Технология деловой оценки персонала

1. ПОНЯТИЕ, ВИДЫ, ОБЕСПЕЧЕНИЕ ДЕЛОВОЙ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

Деловая оценка
персонала
это целенаправленный процесс установления соответствия количества и качества труда персонала требованиям должности

ВИДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
оценка кандидатов на вакантную должность(отбор)
оценка нового сотрудника (испытательный срок)
повседневная (текущая) оценка профессиональной деятельности
аттестация
оценка потенциала
оценка при изменении в должности
оценка при зачислении в кадровый резерв
оценка для определения потребности в обучении, по результатам обучения
оценка при увольнении (в т.ч. сокращении)

АТТЕСТАЦИЯ (Е.А.Борисова)
процедура систематической формализованной оценки согласно заданным критериям соответствия деятельности конкретного работника четким стандартам выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности за определенный период времени

СИСТЕМА ОБЕСПЕЧЕНИЯ ДО
ЭЛЕМЕНТЫ:
КАДРОВОЕ (субъекты оценки)
НОРМАТИВНО-ПРАВОВОЕ
ДОКУМЕНТАЦИОННОЕ, МЕТОДИЧЕСКОЕ
ИНФОРМАЦИОННО-ТЕХНИЧЕСКОЕ
МАТЕРИАЛЬНО-ФИНАНСОВОЕ

Распределение обязанностей между службой управления персоналом и линейными руководителями
(на примере аттестации)

Документы,
подготовленные к оценке
Четкое описание целей аттестации и процедуры. Как правило, такой документ оформляется как Положение об аттестации или Политика по проведению аттестации. (Зависит от принятой в организации терминологии.)
Перечень критериев, по которым будет осуществляться оценка. Аттестационный лист.
План работ, учитывающий производственный план и загруженность подразделений (не стоит проводить аттестацию в особенно напряженный сезон или в праздничный период).
Информация о том, кто и каким образом будет оказывать консультационную помощь при проведении аттестации.

Желательные пункты Положения об аттестации
Цель аттестации и ее взаимосвязь с целями (политикой) организации по отношению к персоналу.
Процедура, в том числе кто оценивает, кого оценивают, каким образом.
Периодичность проведения аттестации.
Планы организации по окончании аттестации.
Порядок разрешения спорных вопросов.
Ожидания организации от сотрудников в процессе аттестации.

2. ЭТАПЫ
ДЕЛОВОЙ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

ЭТАПЫ ДЕЛОВОЙ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
СТРАТЕГИЯ И КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА ОРГАНИЗАЦИИ
СБОР И ХРАНЕНИЕ ИФОРМАЦИИ, ПОЛУЧЕННОЙ В РЕЗУЛЬТАТЕ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
ПОДВЕДЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЛОВОЙ ОЦЕНКИ. ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ОСНОВНЫХ ТРЕБОВАНИЙ, ПРЕДЪЯВЛЯЕМЫХ К ДОЛЖНОСТИ (в т.ч. на основе модели компетенций)

АНАЛИЗ КАДРОВОЙ СИТУАЦИИ
Каких результатов мы ожидаем от проведения аттестации? Как мы будем эти результаты обрабатывать, какие выводы сможем сделать и какие действия предпринять?
Проводилась ли в компании аттестация ранее? Есть ли у нас сотрудники, имеющие опыт проведения аттестации?
Если ранее аттестация проводилась, какие плюсы и минусы мы можем отметить (при подготовке, проведении, последующих действиях)?

АНАЛИЗ КАДРОВОЙ СИТУАЦИИ
Не противоречит ли аттестация нашей организационной культуре? Если мы делаем ставку на работу в команде, можем ли мы оценивать каждого индивидуально? Если у нас в компании принят административный (директивный стиль управления), а мы проводим аттестацию, чтобы получить от сотрудников обратную связь, достигнем ли мы результата и к каким изменениям это приведет впоследствии?
Достаточно ли у нас данных для проведения аттестации? Существуют ли стандарты выполнения работы? Знают ли работники, что от них ожидается на рабочем месте? Хорошо ли руководители знают, что делают подчиненные?

