ЦЕЛЕВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ПРИБЫЛИ И БЮДЖЕТИРОВАНИЕ (основные положения

Программа тренинга
Общие подходы к финансовому планированию и используемые технологии
Основные положения анализа издержек
Базовая технология и методика анализа безубыточности
Методика анализа безубыточности для многономенклатурного производства
Структура разработки бюджета предприятия
Технология составления бюджета предприятия
Контроль выполнения бюджета
Система учета издержек
Управление издержками предприятия
Завершающая рекомендация

1. Общие подходы к финансовому планированию и используемые
технологии

Цикл выработки целей и
планирования

Стратегии развития предприятия

Основные проблемы при
планировании деятельности предприятий
Отсутствие ясных стратегических целей, отсутствие понимания миссии предприятия у руководства.
Неустойчивость фискальной политики государства.
Трудности при определении действительных потребностей предприятия в текущих ресурсах (люди, мощности, финансы и т.д.).
Недостаток опыта самостоятельной постановки целей, планирования действий и привлечения ресурсов в условиях рынка.
Недостатки существующей системы управленческого учета.
Устаревшие методы оперативного планирования и управления.
Отсутствие квалифицированных кадров, владеющих современными методами планирования.
Недостаточный уровень развития информационных технологий на предприятиях.

Недостатки сложившейся
системы планирования
Формы большинства планово - экономических документов неудобны для
финансового анализа.
Процесс планирования по традиции начинается от производства, а не от
изучения потребности рынка в данной продукции.
При планировании преобладает затратный механизм ценообразования: цена
формируется исходя из полной себестоимости и норматива рентабельности, без
учета спроса на данную продукцию.
Калькуляция себестоимости производится на единицу выпущенной продукции, а
не на единицу реализованной продукции; не проводится анализ безубыточности
продаж.
Экономическое планирование не доводится до планирования финансового и
потому не дает возможности определить потребность в финансировании деятельности предприятия.
При существующей системе планирования невозможно определить запас
финансовой прочности, достоверно проводить сценарный анализ и анализ
финансовой устойчивости предприятия в изменяющихся условиях
деятельности.

Финансовое планирование
Финансовое планирование - это процесс, состоящий из следующих процедур:

Финансовое планирование должно быть тесно связано с общей стратегией предприятия, с бизнес - планами, производственными, маркетинговыми, научно - техническими и другими планами.
Никакие финансовые прогнозы не обретут практическую ценность до тех
пор, пока не проработаны производственные и маркетинговые решения.
Финансовые планы будут нереальны, если недостижимы поставленные
маркетинговые цели.
Финансовые планы могут быть неприемлемы, если условия достижимости
целевых финансовых показателей невыгодны для предприятия в
долгосрочном периоде.
Планирование нельзя рассматривать как исключительную прерогативу узкой группы специалистов. До тех пор, пока менеджмент в целом не примет активного участия в этом процессе, планирование не будет успешным.
Р. Брейли, С. Майерс «Принципы корпоративных финансов»
Финансовое планирование

Финансовое планирование

Прибыль, рассчитанная по методу начислений, не гарантирует наличия денег у предприятия.
Достижение прибыльности является не самоцелью, а лишь предпосылкой получения предприятием денег.
Основной вопрос в финансовом менеджменте - управление потоками финансовых ресурсов, выраженных в денежных средствах.
Используемые методы

Финансовое планирование
базируется на агрегатных показателях
При разработке финансового плана рассматриваются сводные или агрегатные показатели инвестиций по каждому виду деятельности. Многочисленные мелкие инвестиционные проекты сводятся воедино, обобщаются и затем рассматриваются как единый проект.
На деле специалисты по долгосрочному планированию должны опасаться увлечься многочисленными деталями, так как погружение в эти подробности может означать отвлечение от критических вопросов, как например, инвестиционная стратегия, политика использования займов и выбор целевого показателя выплаты дивидендов.
Р. Брейли, С. Майерс «Принципы корпоративных финансов»

Три условия эффективности
финансового планирования
По-мимо системы планирования необходима система контроля выполнения плана и последующей корректировки планов

Задача финансового менеджмента - планирование и принятие решений по обеспечению наиболее эффективного движения финансовых ресурсов между предприятием и источниками его финансирования, как внешним, так и внутренним.
Три принципа
финансового планирования

Накопившаяся потребность в капитале может быть удовлетворена за счет краткосрочных и долгосрочных источников финансирования.
Сумма долгосрочного финансирования, полученного предприятием при данной накопившейся потребности в капитале, определяет, является ли оно в коротком периоде заемщиком или кредитором.
Долгосрочные финансовые ресурсы
Не покрывают всех потребностей в капитале
Выше потребностей в капитале
Краткосрочное финансирование
Краткосрочное инвестирование
Планирование источников
финансирования

Прогнозирование сосредоточено на наиболее вероятных событиях и
результатах. Но, разрабатывая финансовые планы, специалисты должны
предусмотреть и те ситуации, которые кажутся менее реалистичными.
Финансовое планирование не преследует задачи непременно свести к минимуму риски. Его смысл состоит в анализе и выборе рисков, которые необходимо принять, и тех, которых следовало бы избежать.
План и прогноз его результатов разрабатывают, исходя из наиболее вероятного набора условий, а затем изменяют принятые допущения постепенно, по одному.
Не существует ни теории, ни модели, которые непосредственно обеспечивали бы выбор оптимальной финансовой стратегии.
Финансовое планирование происходит методом проб и ошибок.
Взаимосвязь между финансовым
планированием и прогнозированием

Финансовое планирование
в координатах
«прошлое - настоящее - будущее»

Предположения, финансовые альтернативы:
В каком количестве производить или продавать продукцию?
Выпуск какой продукции продолжить, прекратить?
Производить или покупать комплектующие?
Менять ли технологию и организацию производства?
Закрывать или перепрофилировать структурные подразделения?
А что произойдет, если уменьшится объем продаж?
А что будет, если уменьшить продажную цену?
К какому результату приведет изменение одной из переменных или
постоянных величин?
Применение моделирования позволит определить, какой вариант действий из числа возможных альтернатив является оптимальным.
Моделирование возможно осуществить «вручную», без использования компьютера.
Ситуационный анализ
«Что будет, если … ?»

Организационные предпосылки
внедрения системы финансового планирования

2. Основные положения анализа издержек

Классификация издержек
по характеру появления

Классификация издержек
постоянные / переменные используются при проведении анализа безубыточности и связанных с ним показателей, а также при оптимизации структуры выпускаемой продукции,
прямые / косвенные используются при рассмотрении вопроса о факте отнесения издержек на определенный вид продукции или подразделение предприятия.
Цель данных классификаций:

Классификация издержек

Переменные издержки
Общие (суммарные)
Изменяются в пропорции с изменением объема производства или услуг
На единицу продукции
Остаются неизменными при изменении объема производства или услуг

ПЕРЕМЕННЫЕ ИЗДЕРЖКИ зависят от изменения объемов производства
Объем производства
Издержки
Переменные издержки считают пропорциональными
изменению объемов производства
Переменные издержки

Постоянные издержки
Общие (суммарные)
Остаются постоянными при изменении объема производства или услуг
На единицу продукции
Изменяются в пропорции с изменением объема производства или услуг

Постоянные издержки
ПОСТОЯННЫЕ ИЗДЕРЖКИ не зависят от изменения объемов производства
Объем производства
Издержки

Условнопостоянные издержки
Условнопостоянные издержки зависят от произведенного количества, но меняются ступенчато с изменением объемов производства
Объем производства
Издержки

Классификация затрат
Во многих случаях все прямые затраты являются переменными.
При делении косвенных затрат на переменные и постоянные:
большую часть цеховых расходов относят к постоянным расходам (за исключением износа МБП и услуг вспомогательных цехов периодического характера (оснастка, ремонт оборудования, изготовление тары),
общезаводские расходы относят к постоянным расходам, за исключением налога на пользователей автодорог, т.к. базой для его начисления является объем реализации,
коммерческие расходы (транспортные расходы, упаковка, тара, комиссионные торговых агентов) являются в большей части переменными.

