельные специалисты, персоны и т. д.

Анализ внутренней среды организации, осуществляемый во имя ее стратегических целей, так же как и стратегический анализ внешней среды, должен быть системным и многофакторным.
Организация как сложная система допускает разные виды разбиения на подсистемы, элементы, компоненты и т. д. Причем конкретный вид разбиения организации на составляющие с последующим стратегическим анализом и ограниченным синтезом, который завершается выработкой стратегии.

Таким образом, стратегический анализ внутренней среды организации, в зависимости от конкретной ситуации, может быть в той или иной степени уникальным, но при этом обязательно должно соблюдаться главное условие – полнота стратегического анализа, его качество и конечная эффективность.

Цель внутреннего анализа — оценить стратегическую ситуацию на предприятии с учетом имеющихся ограничений сильных и слабых сторон.
В зависимости от конкретной ситуации стратегический анализ внутренней среды предприятия может быть в той или иной степени уникальным, но при этом должно соблюдаться главное условие — полнота стратегического анализа, его качество и конечная эффективность.

Учитывая современное состояние стратегического планирования и управления, рекомендуется следующая структура стратегического анализа внутренней среды организации:
анализ отдельных бизнесов организации;
анализ функциональных подсистем организации;
анализ основных структурных подразделений организации;
анализ всех бизнес процессов, происходящих в организации, как единого целого.

Основными методами анализа внутренней среды организации являются:

Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. С целью упрощения процесса обследования в него рекомендуется включить пять функций – маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), операции (производство), человеческие ресурсы, культуру и образ корпорации.

Наиболее традиционный подход к стратегическому анализу внутренней среды как ресурсу организации – это уже упоминавшийся SWOT-подход, но только в части SW, т. е. с позиции сильных и слабых сторон организации. Управленческие цели традиционного SW-подхода очевидны: сильные стороны как хороший ресурс организации сохранить и постараться дополнительно усилить; а слабые стороны – т.е. плохой внутренний ресурс – устранить.
SNW – это аббревиатура трех английских слов, которые означают:
S – Strength – сильная позиция (сторона),
N – Neutral – нейтральная позиция,
W – Weakness – слабая позиция (сторона).

При анализе внутренней среды также может использоваться метод семантического дифференциала.
Система семантических дифференциалов в стратегическом анализе используется для оценки деятельности организации по однородным параметрам, которых должно быть не менее 15 в целях обеспечения более точного анализа. Оценочная шкала, как правило, варьируется от 0 до 10 баллов. При этом составляется как минимум три линии, характеризующие внутреннюю среду организации:
с точки зрения руководства;
с точки зрения персонала;
с точки зрения клиентов.

Точки наибольшего расхождения данных линий заслуживают наиболее пристального внимания, а точки совпадения линий представляют собой наиболее важные сильные и слабые стороны деятельности организации.

Особенностью приведенных выше методов является их описательный экспертный характер, поэтому необходимо дополнить их исследованием динамики изменения основных технико-экономических показателей деятельности организации.

К основным технико-экономическим показателям деятельности организации, изучаемым в динамике, относят:
1. Количественные показатели – объем реализации, занимаемая доля рынка, себестоимость, прибыль, среднесписочная численность работников, среднегодовая стоимость основных производственных фондов, среднегодовой остаток оборотных средств.
2. Показатели эффективности деятельности организации – затраты на 1 рубль объема реализации, прибыль на 1 рубль объема реализации, выработка (выручка, приходящаяся в среднем на 1 работника), рентабельность.

3. Показатели использования основных производственных фондов – фондоотдача, фондоемкость, фондорентабельность.
4. Показатели использования оборотных средств – коэффициент оборачиваемости, коэффициент загрузки, длительность оборота оборотных средств.
5. Показатели финансовой устойчивости организации – коэффициенты ликвидности, коэффициент обеспеченности собственными средствами, запас финансовой прочности и др.

Принципы внутреннего анализа.
В основе анализа внутренней среды предприятия должны лежать следующие принципы:
системность — означает рассмотрение предприятия как сложной системы, включающей ряд функциональных подсистем (видов деятельности) и компонентов (структурных подразделений);
комплексность — предполагает анализ всех составляющих частей предприятия;
сопоставимость — требует проведения анализа всех внутренних переменных в динамике и в сравнении с аналогичными показателями конкурентных фирм;
уникальность, или специфические цели предприятия.