АНАЛИЗ КАДРОВОЙ СИТУАЦИИ
Какие документы, регламентирующие деятельность работников, существуют в организации?
Умеют ли наши руководители проводить аттестацию? Более того, умеют ли наши руководители конструктивно общаться с подчиненными?
Какой реакции персонала на предстоящую аттестацию мы ожидаем? Какие методы внутреннего PR мы можем использовать, чтобы создать позитивное отношение?
Какими человеческими, временными, финансовыми ресурсами мы располагаем для проведения аттестации?

Место деловой оценки в общей системе управления персоналом организации
РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИОН-НОЙ КУЛЬТУРЫ, КОММУНИКАЦИЙ
УВОЛЬНЕНИЕ ПЕРСОНАЛА

Основные цели деловой оценки:
Двойная цель: экономическая и социальная эффективность
повысить эффективность деятельности организации – на основе оценки выявляются проблемы и определяются пути их устранения
ДО – важный инструмент для принятия управленческих в целом и кадровых решений
ДО –необходимый имиджевый элемент организации
помочь работникам повысить результативность путем наиболее полного использования потенциальных возможностей

ДЕЛОВАЯ ОЦЕНКА – ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ
А НЕ НАКАЗАНИЯ !!!

Кадровые задачи деловой оценки:
выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого работника
административные решения (законное обоснование повышения, понижения, перемещения, увольнения)
дифференциация вознаграждения за труд
повышение трудовой мотивации
оценка эффективности инвестиций в человеческий ресурс
развитие персонала: разработка и реализация программ обучения, реализация карьеры персонала, кадровый резерв, оценка потенциала
улучшение коммуникационных связей, развитие оргкультуры
информирование персонала - установление обратной связи с работниками о качестве их работы, рабочих показателей требованиям организации
оценка качества управленческой деятельности
совершенствование процесса управления персоналом

ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА

Примеры формулирования целей аттестации
1. Цель аттестации — предоставить возможность руководителям и сотрудникам оценить и согласовать текущую деятельность, а также будущие цели и возможности их достижения, и в соответствии с этим потребность в обучении и развитии. Это даст возможность подготовить программы развития, сочетающие индивидуальные потребности с целями и задачами организации и отдела.

Примеры формулирования целей аттестации
2. Цель аттестации — оценить деятельность сотрудников в реализации задач компании. Правильно осуществленный процесс аттестации должен также повысить удовлетворенность сотрудников компании от работы, их осознание собственных достижений, и показать пути развития. Две основные задачи процесса аттестации:
1. Дать сотрудникам обратную связь по их деятельности за последние шесть месяцев (у руководителя есть возможность выразить официальную благодарность и внести конструктивные критические замечания).
2. Установить измеримые цели и предложить конкретные рекомендации по улучшению деятельности и дальнейшему развитию (создание плана действий).

Примеры формулирования целей аттестации
3. Аттестация проводится в целях наиболее рационального использования специалистов, повышения эффективности их труда и ответственности за порученное дело и должна содействовать дальнейшему улучшению подбора и воспитания кадров и повышению их деловой квалификации. При аттестации определяются деловые качества работников и делаются выводы об их соответствии занимаемой должности.

Примеры формулирования целей аттестации
4. Цель аттестации — создание системы подготовки и роста кадров и выявление потенциала сотрудников.
5. Целью аттестации является обзор поведения работников в ключевых областях, чрезвычайно важных для эффективного выполнения работы. Учитываются стандарты работы на каждом рабочем месте и сравнение деятельности работника с этими стандартами.

Чтобы «не навредить» при оценке персонала, надо помнить несколько правил:
Оценка обязательно должна иметь место.
Оценка (собеседование с сотрудником) должна быть регулярной.
Обязательно это делать не реже раза в год, по окончании испытательного срока, желательно — по завершении проекта или определенной работы.
Оценка должна быть ориентированной на работу, т. е. затрагивать
ключевые критерии для данной должности.
Давая оценку сотруднику, необходимо ориентировать ее на дальней­
шее развитие
Даже сотруднику, которого вы увольняете, необходимо дать оценку и объяснить причину увольнения. Это руководитель делает не только для себя и для увольняемого, но и для тех, кто остается работать.