Смешанные издержки
Пример: Предприятие платит за аренду $9,000 в месяц
и плюс $0.5 за каждый час работы оборудования
Объем производства
Издержки

Разделение смешанных издержек
на переменные и постоянные
Общеприняты два подхода:
субъективный и
статистический.
Субъективный подход предполагает волевое отнесение издержек к переменным или постоянным.
Статистический подход базирует свои выводы на анализе статистических данных предыдущих периодов.
Три метода в рамках статистического подхода:
1) метод «верхней-нижней точки»,
Из всего множества реальных данных используются только две точки, соответствующие наименьшему и наибольшему объему производства и продаж.
2) метод скаттерграфа,
Используются все данные. Прямая суммарных затрат проводится визуально (“на глаз”)
3) метод линии регрессии.

Пример разделения
смешанных издержек
Исходные данные
Расчет методом “верхней-нижней точки”
Переменные издержки на единицу продукции: 4,500/700 = 6.43 грн/ед.прод.
Постоянные издержки за период = 10,000 - 1,200 х 6.43 = 2,284 грн

Пример разделения
смешанных издержек
Разделение издержек регрессионным методом
1. Средствами электронного процессора Excel создается диаграмма зависимости величины издержек от объема результатов активности.
2. По статистическим данным проводится линия регрессии и определяются коэффициенты.

Сравнение методов
По методу “верхней-нижней точки”
переменные издержки на единицу продукции - 6.43 грн.
постоянные издержки за период - 2,284 грн.
По регрессионному методу
переменные издержки на единицу продукции - 5.38 грн.
постоянные издержки за период - 3,389 грн.
Методы привели к различным результатам
Метод “верхней-нижней точки” более прост в приложениях.
Регрессионный метод более точен, так как использует все имеющиеся данные.
Регрессионный метод требует использование компьютера.

Инвариантные
характеристики издержек
Инвариантными характеристиками издержек называют такие показатели, которые не изменяются в процессе изменения объема производства и продаж.
Анализ безубыточности и последующее целевое планирование прибыли базируются на инвариантных издержках.
Для переменных издержек инвариантом является величина издержек, приходящаяся на единицу продукции.
Для постоянных издержек инвариантом является величина общих затрат за период (месяц, квартал, год).
Принято считать, что анализ безубыточности можно производить только после того, как все издержки распределены на переменные и постоянные, и для каждого вида издержек определены инварианты.

Распределение постоянных
издержек по видам продукции
(локализация издержек)
Базовая технология локализации издержек: ABC - метод: локализация издержек пропорционально значению базового показателя.
Процедура локализации:
на N видов продукции приходится некоторый общий объем издержек S,
некоторый показатель B, значение которого сильно связано с рассматриваемым видом издержек, принимается в качестве базы для локализации издержек,
существует возможность измерить значение базового показателя, соответствующее выпуску каждого отдельного вида продукции: B1, B2,…, BN,
значение постоянных издержек, приходящееся на k-ый вид продукции определяется по формуле
Sk = Sx(Bk/B).

Распределение постоянных
издержек по видам продукции
Рассмотрим варианты распределения накладных расходов при следующих исходных данных:
на предприятии производится два продукта (электро- и пневмоинструмент),
каждый продукт выпускается на отдельной производственной линии,
обе линии находятся в одном цехе,
лаборатория работает, в основном, на линию электроинструмента,
суммарная величина общецеховых издержек составляет 4,000,600 грн.,
суммарная величина общезаводских издержек составляет 3,875,400 грн.,
эти издержки признаны постоянными и их следует распределить по продуктам.

Распределение накладных
расходов по видам продукции
В этом примере накладные расходы распределены согласно зарплате основных производственных рабочих:

Распределение цеховых накладных расходов по видам продукции
(грн.)
Электродрель
Пневмоинструмент
Объем реализации
22,000,000
3,000,000
Прямые издержки
13,000,000
1,920,000
Косвенные издержки, в т.ч.:
7,148,000
759,000
Общецеховые расходы
3,723,600
308,000
Общезаводские расходы
3,444,400
431,000
Прибыль до
налогообложения
1,852,000
321,000
Рентабельность продаж
8.33%
11.37%
*Общезаводские накладные расходы, как и прежде, распределяются согласно зарплате основных производственных рабочих

Распределение общезаводских накладных
расходов по видам продукции

Распределение постоянных
накладных издержек: резюме
При изменении уровня детализации и базы распределения накладных издержек, как правило, получаются разные оценки рентабельности отдельных производственных подразделений или видов продукции.
Чем выше доля накладных расходов, тем больших изменений в оценках рентабельности отдельных видов продукции можно ожидать в результате перераспределения накладных расходов.
Не существует идеальной базы распределения накладных издержек, но существует более корректная база распределения для каждого предприятия.
Потенциальные выгоды от более подробного распределения накладных расходов должны превосходить связанные с ним затраты.

Выводы
Разделение затрат на прямые и косвенные показывает связь конкретных видов издержек с отдельными видами продукции или структурными подразделениями.
Распределение накладных расходов по видам продукции и по месту возникновения дает объективную информацию о рентабельности отдельных продуктов и структурных подразделений и потому необходимо для углубленного анализа и путей поиска снижения издержек.
Классификация затрат на постоянные и переменные дает возможность проводить анализ безубыточности как для отдельных продуктов, так и для всего ассортимента, выпускаемого предприятием.

3. Базовая технология и методика анализа
безубыточности

Переменные и постоянные издержки должны быть
определены, по возможности, более точно
Предполагается, что не происходит изменений цен на сырье и
продукцию за период, на который осуществляется планирование
Постоянные издержки остаются неизменными
в ограниченном диапазоне объема продаж
Переменные издержки на единицу продукции не изменяются
при изменении объема продаж
Все товары, которые произведены за конкретный период,
будут проданы
При анализе используется отчет о прибыли
на основе «вложенного дохода»
Основные предположения
при анализе безубыточности

Сравнение форматов
отчета о прибыли
Традиционный формат отчета о прибыли
Выручка от продажи $12,000
Минус себестоимость продан. товаров* $6,000
Валовый доход $6,000
Минус оперативные издержки:
Реализационные* $3,100
Административные* $1,900 $5,000
Чистая прибыль (до налогов) $1,000
* В состав издержек входят переменные и постоянные издержки.
Данный формат используется для отчета
о состоявшейся деятельности предприятия.

Сравнение форматов
отчета о прибыли
Формат отчета о прибыли на основе вложенного дохода
Выручка от продажи $12,000
Минус переменные издержки:
производственные $2,000
реализационные $600
административные $400 $3,000
Вложенный доход (Contribution Margin) $9,000
Минус постоянные издержки:
производственные $4,000
реализационные $2,500
административные $1,500 $8,000
Чистая прибыль $1,000
Данный формат отчета используется
для целей планирования.

