Управление организацией. Дифференциация и интеграция членов трудового коллектива (тема 2)

Управление организацией - это непрерывный процесс влияния на производительность работника, группы или организации в целом для наилучших результатов с позиций достижения поставленной цели. Управлять - значит вести предприятие к его цели, извлекая максимальные возможности из всех имеющихся в его распоряжении ресурсов.
Процесс управления предусматривает согласованные действия, которые и обеспечивают, в конечном счете, осуществление общей цели или набора целей, стоящих перед организацией. Для координации действий должен существовать специальный орган, реализующий функцию управления. Поэтому в любой организации выделяются управляющая и управляемая части.
Определение управления организацией
Управляющая часть
дирекция
менеджеры
информационные подразделения, обеспечивающие работу руководящего звена

Модель управления организацией - теоретически выстроенная совокупность представлений о том, как выглядит система управления, как она влияет на объект управления, как адаптируется к изменениям во внешней среде, чтобы управляемая организация могла достичь поставленных целей, устойчиво развиваться и обеспечивать свою жизнеспособность.
Модель управление организацией
Основные компоненты управленческой модели
базовые принципы менеджмента
целевые установки и задачи
структура и порядок взаимодействия элементов организации
организационная культура
характер воздействия внешней среды
движущие силы развития
мотивационная политика

Методы управления – это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей.
Методы управления организацией
Административные методы
Экономические методы
эти методы являются способом осуществления управленческих воздействий на персонал и базируются на власти, дисциплине и взысканиях.
Эти методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Такими методами осуществляют материальное стимулирование коллективов и отдельных работников;
Различают пять основных способов административного воздействия:
- организационные воздействия;
- распорядительные воздействия;
- материальная ответственность и взыскания;
- дисциплинарная ответственность и взыскания;
- административная ответственность.
Для достижения поставленных целей необходимо чётко определить критерии эффективности и конечные результаты производства в виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития. Таким образом, роль экономических методов заключается в увязке перечисленных выше категорий и мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.

Методы управления организацией
Социально-психологические методы
Социально-психологические методы – это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом воздействия этих методов являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействия в процессе производства (внешний мир человека); психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека (внутренний мир человека).
Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.
Психологические методы играют очень важную роль в
работе с персоналом, т. к. направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, чувствам, образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач предприятия.

Организационная структура управления организацией
Основные элементы
Основные типы
Звенья управления
Уровни управления
Связи управления
Масштаб управляемости
Линейная организационная структура
Функциональная организационная структура
Линейно-функциональная организационная структура
Линейно-штабная организационная структура
Дивизиональная организационная структура
Матричная организационная структура

Роль руководителя в управлении организацией
1.Цивилизованный человек
Руководитель в различных ситуациях должен всегда вести себя подобающе и проявлять уважение к сотруднику в частности и к коллективу в общем
2.Эффективный персонал
Данная роль подразумевает максимальное достижение положительных результатов в работе, путем активного использования своих знаний и способностей
3. Командный урок
Привлечение людей с учетом их мотивации и квалификации, распределение обязанностей, умение правильно делегировать полномочия
4.Менеджер
Умение организовать сотрудников, правильно поставить цели и следить за их своевременным достижением
5.Предприниматель
Руководитель, последовательными действиями должен добиваться продвижения компании по намеченному пути и формулировать видение будущего
6.Хозяин
Умение добиваться долгосрочных результатов с помощью твердой профессиональной воли и сочетания выдающихся личных качеств

