Стратегическое управление

Стратегическое управление.
I. ЦЕЛЬ – РУКОВОДИТЕЛЬ - КОНТРОЛЬ
Мысленно начинай с конца, четко представляя цель
Руководство и управление отличаются друг от друга по сути
Цикл стратегического управления
II. СИСТЕМЫ КОНТРОЛЛИНГА
Система бюджетирования
Система постановки задач – программы стратегических действий
Система мотивации персонала
III. КОНТРОЛЬНАЯ ПАНЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЕЙ
Balance Score Card – инструмент стратегического контроллинга
Расставим приоритеты
IV. УПРАВЛЕНИЕ ВРЕМЕНЕМ
Тайм-менеджмент

Мысленно начинай с конца, четко представляя ЦЕЛЬ
ЧТО есть твоя ЦЕЛЬ?
Видение . Образ. Стратегический результат
ЧТО контролировать?
Цель стратегического контроллинга – убедиться, что компания движется именно к тому СТРАТЕГИЧЕСКОМУ РЕЗУЛЬТАТУ, который определен видением акционеров.
Если есть ясное видение целей компании, то контроль – дело техники. КОНТРОЛИРУЙ, НЕ УПУСКАЯ КОНЕЧНУЮ ЦЕЛЬ!
Успех предприятия зачастую зависит от вашей дальновидности, от того, с какого далекого конца вы способны начать в мыслях.
КАК это контролировать?
Разработаны универсальные системы контроллинга, при этом каждая компания «затачивает» их под себя
КТО должен это контролировать?
Стратегический контроллинг – прерогатива акционеров компании

Руководство и управление отличаются друг от друга по сути
Управление фокусируется на итоге: как я могу наилучшим образом добиться того-то.
Руководство же – это подход к делу с другой стороны: ”Чего я, собственно, хочу добиться?”
Группа людей пробирается сквозь джунгли, прокладывая себе путь с помощью мачете.
Это Производители, они решают проблему. Они прокладывают дорогу.
За их спинами находятся Менеджеры: те, кто управляют производителями. Они затачивают мачете, создают правила, пособия и инструкции, организуют программы по восстановлению мускульной силы, предлагают технологические новшества, разрабатывают производственные графики и планы материального стимулирования для производителей.
Руководитель же – тот, кто, взобравшись на самое высокое дерево, оценивает всю ситуацию в целом и кричит: «Это не те джунгли!»
Как же чаще всего реагируют на это занятые работой производители и менеджеры?
А вот как: «Да замолчи ты! Мы успешно продвигаемся вперёд!»

Руководство и управление отличаются друг от друга по сути
Отдельные люди и целые компании часто бывают настолько поглощены задачей прорваться сквозь заросли, что даже не осознают, что находятся не в тех джунглях
Главная задача стратегического контроллинга – удостовериться, в тех ли джунглях мы находимся
«Суть управления заключается в том,
чтобы делать что-то правильно,
а лидерства – чтобы правильно выбрать
то, что нужно делать»
Питер Друкер

Конкурентное преимущество компании – основа стратегии
Лояльный потребитель - основа долгосрочного конкурентного преимущества компании.
Конкурентный товар/услуга – залог лояльности потребителя.
«Будьте фанатиком качества. Ваши люди должны понимать, что вы ждёте от них только совершенства»
Стив Джобс

Цикл стратегического управления «4S»
РУКОВОДСТВО -
стратегический уровень
УПРАВЛЕНИЕ – стратегический уровень
УПРАВЛЕНИЕ – операционный уровень
КОНТРОЛЛИНГ– стратегический уровень

Архитектура Системы Стратегического Управления
Система
Стратегического
Управления
ФАКТ БЕ-1
Исполн. BSC`11
Исполн. Задач`11
Блок сравнения
и анализа
«ПАНЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ»
Система расчета премий
Бизнес-Единица 1

Уровни стратегического управления
АКЦИОНЕРЫ GAMMA INVEST GROUP:
Разработка миссии (смысл существования компании)
Видение (постановка глобальных целей)
Стратегический контроллинг
GAMMA INVEST:
Разработка стратегии – плана достижения миссии-видения
Разработка программы стратегический действий
Корпоративный бюджет (прибыль, капитал, инвестиции)
Подбор, расстановка и развитие ключевых менеджеров
Отчёты Совету директоров об исполнении бюджетов и стратегических задач
GAMMA DEVELOPMENT
Строительство объектов, сетевые графики сроков
Бюджеты проектов
Отчёты перед Gamma Invest об исполнении бюджетов и графиков проектов
КОМПАНИЯ RE&SOLUTION PROPERTY MANAGEMENT RUS
Профессиональное управление коммерческой недвижимостью
Бюджеты по активам, полученным в управление
Отчёты перед собственниками недвижимости об исполнении бюджетов и тех.состоянию зданий

Системы контроллинга
I. Система бюджетирования
II. Система постановки задач – программы стратегических действий
III. Система мотивации персонала

I. Системы бюджетирования
Стратегическая фин.модель (5 лет)
Годовой бюджет
Среднесрочные бюджеты (3 года)
БД
ДС
БД
ДС
БДР
ББЛ
ИБ
БД
ДС
ИБ
ББЛ
БДР
ИБ
ББЛ
БДР
Мониторинг. Оценивание. Коррекция
ИЕРАРХИЯ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТОВ В GIG

I. Система анализа
Регулярное бюджетирование в GIG – с 2001 года
Периодический бюджетный контроллинг – ежемесячно

II. Система постановки задач – программы стратегических действий
КОРПОРАТИВНЫЕ ПРАВИЛА GIG ПОСТАНОВКИ ЗАДАЧ
Задача ставится персонально конкретному Исполнителю
Задача ставится письменно с описанием ее конечного результата
«VERBA VOLANT, SKRIPTA MANENT»
«Сказанное улетает, написанное остаётся»
3. Задача имеет четкий финансовый бюджет
4. Задача имеет четко обозначенные сроки исполнения
5. Руководитель, поставивший задачу, должен осуществлять контроль за ходом и результатом исполнения Задачи

II. Система постановки задач – программы стратегических действий

III. Комплексная система мотивации персонала
МОТИВАЦИЯ ЧЕРЕЗ ПОСТАНОВКУ ЦЕЛЕЙ – СИСТЕМА MANAGEMENT BY OBJECTIVES (MBO)
Матрица соответствий СОТРУДНИК-ПОКАЗАТЕЛИ назначает за каждым показателем ответственного за его исполнение менеджера и распределяет цели между сотрудниками

Расставим приоритеты
Можно создать системный контроллинг и сделать подконтрольными все аспекты деятельности компании
Программы контроллинга могут быть очень качественными и очень дорогими
Правильно определить путь движения - ГЛАВНЫЙ ПРИОРИТЕТ
Цели компании не достигаются, если:
Руководители выбирают неверную стратегию
Управленцы плохо внедряют выбранную стратегию
Руководители игнорируют стратегический контроллинг, сосредоточившись на управлении
«Невероятно легко попасть в ловушку активности, в круговорот дел и событий, расходуя всё больше и больше усилий на то, чтобы карабкаться вверх по лестнице успеха – и всё это для того, чтобы осознать, что лестницу эту приставили не к той стене…»
Стивен Р. Кови