Анализ «Издержки - Объем - Прибыль»
(CVP - анализ)
Практическое назначение CVP анализа:
Точка безубыточности является ориентиром успешной работы предприятия

CVP - анализ
Аналитический формат CVP анализа На единицу
Всего продукции
Выручка (500 штук) $250,000 $500 100%
Минус переменные издержки $150,000 $300 60%
Вложенный доход $100,000 $200 40%
Минус постоянные издержки $80,000
Чистая прибыль $20,000
ВЛОЖЕННЫЙ ДОХОД призван покрыть постоянные издержки
и обеспечить необходимое значение операционной прибыли.
ВЛОЖЕННЫЙ ДОХОД на единицу продукции остается
постоянным, пока не изменится цена единицы продукции и переменные затраты на единицу продукции.

Отчет о прибыли в точке безубыточности
На единицу
Всего продукции
Выручка (400 штук) $200,000 $500 100%
Минус переменные издержки $120,000 $300 60%
Вложенный доход $80,000 $200 40%
Минус постоянные издержки $80,000
Чистая прибыль 0
CVP - анализ
Характерные признаки точки безубыточности:
В точке безубыточности сумма постоянных и переменных
издержек равна выручке предприятия.
В точке безубыточности вложенный доход равен постоянным издержкам.

Методика расчета точки безубыточности
Используем данные компании NORD:
На штуку Процент
Цена единицы продукции $500 100%
Переменные издержки $300 60%
Единичный вложенный доход $200 40%
Постоянные издержки составляют $80,000 в месяц
МЕТОД УРАВНЕНИЯ
X = точка безубыточности в единицах продукции (BEP)
Выручка = Переменные издержки + Постоянные издержки + Прибыль
$500X = $300X + $80,000 + $0
Х = BEP = 400 велосипедов (или в долларах: $500 x 400 = $200,000)

Классификации издержек для отдельного
продукта
Пример завода Пневмоинструментов (ПИ)
План производства и продаж пневмоинструмента
Переменные затраты на единицу продукции есть величина постоянная.
Постоянные издержки на единицу продукции уменьшаются с увеличением объема производства.

CVP - анализ:
Пример завода Пневмоинструментов (ПИ)
Аналитический формат CVP анализа (грн.) На единицу Всего продукции
Выручка (12000 штук) 3,000,000 250 100%
Минус переменные издержки 1,920,000 160 64%
Вложенный доход 1,080,000 90 36%
Минус постоянные издержки 876,000
Чистая прибыль 204,000
Расчет ВЕР методом уравнения
X = точка безубыточности в единицах продукции (BEP)
Выручка = Переменные издержки + Постоянные издержки + Прибыль
250X = 160X + 876,000 + 0
X = BEP = Постоянные издержки /Единичный вложенный доход
X = BEP = 876,000 /90 = 9,733 штук
(или в грн.: 250 грн. x 9,733 = 2,433,250 грн.)

Вложенный доход:
два подхода к учету издержек

График безубыточности (Завод ПИ)

Относительный вложенный доход
Вложенный доход - это разность выручки от реализации продукции и переменных затрат на производство этой продукции
Вложенный доход
Относительный вложенный доход =
Выручка
Единичный вложенный доход
Относительный вложенный доход =
Цена единицы продукции
При принятии решений, нацеленных на увеличение прибыли,
необходимо стремиться к максимальному увеличению
вложенного дохода.
Вложенный доход = P - VC

Какой будет прибыль
при увеличении объема продаж на 10%?
Расчет с помощью ОВД
Объем продаж компании ПИ должен увеличиться на 10% или на 1,200 единиц продукции в следующем году.
Как это повлияет на:
а) вложенный доход?
б) операционную прибыль?
А) Влияние на вложенный доход:
Увеличение объема продаж 1,200 х 250 = 300,000
Умножить на ОВД 36%
Увеличение вложенного дохода 108,000
Б) Влияние на операционную прибыль:
Поскольку по допущению постоянные издержки не меняются, операционная прибыль тоже увеличится на
108,000 грн., что составляет 108,000 / 204,000 = 52.94%

Целевое планирование прибыли:
Пример завода ПИ
Аналитический формат CVP анализа (грн.) На единицу
Всего продукции
Выручка (12,000 штук) 3,000,000 250 100%
Минус переменные издержки 1,920,000 160 64%
Вложенный доход 1,080,000 90 36%
Минус постоянные издержки 876,000
Чистая прибыль 204,000
Целевой объем прибыли = 300,000 грн.
Расчет целевого объема продаж:
Y = целевой объем продаж единицах продукции
Выручка = Переменные издержки + Постоянные издержки + Прибыль
250Y = 160Y + 876,000 + 300,000
Y = (Постоянные издержки +Прибыль) / Единичный вложенный доход
Y = (876,000 + 300,000)/90 = 13,067 штук.
(или в грн.: 250 грн. x 13,067 = 3,266,750)

Запас безопасности (прочности)
Запас безопасности - это оценка дополнительного, т.е. сверх уровня безубыточности, объема продаж, обычно выражаемая в процентах.
Аналитический формат CVP анализа (грн.) На единицу
Всего продукции
Выручка (12,000 штук) 3,000,000 250 100%
Минус переменные издержки 1,920,000 160 64%
Вложенный доход 1,080,000 90 36%
Минус постоянные издержки 876,000
Чистая прибыль 204,000
Запас безопасности для продукции завода ПИ составляет
(12,000 - 9,734) / 12,000 = 18,9 %.

Операционный рычаг
Операционный рычаг - это количественная оценка изменения прибыли в зависимости от изменения объема реализации.
Степень операционного рычага (DOL)
показывает, на сколько процентов изменится операционная прибыль при изменении выручки на 1%.
Например, если DOL=2, то изменение выручки на 5% приведет к
изменению операционной прибыли на 5% х 2 = 10%.
Расчетная формула для DOL:
DOL = Вложенный доход / Операционная прибыль
Пример:
Операционный рычаг для завода ПИ равен 5,29 (1080 / 204).
Это означает, что при увеличении объема продаж выше точки безубыточности на 1%, прибыль увеличится на 5,29%,
и наоборот, при снижении объема продаж прибыль уменьшится в той же пропорции.

Операционный рычаг
Операционный рычаг связан с уровнем предпринимательского риска:
«Чем выше степень операционного рычага,
тем выше операционный риск»

Выбор структуры затрат
Какую выбрать структуру затрат:
с преобладанием переменных издержек (малый рычаг и ОВД)?
с преобладанием постоянных издержек (большой рычаг и ОВД)?
Пример: Рассмотрим две компании с одинаковыми выручкой и прибылью, но с различной структурой затрат.
Рассчитаем операционный рычаг для каждой из компаний:
Для компании Х: 40,000 / 10,000 = 4.
Для компании Y: 70,000 / 10,000 = 7.

Выбор структуры затрат

Анализ динамики показателей
безубыточности (пример)
Сравнение отчетов о финансовых результатах показывает, что переменные затраты выросли пропорционально изменению объемов реализации (отклонение составляет 2%).
Постоянные затраты за 2 полугодие превышают соответствующие за предыдущий период в 2,75 раза. Причины этого в росте общего объема производства почти на 200% и интенсивном росте отдельных статей затрат.