Оценка сильных и слабых сторон.
Сильные стороны — это опыт и ресурсы, которыми владеет предприятие, а также стратегически важные сферы деятельности, позволяющие побеждать в конкурентной борьбе.
Слабые стороны — это недостатки и ограничения, препятствующие успеху.

Существует множество источников сильных и слабых сторон деятельности предприятия. Так, к числу сильных сторон можно отнести серьезные и явные потребительские предпочтения, возможность экономии на масштабах.
Слабой стороной предприятия являются серьезная зависимость от внутреннего рынка объема прямых продаж, неспособность удовлетворять потребности новых сегментов рынка и др.

Определение сильных и слабых сторон следует проводить по всем направлениям деятельности предприятия: организация и общее управление;
производство;
маркетинг;
финансы и учет;
управление кадрами и др.

Для проведения SWOT-анализа университета прежде всего требуется проанализировать внутренние факторы.
Рассмотрим внутренние факторы университета, сгруппировав их по двум необходимым для проведения SWOT- анализа категориям: сильным факторам и слабым факторам внутренней среды.

Сильными сторонами вуза являются:
Вуз считается престижным среди абитуриентов;
университет очень известен в регионе;
наличие большого интеллектуального потенциала, в университете работает большое количество докторов и кандидатов наук, заслуженные ученые России;
хорошая обучаемость, способность к восприятию нового;
наличие сложившегося ядра организации в лице ее руководителей, ведущих преподавателей и сотрудников;

Сильными сторонами вуза являются:
Вуз специализируется преимущественно на техническом образовании, а технические специальности на сегодняшний день поощряются правительством России;
в Вузе имеется достаточная научная база: есть библиотека, научный зал, лабораторные, большое количество современных компьютеров, используются современные программные средства;
кроме того, в университете используется уникальная технология проверки знаний студентов. Знания студентов проверяются 4 раза в семестр, это позволяет мотивировать студентов изучать учебные материалы в течение всего семестра, а не только непосредственно перед экзаменом.

Слабые стороны университета.
отсутствие опыта управленческой деятельности в условиях рыночной конкурентной среды;
на сегодняшний день благодаря введению системы ЕГЭ абитуриенты с самыми высокими баллами ЕГЭ стараются поступать в самые престижные вузы, чаще их предпочтения касаются вузов Москвы и Санкт-Петербурга;
кроме того, в виду снижения рождаемости количество абитуриентов резко снизилось по сравнению с 90ми годами, началом 2000-х;

Слабые стороны университета.
переход на новые стандарты вызывает необходимость подготовки новых рабочих программ, таким образом проверенные рабочие программы перестают использоваться. Переход может снизить уровень преподавания, поскольку требуется время для разработки новых учебных материалов;
в настоящее время имеется тенденция сокращения преподавательского состава вузов. Таким образом, ввиду перегрузки преподавательского состава многие преподаватели не имеют времени разрабатывать новые материалы, как того требует переход на новые стандарты.

Имеющиеся во внешней среде угрозы, которые могут оказать негативное воздействие на деятельность университета.
Согласно закону об образовании заработная плата преподавателя не должна быть ниже средней заработной платы в регионе, это означает, что преподаватели, работающие в дотационных регионах с низкой средней заработной платой населения, будут получать низкую зарплату, это может привести к тому, что некоторые преподаватели уволятся с работы, поскольку будут вынуждены искать другие пути заработка.
Могут быть приняты новые законы в России, например, нововведения, коснувшиеся разработки нового алгоритма оценки вузов с точки зрения их эффективности, что приведёт к тому, что часть вузов будет признано неэффективными и будут укрупнены, либо будут ликвидированы.

Имеющиеся во внешней среде угрозы, которые могут оказать негативное воздействие на деятельность университета.
Усиление централизации в принятии ключевых управленческих решений в области высшего образования.
Отсутствие обоснованных прогнозов развития рынка труда в стране и регионе.
Отсутствие ясности в отношении региональной стратегии развития высшей школы.
Глобализация образовательного пространства, усиление конкуренции на уровне региона и страны.

Рассмотрим имеющиеся у университета возможности.
Итак, благодаря тому, что руководство страны поощряет получение технического образования, университет может рассчитывать на дополнительные поступления из бюджета. А также может рассчитывать на положительную оценку его деятельности.
Закрытие некоторых институтов региона может привести к тому, что будущие абитуриенты предпочтут данный университет. Это может привести к увеличению проходных баллов в университет, что положительно скажется на имидже университета. А также даст возможность привлечь контрактных студентов, то есть появится возможность получить дополнительные источники финансирования.