Чтобы «не навредить» при оценке персонала, надо помнить несколько правил:
Оценку руководитель дает с определенной целью, а не просто для того, чтобы высказаться. В соответствии с эти должен строиться диалог. Именно диалог с подчиненным, а не монолог руководителя.
Информация об аттестации должна готовиться в неугрожающей манере. Нельзя использовать ее в качестве «кнута», забывая о «пряниках».
Руководство должно не только четко понимать, зачем проводится аттестация, но и уметь объяснить это другим участникам процесса. Более того, среди участников процесса, в первую очередь среди службы управления пер­соналом, необходимо найти единомышленников.

Чтобы «не навредить» при оценке персонала, надо помнить несколько правил:
Для проведения аттестации должен быть составлен такой же план, как и для любого другого проекта. Процедура должна быть ограничена во времени, начинаться и оканчиваться в оговоренные сроки.
Аттестация должна предполагать план действий по ее окончании.
Не надо бояться негативной реакции коллектива на аттестацию, особенно, если она ранее в компании не проводилась. Сопротивление изменениям присутствует всегда, и работать с негативной реакцией надо так же, как и при внедрении любых изменений.
Если решение принято, нельзя от него отказываться на полпути.

3. ПОКАЗАТЕЛИ (КРИТЕРИИ)
И МЕТОДЫ
ДЕЛОВОЙ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

ПОКАЗАТЕЛИ ДЕЛОВОЙ ОЦЕНКИ
комплексный подход
конечные рабочие результаты (результативность труда) КЛЮЧЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ KPI (КПЭ)
рабочее поведение (компетенции) - то, в какой мере работник проявляет такие качества и демонстрирует такое поведение, которые являются условием эффективной работы
факторы, которые оказывают прямое или косвенное влияние на труд персонала

ПОКАЗАТЕЛИ ДЕЛОВОЙ ОЦЕНКИ

KPI (пример)

Факторы, оказывающие влияние на эффективность труда персонала

ОСНОВНЫЕ МЕТОДЫ ОЦЕНКИ

ОСНОВНЫЕ МЕТОДЫ ОЦЕНКИ

ОСНОВНЫЕ МЕТОДЫ ОЦЕНКИ

ОСНОВНЫЕ МЕТОДЫ ОЦЕНКИ

ОСНОВНЫЕ МЕТОДЫ ОЦЕНКИ

4. УСЛОВИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ (ТРЕБОВАНИЯ) К
ДЕЛОВОЙ ОЦЕНКЕ ПЕРСОНАЛА

Условия эффективности деловой оценки (требования к системе ДО)
Наличие четких целей, увязанных с целями организации или соответствующих подразделений
Заинтересованность и активная поддержка со стороны высшего руководства
Соответствие системы деловой оценки действующей в организации философии и практике управления, а также сложившейся организационной культуре
Система обеспечения деловой оценки (обеспеченность ресурсами)
Наличие эффективных методов и процедур

Условия эффективности деловой оценки (требования к системе ДО)
Распределение ответственности за соответствующие направления работы и закрепление порядка отчетности
Периодическая оценка эффективности технологии деловой оценки и её совершенствование
Соблюдение требований к технологии деловой оценки

Основные требования к технологии оценки
ДЕЙСТВЕННОСТЬ установление четкой связи деловой оценки с другими направлениями кадровой политики

Основные требования к технологии оценки
ПРАКТИЧНОСТЬ удобность для использования как людям, производящим оценку, так и тем, кто оценивается
ДОСТУПНОСТЬ (понятность, гласность)
СПРАВЕДЛИВОСТЬ

Основные требования к технологии оценки
ВАЛИДНОСТЬ – мера соответствия того, насколько методика и результаты исследования соответствуют поставленным задачам. Валидное измерение — такое измерение, которое измеряет то, что оно должно измерять. То есть, к примеру, при валидном измерении интеллекта измеряется именно интеллект, а не что-то другое.
НАДЕЖНОСТЬ (ДОСТОВЕРНОСТЬ результата) – показатель реального уровня.
ОБЪЕКТИВНОСТЬ – независимость от частных мнений, настроений, случая и т.п.; отсутствие предвзятости, беспристрастное отношение.

Основные требования к технологии оценки
КОНЦЕПТУАЛЬНОСТЬ (запрещает давать оценки отдельных способностей работника, пока не определено, что он собой представляет в основных, определяющих свойствах. Недопустимо смешивать основные, главные, определяющие и второстепенные черты человека, потому что это искажает объективное представление о человеке и является основой для возникновения недоверия работника к системе оценки)
УНИФИЦИРОВАННОСТЬ (сближение, но не усреднение критериев оценки, создание типовых формы для всех сотрудников групп должностей).