Соотношение выручки, затрат и уровня безубыточности (продолжение примера)
Снижение операционной прибыли
Рост уровня безубыточности связан с увеличением постоянных затрат

Операционный рычаг
и запас финансовой прочности
Увеличение производственного риска связано со снижением прибыли при росте объемов реализации
Интенсивный рост постоянных затрат - основная причина снижения запаса финансовой прочности

Исключительные аналитические возможности для оценки влияния объема продаж, цены и структуры затрат на прибыль предоставляет использование понятия вложенного дохода.
Для сравнительной оценки отдельных продуктов используется относительный вложенный доход. Главное для предприятия - стремиться к достижению наибольших объемов продаж продуктов с относительно высокими значениями относительного вложенного дохода.
Для более точной оценки выручки от реализации следует учитывать наиболее вероятные отклонения от плана. А для сравнения “выгодности” с точки зрения получения прибыли от отдельных продуктов необходимо, по-возможности, учитывать ограничивающие факторы (производительность оборудования и рыночные возможности для продажи продукта).
Выводы

Упражнение 1
Исходные данные:
Постоянные издержки = $35,000 в месяц,
План продаж = 400 шт. в месяц
1. Изменение постоянных издержек и объема продаж.
Предприятие планирует увеличение расходов на рекламу
на $10,000, предполагая увеличить объем продаж на $30,000.
Стоит ли это делать ?

Постоянные издержки = $35,000 в месяц,
План продаж = 400 шт. в месяц
2. Изменение переменных издержек и объема продаж.
Предприятие предполагает улучшение качества продукции за счет увеличения переменных затрат на $10 на единицу
продукции. Улучшение качества позволит увеличить объем
продаж при неизменной цене до 480 печей СВЧ в месяц.
Стоит ли это делать?
Упражнение 2

Постоянные издержки = $35,000 в месяц,
План продаж = 400 шт. в месяц
3. Изменение постоянных издержек, цены единицы продукции и объема продаж.
Для увеличения объема продаж предприятие предполагает:
уменьшить цену продукции на $20 за штуку и
увеличить затраты на рекламу на $15,000.
По прогнозам маркетолога это приведет к увеличению
реализации на 50 процентов.
Стоит ли это делать ?
Упражнение 3

Постоянные издержки = $35,000 в месяц,
План продаж = 400 шт. в месяц
4. Изменение в постоянных и переменных издержках
и объеме продаж.
Вместо фиксированной заработной платы $6,000 за месяц продавцу планируется комиссия $15 за каждую проданную печь. По прогнозам маркетолога это приведет к увеличению реализации на 15 процентов.
Стоит ли это делать?
Упражнение 4

Открытие малого предприятия
(пример)
Г-н Нечаев планирует открыть малое предприятие по производству и продаже футбольных мячей. Проведя обстоятельный маркетинг и изучив затратную часть этого бизнеса, он собрал следующие данные:
Рыночная цена одного мяча в упаковке 20 грн.
Цена упаковки составляет 1.00 грн. на один мяч.
Он может купить необходимое оборудование за 12,000 грн., срок службы которого составляет 5 лет с остаточной стоимостью 2,000 грн.
Полная производительность оборудования 4 мяча в час (160 в неделю),
Изготовление одного мяча предполагает использование сырья стоимостью 10 грн. на один мяч,
Ему необходимо нанять одного рабочего за 200 грн. в неделю по контракту на один год ( 52 недели),
Г-н Нечаев планирует исполнять обязанности директора фирмы с функциями бухгалтера за 1,000 грн. в месяц,
Г-н Нечаев не планирует открывать свой магазин, а собирается продавать свою продукцию на комиссионной основе, платя 10 процентов комиссионных за один проданный мяч.
Для производства мячей он арендует помещение с арендной платой 300 грн. в месяц.
Существенным вопросом является обслуживание оборудования; согласно контракту он оплачивает 200 грн. за каждый цикл работы оборудования (один цикл составляет 100 часов работы оборудования).
Необходимо помочь г-ну Нечаеву оценить точку безубыточности и определить объем прибыли, если согласно рыночным условиям он может продавать 5,000 мячей в год.
Г-на Нечаева также очень беспокоит, сможет ли он дополнительно нанять секретаря, выплачивая ей 500 грн. в месяц.

Открытие малого предприятия - таблица
для решения

Анализ безубыточности
предприятия по сборке ОТС
Вы организовали предприятие по офисных телефонных станций
Для работы Вы наняли несколько сборщиков и испытателей, выплачивая им фиксированную заработную плату в месяц.
Вы сами являетесь директором фирмы с одновременным выполнением функции бухгалтера.
Проработав на этом рынке в течение двух лет, Вы решили провести анализ безубыточности и целевое планирование прибыли.
Продажа продукции осуществляется на комиссионной основе.

Анализ безубыточности
предприятия по сборке ОТС

Необходимо найти:
1. Значение точки безубыточности в единицах продукции
2. Значение точки безубыточности в гривнях
3. Запас безопасности предприятия в процентах
4. Целевой объем продаж для целевого значения операционной прибыли 120,000 грн.
Анализ безубыточности
предприятия по сборке ОТС

Анализ безубыточности
предприятия по сборке ОТС:
расчетная таблица 1

Анализ безубыточности
предприятия по сборке ОТС:
расчетная таблица 2

Анализ финансовой результативности предприятия (продолжение задачи)
Оценить финансовую результативность деятельности предприятия по ОТС за январь ХХ года при следующих показателях его хозяйственной деятельности.
Все собранные ОТС немедленно реализуются.
Аренда оплачена в конце прошлого года на год вперед и включается в издержки ежемесячно.
Все издержки, за исключением административных, оплачиваются до 31.01.
Выплата процентов осуществляется до последнего числа каждого месяца.
Имеющиеся кредиторская задолженность, начисленные обязательства и задолженности перед бюджетом погашаются в течение месяца.
Дебиторы погашают свою задолженность в течение месяца на половину.

Анализ финансовой результативности
предприятия: Расчетная таблица №1
(Баланс предприятия)

Анализ финансовой результативности
предприятия: Расчетная таблица №2
(Отчет о прибыли)

Анализ финансовой результативности
предприятия: Расчетная таблица №3
(Расчет денежного счета)

4. Методика анализа безубыточности
для многономенклатурного производства

Отличительные особенности
методики
Возможны два подхода.
Первый подход:
переменные издержки локализуются по продуктам,
постоянные издержки рассматриваются общим итогом для подразделения предприятия,
вложенный доход оценивается для каждого продукта,
запас безопасности и прибыльность оцениваются для всего подразделения.
Преимущества:
простота вычислительного алгоритма,
нет необходимости собирать большой объем данных.
Недостатки:
нельзя произвести сравнительную оценку прибыльности.
Основная проблема: необходимость локализации
постоянных накладных издержек по видам продукции.

Первый подход
Пример анализа:

Отличительные особенности методики
Второй подход:
переменные издержки локализуются по продуктам,
постоянные издержки локализуются по продуктам,
вложенный доход оценивается для каждого продукта,
запас безопасности и прибыльность оцениваются для каждого продукта.
Преимущества:
можно произвести сравнительную оценку прибыльности.
Недостатки:
сложность вычислительного алгоритма,
необходимость сбора большого объема данных для анализа.

Второй подход
Пример анализа:

Базовая технология
локализации издержек
Процедура локализации:
на N видов продукции приходится некоторый общий объем издержек S,
некоторый показатель B, значение которого сильно связано с рассматриваемым видом издержек, принимается в качестве базы для локализации издержек,
существует возможность измерить значение базового показателя, соответствующее выпуску каждого отдельного вида продукции: B1, B2,…, BN,
значение постоянных издержек, приходящееся на k-ый вид продукции, определяется по формуле
Sk = Sx(Bk/B)
ABC - метод: локализация издержек пропорционально
значению базового показателя.