Возможности университета.
Привлечение международного и отечественного опыта стратегического планирования в вузе.
Опора на инновационные процессы, идущие в высшей школе.
Привлечение опыта бизнеса по стратегическому планированию.

Сопоставление сильных, слабых сторон, возможностей и угроз в SWOT-анализе университета.
Таким образом, несмотря на наличие слабых сторон у университета и наличие угроз во внешней среде, деятельность университета можно рассматривать как достаточно эффективную.
Существует угроза снижения количества абитуриентов в будущем, но благодаря сложившемуся позитивному имиджу университета, его известности в регионе можно рассчитывать на сохранение необходимого количества абитуриентов, а также на сохранение высоких проходных баллов, что будет говорить о престижности университета.

Преподавательский состав вуза достаточно перегружен аудиторной нагрузкой, однако благодаря поощрению технических специальностей руководством страны можно рассчитывать в будущем на дополнительные источники финансирования, это даст возможность выплачивать преподавателям вуза премии к заработной плате, что увеличит заработную плату до уровня выше средней даже в дотационном регионе страны.

В вузе сложилась хорошая техническая и научная база, имеется большое количество методических материалов, большое количество компьютерных программ, университет регулярно получает новые патенты на изобретения, работающих в его стенах ученых, а также на изобретения талантливых студентов. Это позволит поддержать репутацию вуза в будущем, позволит вузу оставаться эффективным, т. е. гарантирует благоприятный сценарий его развития в будущем. Университету можно не боятся расформирования, хотя регулярно понимается вопрос о присоединении к университету других учебных заведений, это укрупнит университет, то есть может стать дополнительным мотиватором для его развития.

Тенденция сокращения персонала университета, а именно преподавательского состава, может иметь негативные последствия в будущем, поэтому руководству университета следует более обдуманно нанимать кадры в университет, отдавая предпочтение преподавателем с учеными степенями и званиями.

Исходя из проведённого SWOT-анализа университета, можно сделать вывод, что университет функционирует в достаточно благоприятной среде. Имеющиеся недостатки можно устранить. Угрозы, существующие во внешней среде, могут негативно сказаться на деятельности вуза в будущем, поэтому нужно уже сегодня улучшать преподавательский состав университета. Важно продолжать развивать методическую базу. В вузе должно быть все необходимое для получения знаний студентами. У университета есть возможность использовать появляющиеся возможности, в частности сделать уклон на техническое образование, так востребованное на сегодняшний день в стране, которая ощущает нехватку инженерно-технических кадров.

Внутренние факторы, ограничивающие стратегическое управление университетами:
Накопление внутривузовских проблем, несовместимых с функционированием в рыночной экономике.
Старение профессорско-преподавательского состава (ППС).
Перегруженность доцентского состава как наиболее активной части ППС.
Лидерская роль вузовских управленцев относительно низка.
Отсутствие опыта участия в разработке планов стратегического планирования.
Внутренние противоречия по видению перспектив развития университета.

Ваши вопросы?

Стратегия предприятия должна учитывать сильные, слабые стороны бизнеса и опираться на его главные достоинства.
Главные достоинства характеризуют исключительную компетенцию (уникальные преимущества) предприятия в решении поставленных задач.
Уникальные преимущества основываются на особо эффективном сочетании ресурсов, которые делятся на осязаемые и неосязаемые.

Осязаемые ресурсы – это физические и финансовые активы предприятия, отраженные в бухгалтерском балансе (основные средства, запасы, денежные средства и т. д.). Они определяют техническую компетенцию предприятия.

Неосязаемые ресурсы — это, как правило, качественные характеристики бизнеса. Сюда относят:
• не связанные с людьми неосязаемые активы — торговая марка, выгодное месторасположение, престиж, имидж предприятия;
• неосязаемые человеческие ресурсы — специальные знания: персонала, опыт, известность управленческой команды.

В отличие от сильных и слабых сторон, для которых возможна внутренняя оценка, уникальные преимущества предприятия должны восприниматься потребителями как таковые, то есть представлять для них известную ценность.

В отличие от сильных и слабых сторон, для которых возможна внутренняя оценка, уникальные преимущества предприятия должны восприниматься потребителями как таковые, т.е. представлять для них известную ценность.
Для потребителей большое значение имеют известность торговой марки (кондитерская фабрика «Красный Октябрь»), выгодное местоположение (ГУМ), часы работы (круглосуточные аптеки), высококвалифицированные кадры (сфера услуг) и т.д.