Модели руководства
1.Гарцбургская модель
По своему замыслу эта модель направлена на изменение поведения сотрудников через "руководство в единстве с сотрудниками". Разработка этой модели была продиктована убеждением в том, что традиционный авторитарный стиль управления больше не соответствует демократическому общественному устройству, в частности требованиям и способностям современного высококвалифицированного и самостоятельно думающего работника. Гарцбургская модель руководства призвана активизировать не используемые мотивы сотрудников и поддержать их в стремлении к самостоятельным действиям. По замыслам Хёна, с ее помощью можно из сотрудников как простых исполнителей приказов сформировать мыслящие и действующие по-предпринимательски личности.
Согласно гарцбургской модели руководства, каждому сотруднику необходимо дать конкретные задания и предоставить свою область деятельности.
2. Модель Херси-Бланшара
Поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию руководства, которую они назвали теорией жизненного цикла, согласно которой самые эффективные стили руководства зависят от "зрелости" исполнителей.
Согласно Херси и Бланшару, понятие зрелости является постоянным качеством не лица иди группы, а скорее конкретной ситуации. Другими словами, в зависимости от выполняемой задачи отдельные лица и группы проявляют различный уровень "зрелости".
Руководитель определяет эту зрелость, оценивая стремление к достижению, способность нести ответственность за поведение, а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями.
Второй стиль - "продавать" - подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости.
Третий стиль характеризуется умеренно высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания.
Четвертый стиль характеризуется высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования.
3. Модель Врума-Йеттона
Еще одной ситуативной моделью руководства стала модель, разработанная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном. Модель принятия решений руководителем Врума - Йеттона концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений.
Эти пять стилей представляют континуум, начиная с автократического стиля принятия решений, затем идет консультативный и, наконец, завершается полным участием. Применение каждого из этих стилей зависит от характеристик ситуации или проблемы.

Модели руководства
4. Модель Фидлера
Модель Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:
1. Отношения между руководителем и членами коллектива подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.
2. Структура задачи подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.
3. Должностные полномочия - это объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.
5. Модель Митчела-Хауса
Еще одна ситуационная модель руководства была разработана Теренсом Митчелом и Робертом Хаусом. Их подход под названием "путь - цель" также указывает руководителям на необходимость применять стиль руководства, наиболее сообразный ситуации.
Ниже приведены некоторые приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:
1. Разъяснение того, что ожидается от подчиненного.
2. Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.
3. Направление усилий подчиненных на достижение цели.
4. Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить.
5. Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.
Поначалу Хаус в своей модели рассматривал два стиля руководства: стиль поддержки и инструментальный стиль. Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения.
Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу.

Стили руководства
Авторитарный стиль
-командные методы управления,
-чрезмерная централизация власти,
-стремление к единоличному принятию решений,
-подавление инициативы подчиненных,
-жестокий контроль их действий,
- выдача исполнителям минимальной информации.
Демократический стиль
-коллегиальность в подготовке и принятии решений;
-делегирование полномочий;
-стимулирование инициативы;
-полное информирование и широкая гласность;
-терпимость к критике;
-доброжелательность,
-вежливость и тактичность в общении.
Либеральный стиль
-предполагает минимальное участие руководителя в управлении.
-руководитель-либерал выступает в основном в роли посредника во взаимоотношениях с вышестоящим руководством или другими структурами.

Дифференциация в трудовом коллективе.
Дифференциация-процесс выделения частей из одного целого
Основные системы внутренней дифференциации группы:
социометрические
референтометрические
предпочтения и выборы

социометрические
можно выяснить количественную меру предпочтения, безразличия или неприятия, которую обнаруживают члены трудового коллектива в процессе взаимодействия друг с другом
может быть достаточно четко выявлена картина эмоционального стремления внутри трудового коллектива, для обнаружения которой путем наблюдений потребовалось бы длительное время.
социометрический анализ не продвигает к пониманию того, почему в одних коллективах индивид оказывается противопоставленным группе, а в других этих разрывов в коммуникативной сети не обнаруживается.
систему связей, констатируемую с помощью социометрической техники, нельзя считать неизменной. Сегодняшняя «звезда» завтра может остаться в изоляции.
Вывод:

референтометрические
Человек ориентируется на оценку своих поступков, своих личностных качеств, важных обстоятельств деятельности, предмета личных интересов и т. д. со стороны его референтной группы (трудового коллектива).
Референтность обнаруживается в ситуации, когда определяется отношение работника к значимым для него объектам (целям и задачам деятельности, а также объективным трудностям их осуществления, конфликтным ситуациям, личным качествам участников совместной деятельности, в том числе и его самого, и т. д.).
Референтность лежит в более глубоких слоях внутригрупповой активности, опосредствуемой ценностями, принятыми в данном трудовом коллективе
У каждого человека есть своя референтная группа, с требованиями которой он считается, на мнение которой он ориентируется. Как правило, это не одна группа, а их совокупность. Пример: у одного школьника такой референтной группой может оказаться семья и вместе с тем компания ребят со двора, гимнастическая секция в, а также товарищ отца, а у другого референтная группа — это его класс, учителя и два приятеля.
Хорошо, если требования, ожидания, интересы, идеалы и прочие ценности всех референтных для работникагрупп более или менее совпадают или оказываются близкими и, что особенно важно, связаны с общественно значимыми целями и идеалами

Интеграция трудового коллектива – это объединение его общими целями, формирование приверженности предприятию таким образом, чтобы работники максимально реализовали свой творческий трудовой потенциал на общее благо – и предприятия, и работника. Интеграция работников становится одним из механизмов согласования их интересов и целей менеджеров.
Интеграция трудового коллектива
этап имеет продолжительность примерно год, в течение которого происходит интеграция нового работника в сложившийся трудовой коллектив.
Процесс интеграции включает совмещение личных притязаний и ожиданий нового работника с групповыми требованиями, нормами и ожиданиями коллектива.