Содержание методики
В общем виде последовательность операций, выполняемых в процессе анализа, состоит из двух стадий:
перерасчет учетных данных в формат для проведения анализа безубыточности;
непосредственное проведение анализа безубыточности.
На более подробном уровне это выглядит так:
разделение статей затрат на переменную и постоянную части по признаку зависимости размера затрат от объема производства и реализации продукции;
распределение издержек между видами продукции;
расчет основных показателей прибыльности продукции.

Содержание методики
выручка,
сумма постоянных и переменных издержек,
величина вложенного дохода,
операционная прибыль,
рентабельность продаж продукции,
точка безубыточности и
запас безопасности.
Конечным результатом методики является сводный отчет
по всем видам продукции, где указываются все основные показатели:
Отдельно делается развернутый отчет по каждому виду продукции,
где приводится:
отчет о прибыли в формате вложенного дохода,
сумма постоянных и переменных издержек,
расчет точки безубыточности,
запас безопасности,
рентабельность продаж продукции,
вычерчивается график безубыточности.

Исходные данные
Обычная классификации затрат по статьям калькуляции:
прямые
косвенные затраты, которые в свою очередь делятся на:
цеховые и
общезаводские (относящиеся на предприятие в целом).
Основополагающим для проведения анализа являются
классификация затрат по статьям и период времени,
за который проводится отбор числовой статистики.
В качестве периода для анализа рекомендуется избрать год,
разбитый на месяцы,
что обеспечивает ряд из двенадцати чисел (статистик).

Три блока исходных данных

Типовые базовые параметры
Список показателей, которые чаще всего доступны на украинских предприятиях для использования в качестве базовых:
время работы производственного оборудования;
затраты основных материалов;
затраты прямого труда;
сумма прямых издержек;
сумма переменных издержек;
объем товарной продукции в натуральном или стоимостном выражении.

Описание алгоритма: Шаг 1.
Выбор базового показателя по каждой статье издержек.
Выбор производится отдельно для:
переменной и
постоянной части.
Переменная часть издержек, по определению, зависит от объема товарной продукции, поэтому процедура требует двух этапов:
выделение переменной компоненты по некоторому параметру базовой активности,
привязка использованного параметра базовой активности к объему товарной продукции.
Постоянная часть издержек может быть «привязана» к любому базовому показателю из набора имеющихся.
Критерием выбора может служить:
качественный анализ характера статьи издержек или
коэффициенты парной линейной корреляции между постоянной частью статьи издержек и величиной базового показателя.
(Подобные коэффициенты рассчитываются для всех базовых показателей).

Описание алгоритма: Шаг 2.
Рекомендуется использовать статистический метод, основанный на построении линии регрессии: независимая переменная - базовый параметр,
зависимая переменная - величина издержек.
Желательно детализировать агрегированные статьи издержек по элементам или группам.
Распределение издержек на переменную и постоянную части по
признаку зависимости от базового параметра
и затем от объема товарной продукции в стоимостном выражении.

Описание алгоритма: Шаг 3.
В качестве основы используются значения базового показателя.
Используется разбивка каждой статьи на:
переменную и
постоянную части
Задача:
Распределить суммарные издержки по данной статье между видами продукции цеха.
Решение:
ставка переменных издержек умножается на объемы товарной продукции по видам, определяя сумму переменных издержек, приходящихся на каждый вид продукции,
постоянные издержки, приходящиеся на каждый вид продукции, определяются умножением общей суммы постоянных издержек на процентную долю базового показателя, приходящуюся на данный вид продукции.
Постатейное разделение издержек между видами продукции.

Описание алгоритма: Шаг 3.
Пример распределения постоянных издержек:

Описание алгоритма: Шаг 4.
Проведение анализа безубыточности для видов продукции по классической схеме расчета:

Описание алгоритма: Шаг 5
(Окончательное представление)

Выводы
При анализе многономенклатурной продукции существуют два варианта анализа безубыточности:
без локализации постоянных издержек по видам продукции,
с локализацией постоянных издержек.
Выбор варианта анализа зависит от состояния информационного обеспечения на предприятии.
При использовании второго подхода всегда необходима статистика по базовому параметру.
Следует помнить, что локализация постоянных издержек всегда носит условный характер, так как выбор базового параметра не является однозначным.

5. Структура разработки бюджета предприятия

Бюджеты подразделений сводятся в основной (сводный) бюджет, который составляется из:
операционных бюджетов,
финансовых бюджетов.
Бюджетирование
Бюджетирование - это процесс планирования будущей деятельности
предприятия и оформления его результатов системой бюджетов.
Бюджет - количественное отражение плана, инструмент координации
и контроля за его выполнением.
Бюджеты могут составляться:
для предприятия в целом
для структурных подразделений

Направления бюджетирования

Операционный бюджет состоит из:
бюджета продаж
бюджета производства
бюджета производственных запасов
бюджета прямых затрат на материалы
бюджета запасов готовой продукции на конец периода
бюджета производственных накладных расходов
бюджета прямых затрат на оплату труда
бюджета коммерческих расходов
бюджета управленческих расходов
прогнозного отчета о прибыли
Финансовый бюджет состоит из:
бюджета инвестиционных издержек
бюджета денежных средств
прогнозного баланса
Что такое основной бюджет?

Классический подход
к составлению бюджета

Основные части реального бюджета

Основа бюджета - наборы
данных в виде таблиц

Бюджет продаж - операционный бюджет, содержащий информацию о запланированном объеме продаж, цены и ожидаемом доходе от реализации каждого вида продукции.
Центр ответственности - отдел маркетинга.
Бюджет продаж
Реалистичность бюджета продаж определяет
качество бюджетного планирования в целом

Факторы, влияющие на прогноз объема продаж:
Объем продаж предшествующих периодов
Производственные мощности
Зависимость продаж от общеэкономических показателей, уровня занятости, цен, уровня личных доходов и т. д.
Относительная прибыльность продукции
Изучение рынка, рекламная кампания
Ценовая политика, качество продукции
Конкуренция
Сезонные колебания
Долгосрочные тенденции продаж для различных товаров
Бюджет продаж

При прогнозировании продаж в терминах «Товар / Рынок»
могут рассматриваться 4 вида прогнозов:
Бюджет продаж

Бюджет производства - это производственная программа, которая определяет запланированную номенклатуру и объем производства продукции в бюджетном периоде
(в натуральных показателях).
Бюджет производства

Планирование производства

Бюджет прямых затрат на материалы составляется на основе производственного бюджета и бюджета продаж.
Бюджет прямых затрат на материалы показывает, сколько сырья и материалов требуется для производства и сколько сырья и материалов должно быть закуплено.
Бюджет прямых затрат
на материалы

Планирование закупок

Объем закупок сырья и материалов зависит от ожидаемого объема их использования, а также от предполагаемого уровня запасов.
Формула для вычисления объема закупок:
Бюджет прямых затрат
на материалы

Прямые затраты на оплату труда - это затраты на заработную плату производственного персонала.
Бюджет прямых затрат на оплату труда подготавливается, исходя из бюджета производства, данных о производительности труда и ставок оплаты труда основного производственного персонала.
В бюджете прямых затрат на оплату труда производственного персонала необходимо выделять две составные части:
фиксированную часть оплаты труда,
сдельную часть оплаты труда.
Бюджет прямых затрат
на оплату труда