В условиях конкуренции происходит «размывание» уникальных преимуществ предприятия, и со временем они теряют свою силу. С позиции значимости для бизнеса можно выделить три категории ключевых компетенций:

1. «Отработавшие», которые уже взяты на вооружение основными конкурентами и превратились в своего рода отраслевые стандарты. Они не дают предприятию конкурентных преимуществ и являются обязательным условием выживания на рынке.

2. «Неперспективные», которые в данный момент сохраняют силу, но в ближайшем будущем могут стать широкодоступными. В кратко- и среднесрочном периоде предприятие должно защищать такие преимущества и максимально их использовать. Служить базой долгосрочной стратегии они не могут.

3. «Устойчивые» компетенции, которые предприятие может защищать на протяжении длительного времени.

При разработке стратегии необходимо дать обоснованную оценку имеющихся ресурсов и уникальных преимуществ. Предлагается следующий перечень ключевых вопросов для их анализа:
Какими уникальными преимуществами располагает организация в настоящее время, как долго они сохранят свою силу и когда обретут положение отраслевых «стандартов»?
Каким образом эти преимущества могут быть «защищены», развиты и использованы в рамках стратегии?
Способно ли предприятие на базе имеющихся ресурсов создать новые, оригинальные комбинации ресурсов, которые в будущем могут быть трансформированы в его главные достоинства?
Учитываются ли уникальные преимущества предприятия в его производственной, сбытовой и научно-технической политике?

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ИЗДЕРЖЕК И «ЦЕПОЧКА ЦЕННОСТЕЙ»
Стратегический анализ издержек на основе «цепочки ценностей» направлен на выявление сильных и слабых сторон предприятия, а также его конкурентных преимуществ. Анализ «цепочки ценностей» исходит из предположения о том, что основной экономической целью предприятия является создание стоимости, превышающей реальные издержки производства.

М. Портер ввел понятия «ценность товара» и «цепочка ценностей». Стоимость товара в понимании Портера — это сумма, которую потребители согласны уплатить за товар или услуги, предоставляемые им производителем. Традиционное понятие стоимости как общественно необходимых затрат труда на производство единицы продукции в этом случае не действует.

«Цепочка ценностей» дает представление о стратегически связанных видах деятельности предприятия и позволяет проследить процесс создания стоимости. В «цепочке ценностей» деятельность предприятия подразделяется на два типа:
основная
вспомогательная

основная — связанная с производством товара, его продажей и послепродажным обслуживанием;
вспомогательная — обеспечивающая основные процессы.

Основная деятельность:

Вспомогательная деятельность:

Каждый из видов деятельности может способствовать снижению затрат и созданию базы для дифференциации продукции и услуг. Для достижения конкурентных преимуществ «цепочку ценностей» следует рассматривать как систему деятельности с характерными для нее связями. Связи внутри цепочки определяют способы взаимного воздействия отдельных видов деятельности друг на друга и в значительной степени влияют на их эффективность. Поэтому они могут служить дополнительным источником преимуществ предприятия.

Эффективная увязка процессов продажи, производства продукта и закупок позволяет снизить величину запасов как сырья, так и готового товара.
Закупка дорогого, но более совершенного оборудования в конечном итоге приводит к снижению издержек производства и улучшению качества продукции.

Повысить конкурентоспособность предприятия можно, снижая издержки, совершенствуя или исключая из «цепочки ценностей» отдельные элементы и связи.

Ваши вопросы?

РЕКОМЕНДУЕМЫЕ ИСТОЧНИКИ

Стратегический менеджмент: Учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - 2-e изд., перераб. и доп. - М.: Магистр, 2008. - 526 с. //Режим доступа: http://znanium.com/catalog.php?bookinfo=144807
Веснин В.Р. Стратегическое управление в вопросах и ответах: Учеб. пособие. — М.: Высш. шк., 2009. — 216 с. //Режим доступа: http://znanium.com/catalog.php?bookinfo=347892
Стратегический менеджмент: Учебник для вузов / А.Н. Фомичев. - М.: Дашков и К, 2011. - 468 с. //Режим доступа: http://znanium.com/catalog.php?bookinfo=318610
Иллюстрации взяты с сайта -- https://pixabay.com/
Использованные источники

КОНТАКТЫ
Наш адрес:
400079 г. Волгоград
Ул. Кирова, д. 143
Издательство «Учитель»
Наш сайт:
www.uchitel-izd.ru
Наши электронные адреса:
[email protected]
[email protected]