ожиданиям личности ожидания трудового коллектива
на новом рабочем месте
Ожидания личности и трудового коллектива
· интерес и творческий элемент в работе;
· значимость новой работы для себя и окружающих;
· определенная степень независимости и самостоятельности в своей работе;
· включенность своей работы в общую цель и жизнь организации;
· признание себя, как полноправного члена трудового коллектива;
· поощрения и оплата труда соответственно своему вкладу в общее дело;
· защищенность и социальные гарантии;
· условия для карьерного роста и саморазвития.
*для каждого человека эти ожидании будут выстраиваться в свою иерархию в зависимости от общей направленности человека.
·новый специалист должен способствовать успешному функционированию и развитию организации, работать на высоком качественном уровне с полной отдачей;
· сотрудник должен разделить и принять устоявшиеся ценности, нормы и правила трудового коллектива;
· новый работник должен дополнить коллектив новыми качествами, устремлениями, идеями;
· сотрудник должен стать сторонником интересов трудового коллектива, брать на себя определенные обязательства и ответственность.
*ожидания трудового коллектива будут во многом определяться уровнем его развития и единения.
От того, как будут сбалансированы эти взаимные ожидания, зависит дальнейшая деятельность сотрудника в организации.

Интеграция в системе кадровой работы рассматривается как адаптация персонала. Адаптация персонала - процесс (процедуры), связан с облегчением вхождения новых работников в социально-трудовую жизнь предприятия.
Адаптация персонала
Социальная
Трудовая
взаимодействие работника с новой трудовой ситуацией, в ходе которой согласовываются потребности и ожидания нового работника, группы людей и предприятия в целом.
Трудовая адаптация
Первичная
Вторичная
молодой специалист или работник только начинает свою трудовую деятельность
- работник меняет рабочее место в процессе изменения, или без смены профессии, или в ситуации изменения условий труда, технологий, трудовых отношений)
приспособление к соответствующим формам и ролям взаимодействия, сложившиеся на предприятии

1 этап. Оценочный. Определяют уровень подготовки нового сотрудника для разработки программы его адаптации.
2 этап. Ориентационно-практический. Включает практическое знакомство с предприятием, его историей, организационной культурой, со своими обязанностями, правилами и условиями работы, оплатой труда, дополнительными льготами, охраной труда и техникой безопасности, бытовыми службами, а также представления коллегам. Продолжительность этого этапа - 3-6 месяцев.
3 этап. Деятельностный. Включает непосредственную адаптацию работника до своего рабочего места и трудовых функций. Происходит накопление работником профессиональной мастерства, включение его в межличностные отношения в коллективе. В зависимости от сложности работы и социально-психологического климата в коллективе может продолжаться до 1,5-2 лет.
4 этап. Идентификационный. Продолжается формирование профессиональных и трудовых качеств работника и происходит его полное включение к социальной среде организации. Статус работника в коллективе стабилизируется и признается им самим причастность к нему. Начинается качественная работа работника, формируется устойчивое положительное отношение к профессии, трудовой среды и коллектива. В зависимости от совершенства программ адаптации идентификационный этап может проходить от нескольких месяцев до 1,5 лет.
Этапы адаптации сотрудника

Служб управления персоналом
ЦЕЛЬ - обеспечение организации работниками, способными реализовать организаци­онную стратегию в настоящее время и с учетом ее изменения в перспективе
ЗАДАЧИ
– разработка и реализация кадровой политики организации в соответствии с совре­менными концепциями управления человеческими ресурсами, правовыми и этическими нормами и с учетом внутрифирменных стандартов;
– формирование и обновление информационно-аналитической базы для принятия ор­ганизационных решений по вопросам управления персоналом;
– обеспечение безопасных условий для достойного труда, адаптации в организации, моти­вации и развития персонала организации.