Бюджет производственных накладных затрат отражает объем всех затрат, связанных с производством продукции, за исключением затрат на прямые материалы и прямых затрат на оплату труда.
Производственные накладные затраты включают в себя постоянную и переменную части. Постоянная часть планируется, исходя из потребностей производства, переменная часть - с помощью нормативов.
Для исчисления норматива затрат нельзя пользоваться только одной базой.
Бюджет производственных накладных затрат обычно включает в себя ряд стандартных статей затрат: аренду производственного оборудования, страховку, дополнительные выплаты рабочим, оплату непроизводительного времени и т.д.
Амортизация - специфический вид накладных затрат. В этом бюджете не учитывается, т.к. не имеет денежного выражения.
Бюджет производственных
накладных затрат

Бюджет запасов готовой продукции на конец периода содержит информацию, необходимую для подготовки двух значительных финансовых документов основного бюджета:
прогнозного отчета о прибыли - в части подготовки данных о производственной себестоимости реализованной продукции,
прогнозного баланса - в части подготовки данных о состоянии запасов готовой продукции на конец планируемого периода.
Для предприятий с продолжительным производственным циклом необходимо учитывать объем незавершенного производства, который также будет учитываться в балансе на конец планируемого периода.
Бюджет запасов готовой
продукции на конец периода

Бюджет расходов на реализацию и управление - это плановый документ, в котором приведены затраты, связанные со сбытом продукции в бюджетном периоде и отражает ожидаемые затраты на управление и обслуживание предприятия вообще.
Если количество статей затрат очень велико, этот бюджет можно разделить на два отдельных бюджета:
бюджет затрат на реализацию,
бюджет затрат на управление.
Бюджет затрат на реализацию
и управление

Прогнозный отчет о прибыли - это форма финансовой отчетности, составленная до начала планового периода, которая отражает результат планируемой деятельности.
Прогнозный отчет о прибыли составляется для того, чтобы учесть выплату налога на прибыль в оттоке денежных средств в бюджете денежных средств.
Это единственный отчет, составленный на базе начисления. Его роль вспомогательная и информационная. Он реагирует на любые изменения в законодательстве.
Прогнозный отчет о прибыли

Бюджет денежных средств - это плановый документ, который отражает будущие платежи и поступления денег.
Сводит воедино все отрицательные и положительные денежные потоки.
Обязательно содержит финансовый раздел, предусматривающий использование заемных финансовых средств при условии отрицательного денежного потока (дефицита денег).
Обеспечивает реализацию принципа избытка денежных средств (привлеченный кредитный источник должен обеспечить минимально допустимую величину денежного счета).
Должен учитывать задолженности предприятия на начало прогнозируемого периода.
Бюджет денежных средств
Бюджет денежных средств:

Основанием для принятия решения о выборе источника финансирования должна быть альтернативная стоимость привлекаемых средств.
Выбор источников финансирования
Возможные источники краткосрочного финансирования
Краткосрочная банковская ссуда
Коммерческие бумаги
Торговый
кредит
Давальческое
сырье
Просроченная задолженность поставщикам
Факторинг (продажа дебиторской задолженности)
Краткосрочная аренда

Прогнозный баланс - форма финансовой отчетности, которая содержит информацию о будущем состоянии предприятия на конец прогнозируемого периода.
Может вскрыть отдельные неблагоприятные финансовые проблемы, решением которых руководство заниматься не планировало.
Служит в качестве инструмента контроля всех остальных бюджетов на предстоящий период.
Позволяет выполнять расчеты различных финансовых показателей.
Прогнозный баланс
Прогнозный баланс необходимо составлять по следующим причинам:

Схема разработки основного бюджета

Этапы составления бюджета
Установление общих целей развития предприятия
(осуществляется на уровне высшего руководства)
Обоснование прогноза объемов продаж
Конкретизация общих целей и определение задач для каждого отдельного подразделения: подготовка отделами и подразделениями оперативных бюджетов (обычно на год)
Анализ подготовленных бюджетов высшим руководством
и их корректировка
Подготовка основного бюджета

Бюджетный комитет - это постоянно действующая группа менеджеров, которая занимается тщательной проверкой стратегических и финансовых планов, дает рекомендации, разрешает разногласия и оперативно вносит коррективы в деятельность компании.
разработка внутренних стандартов бюджетирования,
анализ бюджетных оценок, предложенных руководителями подразделений, их утверждение,
анализ предложенных бюджетов, подготовка рекомендаций,
обеспечение процесса разработки бюджета на предприятии,
контроль выполнения бюджета.
Бюджетный комитет
Функции бюджетного комитета:

Управление бюджетированием

Управление бюджетированием
(пример)

1. Изменение объемов продаж
2. Изменение цены на единицу продукции
3. Изменение цен на сырье
4. Изменение цен на электроэнергию (ресурсы)
5. Изменение оплаты труда
6. Изменение налогов и других обязательных платежей
Критические факторы
неопределенности бюджетного процесса

Критические факторы
неопределенности бюджетного процесса (пример)

6. Технология составления бюджета предприятия

Исходные данные:
1. Баланс компании
2. Прогноз сбыта и цен
3. Состояние запасов готовой продукции
4. Состояние товарно - материальных запасов
5. Оплата труда основного персонала
6. Накладные затраты
7. Затраты на реализацию и управление
8. Инвестиционная деятельность
9. Дополнительная информация
10. Форматы бюджетов:
10.1. Прогноз выручки
10.2. План выпуска продукции
10.3. План потребления основных материалов
10.4. План оплаты основного персонала
10.5. Бюджет накладных затрат
10.6. Бюджет конечных запасов продукции
10.7. Затраты на реализацию и управление
10.8. Прогнозный отчет о прибыли
10.9. Бюджет денежных средств
10.10. Прогнозный баланс
Технология составления
бюджета предприятия

Баланс компании
Примечание:
а) запасы сырья отражены в стоимостной (4200) и количественной форме (7000 кг)
б) запасы готовой продукции отражены в стоимостной (26000) и количественной форме (2000 штук)

Исходные данные для данного прогноза получены из отдела маркетинга, как результат анализа исследования рынка потребления производимого продукта.
Данные ожидаемого объема продаж и цены за единицу продукта представлены поквартально.
Оплата потребителями будет производиться по следующей схеме:
70% оплаты в квартале реализации
30% оплаты в следующем квартале
Прогноз сбыта и цен

Требуемый объем материала на единицу продукции - 5 кг.
Цена 1 кг сырья - 0,60
Запасы сырья на начало года - 7000 кг.
Необходимый остаток на конец каждого квартала - 10% от потребности будущего периода.
На конец года необходимый запас сырья - 7500 кг.
Оплата за сырье будет производиться по следующей схеме:
50% в данном квартале
50% в следующем квартале
Состояние запасов готовой продукции
Планируемый остаток готовой продукции на конец каждого квартала составит 20% от объема сбыта в следующем квартале.
Запасы готовой продукции на начало года - 2000 штук.
На конец года запланирован остаток в количестве 3000 штук.
Состояние товарно - материальных запасов

Переменные на единицу продукции - 1,80.
Постоянные затраты приведены по каждому кварталу
Оплата труда основного персонала
Стоимость одного часа работы основного персонала - 7,50.
Затраты труда основного персонала на 1 единицу продукта - 0,8 часа.
Накладные затраты
Накладные переменные затраты составляют 2,00 на 1 час работы основного персонала.
Накладные постоянные затраты составляют 60600 в квартал (в том числе амортизация 15000).
Затраты на реализацию и управление

Годовой процент за кредит 10%
Ставка налога на прибыль 30%
Компания планирует выплатить 40000 дивидендов в год равными долями каждый квартал.
Инвестиционная деятельность
Компания планирует произвести закупку оборудования на сумму 50000 по следующей схеме:
в 1 квартале - на 30000
во 2 квартале - на 20000
Дополнительная информация

Прогноз выручки

План выпуска продукции

План потребления основных материалов

План оплаты основного персонала

Бюджет накладных затрат

Бюджет конечных запасов продукции

Затраты на реализацию и управление

Прогнозный отчет о прибыли

Бюджет денежных средств (без дополнительного финансирования)

Бюджет денежных средств
(с дополнительным финансированием)

Прогнозный баланс

7. Контроль выполнения бюджета

Контроль бюджета
Четыре подхода к реализации системы контроля бюджета предприятия:
Простой анализ отклонений, ориентированный на корректировку последующих планов;
Анализ отклонений, ориентированный на последующие управленческие решения;
Анализ отклонений в условиях неопределенности;
Стратегический подход к анализу отклонений.