Основные требования к технологии оценки
ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ. Принцип последовательных приближений предписывает не ограничивать оценку людей отдельным актом. Это должен быть упорядоченный во времени процесс, узловыми пунктами в котором являются отдельные акты оценок.
ВОЗМОЖНОСТЬ ДОПОЛНЕНИЯ предполагает, что любая оценка человека может быть дополнена, уточнена, расширена. Данный принцип запрещает давать оценки в категорических, окончательных формулировках.

Основные требования к технологии оценки
ИЗМЕРИМОСТЬ РЕЗУЛЬТАТА. Конечный результат, получаемый в итоге практической реализации деловой оценки, должен поддаваться качественной и (или) количественной оценке
ВОЗМОЖНОСТЬ ПРОГНОЗА (ориентированность на перспективу)
КОМПЛЕКСНОСТЬ (оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом)
СИСТЕМНОСТЬ (проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию

Основные требования к технологии оценки

ТИПОВЫЕ ОШИБКИ ПРИ ПРОВЕДЕНИИ ДЕЛОВОЙ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА (НЕОБЪЕКТИВНОСТЬ):
Ошибка пристрастия (разные стандарты для работников, выполняющих одинаковую работу) — оценка на основе личного пристрастия оценщика, которое влияет на оценку больше, чем качество работы. «Любимчики». В том числе стремление завысить или занизить оценку, исходя, например, из личностной неприязни.
Изменение стандартов в ходе оценки. Завышение оценки, если работник оценивается после нескольких слабых работников, и наоборот.
Эффект сходства с собой. Сходство убеждений и взглядов как фактор, влияющий на оценку.
Оценка не в целом, а по одной из характеристик (ошибка приоритетности). При этом оценка одного аспекта деятельности распространяется на другие. Это ведет к игнорированию сотрудниками других, зачастую не менее важных аспектов деятельности.
Эффект одного промаха или достижения.

ТИПОВЫЕ ОШИБКИ ПРИ ПРОВЕДЕНИИ ДЕЛОВОЙ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА (НЕОБЪЕКТИВНОСТЬ):
Ошибка «нимба»
—
оценка на основе общего впечатления, как положительного, так и отрицательного

ТИПОВЫЕ ОШИБКИ ПРИ ПРОВЕДЕНИИ ДЕЛОВОЙ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА (НЕОБЪЕКТИВНОСТЬ):
Ошибка усреднения — тенденция к преимущественной оценке по средним значениям показателей. Уравниловка. Все оцениваются одинаково.
Стереотипизация. Игнорирование индивидуальных различий.
Ошибка «экстремальности» — тенденция завышать или занижать оценки. ошибка «жесткости» — тенденция к занижению оценки; ошибка «мягкости»
Ошибка учета последних событий (эффект свежих впечатлений) Придание большего значения поведению работника в период, предшествующий непосредственной оценке или в момент оценки по сравнению со всем оцениваемым временным периодом.

ТИПОВЫЕ ОШИБКИ ПРИ ПРОВЕДЕНИИ ДЕЛОВОЙ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА (НЕОБЪЕКТИВНОСТЬ):
Ошибка контраста
Оценка основана на сравнении работников друг с другом или со стереотипом «идеального» работника, а не со стандартами деятельности.

Чтобы «не навредить» при оценке персонала, надо помнить несколько правил:
Оценка обязательно должна иметь место.
Оценка (собеседование с сотрудником) должна быть регулярной.
Обязательно это делать не реже раза в год, по окончании испытательного срока, желательно — по завершении проекта или определенной работы.
Оценка должна быть ориентированной на работу, т. е. затрагивать
ключевые критерии для данной должности.
Давая оценку сотруднику, необходимо ориентировать ее на дальней­
шее развитие
Даже сотруднику, которого вы увольняете, необходимо дать оценку и объяснить причину увольнения. Это руководитель делает не только для себя и для увольняемого, но и для тех, кто остается работать.

ЗАДАНИЕ :
проанализировать существующую в Вашей (известной Вам) организации систему деловой оценки персонала
выявить ключевые проблемные зоны
предложить меры по их преодолению
конкретизировать
одну из предложенных мер (например, разработать основные KPI для определенной категории сотрудников)