Простой способ контроля отклонений

Простой способ контроля отклонений

Анализ отклонений, ориентированный
на последующие управленческие решения
Шаг 1. Установление всех факторов, которые влияют на величину денежного потока.
Шаг 2. Определение суммарного отклонения денежного потока от бюджетного значения.
Шаг 3. Определение отклонения годового денежного потока в результате отклонения каждого отдельного фактора.
Шаг 4. Составление таблицы приоритетов влияния, которая располагает все факторы, начиная с более значимых.
Шаг 5. Составление окончательных выводов и рекомендаций в части управленческих решений, направленных на выполнение бюджета.

Анализ отклонений, ориентированный
на последующие управленческие решения

Анализ отклонений в условиях неопределенности
Все параметры бизнеса (цены, объемы, расходные коэффициенты и т.д.) признаются неопределенными величинами.
Эти параметры задаются в виде интервалов неопределенности – [18, 22].
Неопределенность в отношении параметров бизнеса порождает неопределенность результирующего годового денежного потока или/и прибыли.
Если фактическое значение результирующего параметра попало в интервал неопределенности, то выполнение бюджета считается успешным. В противном случае необходимо произвести дополнительные анализ, направленный на уменьшение неопределенности параметров бизнеса.

Анализ отклонений в условиях неопределенности

Анализ отклонений в условиях неопределенности
Интервал значений денежного потока [25,000 – 150,000]

Стратегический подход к анализу отклонений
Стратегия предприятия может рассматриваться в двух измерениях:
Ориентиры стратегической направленности
расширение,
поддержание достигнутого уровня и
использование достижений,
Стратегическое позиционирование на поддержание конкурентных преимуществ:
низкие затраты и
дифференциация продукции.

Стратегический подход к анализу отклонений
Предприятия ориентируется на стратегию использования достижений (частично, поддержание достигнутого уровня) при стремлении поддерживать лидерство по издержкам:
Система контроля выполнения бюджета является критическим фактором.
Предприятие вынуждено «считать каждый доллар» своих издержек и поступлений, детально выясняя причину отклонения от ранее спланированных сценариев.
Рекомендуемый метод контроля бюджета сфокусирован на управленческие решения (второй подход в рамках используемой классификации).

Стратегический подход к анализу отклонений
Предприятия ориентируется на стратегию расширения и, следовательно, диверсификацию продукции:
Вряд ли следует рекомендовать строить детализированную систему контроля издержек, использующую факторный анализ.
Показано проведение контроля выполнения бюджета по простейшей схеме анализа отклонений.
Следует подчеркнуть перспективность использования в данном случае третьего подхода, который базируется на представлении параметров бизнеса с помощью интервалов неопределенности.

8. Система учета издержек

Система управленческого учета предприятия
Учет издержек - сложный коллективный процесс, распределенный между цехами и службами любого предприятия
Достаточная степень подробности учетной информации требует автоматизировать процесс всех расчетов.
В связи с разнородностью и объемом регистрируемой информации, а также последующих расчетов, учет должен быть стандартизирован, чтобы не допустить внутренних противоречий в данных, нестыковок форматов и прочих нежелательных явлений.
Иначе труд десятков людей может быть потрачен впустую, а неправильные решения будут фатальными.

Невозможно сложный процесс формирования себестоимости при помощи нескольких простых табличек!
Необходимо реформировать учет:
привязать учет расходов к технологическому процессу и производственному учету,
автоматизировать расчет издержек,
прекратить практику списывания сырья и материалов по нормативам.

Основные понятия системы учета издержек
Работа - любая деятельность в рамках технологического или бизнес-процесса
Потребленный ресурс (в дальнейшем Ресурс) - материалы, зарплата, амортизация или услуги сторонних организаций, потребленные в процессе выполнения Работы
Издержки - стоимостное выражение потребленных Ресурсов
Объект Затрат (ОЗ) - продукция или полуфабрикат, полученные в результате Работы; единица основных средств, получившая обслуживание.

«Три кита» учета издержек
Первичные документы
Система стандартных справочников - классификаторов
Справочник подразделений (Мест Возникновения Затрат)
Справочник Работ
Справочник Ресурсов
Базовые показатели
Обеспечивают базис, пропорционально которому распределяются те издержки, фактическое значение которых невозможно измерить прямо, по расходу Ресурсов.

Первичный документ
Первичный документ отражает факт потребления Ресурсов в процессе выполнения Работы над Объектом.
Первичный документ содержит в себе данные:
количество и цену потребленного Ресурса (и его название);
наименование и объем выполненной Работы;
лицо, ответственное за потребление Ресурса;
подразделение, где это произошло;
отчетный период, когда проводилась Работа.
Первичные документы накапливаются в виде сводок (учетных регистров, ведомостей) - стандартных таблиц, где каждому документу соответствует одна строка.

Стандартные справочники-классификаторы

Связи между справочниками и первичными документами
Согласно рисунку на предыдущем слайде, справочная информация регламентирует заполнение первичных документов, отражая особенности предприятия, в частности:
организационную и производственную структуру предприятия;
технологические и бизнес-процессы;
виды сырья;
виды основных фондов и их амортизацию;
численность и зарплату персонала.

Базовые показатели для распределения
косвенных затрат
В деятельности предприятия следить за потреблением некоторых видов ресурсов крайне затруднительно. Обычно отслеживается их потребление не на производство/обслуживание вида ОЗ, а на выполнение Работы или даже общим итогом по МВЗ.
В результате, у предприятия появляется потребность косвенно распределить фактическое потребление Ресурса между несколькими Работами и ОЗ.

Пример косвенных затрат
Известно потребленное количество электроэнергии на весь цех
Требуется определить потребление с выполнением каждой из работ

Базис распределения
Косвенные затраты распределяются по Работам, а потом по Объектам пропорционально специальным базовым показателям, которые становятся основой для распределения издержек
БАЗОВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ

Методика расчета себестоимости
Методика расчета должна обеспечивать:
«сквозную» связь Ресурс-Работа-Продукт;
Много этапность Работ, когда Объект одной Работы служит Ресурсом другой;
метод расчета затрат в ситуации, когда потребление Ресурса невозможно прямо связать с произведенным Объектом.

Информация об издержках (пример)

9. Управление издержками предприятия

Управление издержками
Подходы к управлению
издержками
Традиционный подход
(на основе CVP)
Стратегическое
управление издержками

Традиционный подход к управлению издержками
Принципиальная особенность:
использование концепции добавленной стоимости.
Методологической особенность:
использование зависимости величины издержек от объема реализации товара:
суммарные переменные издержки увеличиваются с ростом объемов,
постоянные издержки на единицу продукции – уменьшаются с ростом объемов,
при уменьшении объемов реализации наблюдаются противоположные тенденции.

Управление издержками в рамках традиционного подхода

Существенна ли статья?
Нельзя получить существенную экономию по статье издержек, составляющей 1% от всех расходов.
Для получения 80% эффекта достаточно проанализировать 20% видов издержек - это известное правило “80/20”.
Контролируема ли статья?
Значительная, но не контролируемая статья не всегда дает практическую возможность для экономии (например, социальные объекты).
Одновременно с учетом значимых издержек руководству следует сосредоточить внимание на тех из них, которые можно постепенно снизить, а также на тех, которые интенсивно растут и могут достичь высоких значений в ближайшее время.
Анализ структуры издержек

Анализ структуры затрат
ПРИМЕР

Анализ структуры издержек

Структура традиционной системы управления издержками

Структура системы анализа и измерения издержек

Последовательность управления издержками
Шаг 1. В рамках выбранного центра затрат составляют список основных проводников издержек.
К числу типичных проводников затрат можно отнести:
объемы партий сырья,
пути следования сырья по технологическому маршруту,
место и продолжительность хранения сырья в цехе,
расположение технологического оборудования,
производительность и технические характеристики оборудования и т.д.
Общий список может достигать величины от нескольких десятков до нескольких сотен.

Последовательность управления издержками
Шаг 2. Составление таблицы влияния выбранных проводников затрат на конкретный вид издержек согласно номенклатуре затрат производственного цеха или любого другого подразделения предприятия.

Последовательность управления издержками
Шаг 3. Заполнение таблицы «влияния», т.е. простое отмечание тех клеточек, которые имеют взаимное пересечение типа «этот проводник затрат влияет на этот вид издержек».
Шаг 4. Из всего множества видов издержек выбираются те, которые имеют наибольшую структурную составляющую в общей величине себестоимости.
Шаг 5. Выбираются наиболее эффективные пути воздействия на проводники затрат с целью снижения соответствующего вида издержек. Этот шаг – в большей степени искусство, чем наука, так как эффективность его реализации зависит от опыта и таланта менеджера или инженера.

Общие положения стратегического управления издержками
Концепция стратегического управления издержками - CSM (Strategic Cost Management) появилась сравнительно недавно.
Основные положения этой системы восходят к основам стратегии предприятия и базируются на фундаментальных понятиях и принципах стратегического менеджмента.
CSM – результат слияния трех направлений стратегического менеджмента:
Анализ цепочек ценностей.
Стратегическое позиционирование.
Анализ и управления факторами, определяющими затраты.

Цепочка ценностей
Под цепочкой ценностей, следуя М. Портеру, будем понимать согласованный набор видов деятельности, создающих ценность для предприятия.
Он начинается от исходных источников сырья для поставщиков данного предприятия вплоть до готовой продукции, доставленной конечному пользователю, включая обслуживание потребителя.
Акцент делается не только на процессах, происходящих внутри фирмы, а гораздо более широко, выходя за рамки конкретного предприятия.

Стратегическое позиционирование
Стратегическое позиционирование влияет на процессы управления издержками предприятия в зависимости от его стратегического выбора создания конкурентных преимуществ.
Согласно Портеру предприятие может добиться успеха в конкурентном соперничестве
поддерживая низкие затраты (лидерство на основе затрат), либо
предлагая потребителям разнообразную, превосходящую конкурентов, продукцию (стратегия дифференциации продукции).
Совершенно очевидно, что подходы к управлению издержками будут различаться в зависимости от стратегического позиционирования.

Отличие от традиционного подхода
Отличие состоит в принципиально другом мировоззрении отношения к процессу управления издержками.
Меняется парадигма управления издержками.
Отличие с точки зрения цели.
В рамках традиционного подхода целью является снижение издержек любыми путями, как основной способ удержания и завоевания конкурентных преимуществ.
В рамках CSM планирование системы управления затратами резко меняется в зависимости от основного стратегического позиционирования предприятия: лидерство по затратам или дифференциация продукции.

Отличие от традиционного подхода
Отличие с точки зрения способов анализа издержек.
В традиционном подходе производится оценка суммы затрат (себестоимости), приходящихся на единицу продукции или производственное подразделение, т.е. акцент делается на внутреннее положение предприятия. Концепция добавленной ценности (или стоимости) играет ключевую роль.
В рамках CSM стоимость рассматривается с точки зрения различных этапов общей цепочки ценностей, частью которой являются предприятии и его подразделение. Концепция же добавленной стоимости рассматривается как очень узкая и даже опасная.

Отличие от традиционного подхода
Отличия с точки зрения описания поведения затрат.
В рамках традиционной системы издержки рассматриваются главным образом как функция объема продукции:
в связи с этим производится обстоятельный анализ переменных, постоянных и смешанных издержек,
объем продукции рассматривается как критический фактор образования затрат.
С позиций CSM затраты прежде всего зависят от стратегического выбора. И в этой связи затраты являются функцией гораздо более общих структурных и функциональных факторов.

Цепочка ценностей (по Портеру)
Концепция цепочки ценностей, в отличие от концепции добавленной стоимости, предполагает четыре направления увеличения прибыли:
связь с поставщиками,
связь с потребителями,
технологические связи внутри цепочки ценностей одного подразделения предприятия,
связи между цепочками ценностей подразделений внутри предприятия.

Цепочки ценностей для бумажной промышленности

Общая методология
Общая методология использования цепочки ценностей включает в себя следующие этапы.
Построение цепочки ценностей данной отрасли и установление затрат, доходов и активов для всех видов экономической деятельности, которые являются звеньями цепочки.
Установление затратообразующих факторов, регулирующих каждый вид экономической деятельности.
Создание устойчивого конкурентного преимущества либо путем лучшего, чем у конкурентов управления факторами издержек, либо путем реконфигурации цепочки ценностей.

Акцент на стратегическое позиционирование
Основной акцент стратегии лидерства по затратам делается на достижении более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами. Лидерство по затратам может быть достигнуто с помощью следующих подходов:
экономия за счет масштаба производства,
использование опыта управления себестоимостью в виде построения эмпирических зависимостей издержек от различных факторов бизнеса,
строгий контроль затрат,
сведение к минимуму затрат в таких сферах, которые исследование и разработки, обслуживание клиентов, реклама и продвижение товара.

Акцент на стратегическое позиционирование
В рамках стратегии дифференциации основной акцент делается на создание такой продукции, которая ощущается потребителями как нечто уникальное и, потому, привлекательное.
Подходы к дифференциации предполагают приверженность к торговой марке. Наличие устойчивого, хорошо узнаваемого, бренда фирмы являются необходимым условием реализации стратегии дифференциации.

Виды стратегической направленности
Наращивать.
широко масштабные инвестиционные программы,
заработанных фирмой денег, часто будет не хватать на финансирование инвестиций,
компания является чистым потребителем денежных средств.
Поддерживать.
удержание завоеванной доли рынка и позиций предприятия по отношению к конкурентам,
отток денег для предприятия приблизительно равен денежному притоку,
обычно реализуют предприятия на быстро меняющемся рынке, например, компьютерные производители.
Использовать достижения.
получение максимальных краткосрочных прибылей и денежных доходов даже за счет снижения доли на рынке,
обычно используют предприятия с большой долей рынка в медленно растущих отраслях

Отношение к бюджетированию

10. Завершающая рекомендация

Рекомендации по совершенствованию
системы управления предприятием
Создать финансово-аналитическую группу для системного анализа и мониторинга эффективности деятельности предприятия
Разработать и внедрить Систему Управления Издержками и Бюджетирования