Концепция управления производственной системой судостроения

1. Основные принципы управления социально-экономическими системами

1.1. Социальные и экономические системы, их взаимосвязь и взаимозависимость
Социальные системы. Основа формирования — группы людей и системообразующие идеи (инновационные идеи; программы политической партии; основные идеи научных школ и др.). Идеи способны становиться товаром, т. е. объектом экономических отношений
Экономические системы. Основа формирования — экономические ресурсы и финансовые потоки. Зарождаются и развиваются в рамках идеи финансовой заинтересованности участников. Без социальных отношений существовать не могут
Предприятия — социально-экономические системы, успех которых определяется совокупностью социальных и экономических факторов

1.2. Основные процессы жизнедеятельности экономических систем, их ключевые закономерности

1.3. Основные процессы жизнедеятельности социальных систем, их ключевые закономерности
Функционирование — сохранение стабильности достигнутого уровня развития.
Развитие — достижение более высокого организационного уровня системы.
Эволюция — обретение новых свойств, позволяющих функционировать и развиваться более эффективно, чем ведущие конкуренты.

1.4. Виды управления на промышленном предприятии и их краткая характеристика
Таким образом, в концепции управления ПСС очень важны методы и инструменты оперативного и стратегического управления

2. Система управленческого учета как организационная основа оперативного и стратегического управления

2.1. Основные параметры конкурентоспособности предприятия судостроения
(Объем производства рассматривается в единицу времени, предполагает достижение требуемой производительности производственной системы, а также заданной низкой длительности производственного цикла)

2.2. Стратегические структуры как инструмент управления конкурентоспособностью
Стратегические структуры — особый инструмент, позволяющий управлять конкурентоспособностью ПСС по каждому из внешних (рыночных) параметров. Формирование количественной формы стратегических структур осуществляется на основе группировки затрат предприятия по временному, технологическому и организационному признакам (R1+R2+R3 = F1+F2+F3 = O1+O2+O3).
Ресурсная (экономическая) структура
Технологическая структура
Организационная структура
1. Ресурсы управления предприятием (О1)
2.Ресурсы управления производством (О2)
3. Ресурсы управления подготовкой производства (О3)
1. Ресурсы технологич. подготовки производства (F1)
2. Ресурсы основного производства (F2)
3. Ресурсы вспомогат. и обсл. производств (F3)
1. Ресурсы (затраты) прошлого (R1)
2. Ресурсы (затраты) настоящего времени (R2)
3. Ресурсы (затраты), ориентированные в будущее (R3)

2.3. Показатели потенциала предприятия
а) Фактические значения:

Показатели потенциала предприятия
б) Плановые значения:

2.4. Достижение стратегических целей
Плановые показатели FE, FF, FO формируются на базе плановых показателей затрат по будущим изделиям;
Стратегическая цель считается достигнутой, если FE=PE, FF=PF, FO=PO.
Уровень развития производственной системы определяется фактическими значениями FE, FF и FO.
Цель оперативного управления — сохранение достигнутого уровня показателей FE, FF и FO.
Цель стратегического управления — наращивание уровней показателей FE, FF и FO по плановым параметрам будущей продукции.

2.5. Система управленческого учета
Необходима для оперативного отслеживания реализации оперативных и стратегических решений;
Должна обеспечивать пообъектный и посубъектный сбор данных, а также оперативную оценку отдельных проектов и предприятия в целом;
Довольно легко организуется (и позволяет удобнее осуществлять совершенствование структуры предприятия) при наличии модульной производственной системы.

2.6. Модульные производственные системы
Организация построения производственной системы из набора относительно стандартизованных единиц, выполняющих определенную функцию в составе предприятия, с раздельным учетом потребления ресурсов в каждом из них (создание «нервной системы» организации как инструмента сквозного контроля деятельности);
Детальное планирование производственного процесса - необходимое условие формирования модульных систем производства;
Количественное описание работы модулей во времени;
Возможность вложенной структуры модулей как условие группировки результата на более высокий уровень;
Возможное использование нескольких типов модульных структур (производственные, сервисные и др.);
Более оперативная и низко-затратная реструктуризация производственной системы, в соответствии с объемами и видами продукции, отсутствие структурной избыточности;
Повышение организационной мобильности ПС (см. далее).

2.7. Возможные варианты реализации модульных производственных систем
1. Автоматические производственные системы (пример — Festo MPS)
2. Промышленные кластеры (пример — Южнокорейские судостроительные гиганты Hyundai, Daewoo, Samsung и др.)
Использование системы связанных с судостроением фирм самого разного назначения (научные, производственные, консалтинговые, сервисные и др.);
Использование большого объема подрядных работ в ходе производства;
Конкуренция как принцип отбора подрядных организаций;
Очень развитая инфраструктура.
Использование системы стандартизованных модулей как основы построения производства, управление — центральная ЭВМ;
Небольшие производственные системы, относительно невысокая сложность производственного процесса;
Отсутствие управления персоналом;
Несложные связи с поставщиками.

Общий вид МPS Festo ®

Возможности применения модульного производства в российском судостроении
Недостаточная развитость рыночной инфраструктуры судостроения;
Невозможность обеспечения конкуренции вспомогательных и обслуживающих фирм производства, подрядных организаций;
В целом низкая степень автоматизации производства;
Сложная межзаводская кооперация;
Сложность технологии производства;
Необходим комбинированный подход к построению модульных систем производства (предприятие, его поставщики и подрядчики из числа ДЗО АО «ОСК»).

Комбинированный подход к организации модульного производства в судостроении РФ

3. Структурная перестройка (реструктуризация) производственной системы судостроения

3.1. Исторически сложившаяся модель менеджмента в РФ
Неформальные отношения («круговая порука»,отмечены пунктиром), как особенность Российской модели.
Самоорганизация коллектива исполнителей, самостоятельное распределение
ответственности (часто в ущерб делу)
Две основные фазы работы:
1. «Аварийно-мобилизационная» (высокая эффективность в условиях дефицита времени и ресурсов)
2. Самораспад («брежневизм») организации и постепенное снижение эффективности работы.

Особенности фаз работы
в рамках «российской модели»
1. «Аварийно-мобилизационная фаза»:
Наличие четкой системы ответственности и контроля работы персонала;
Ограниченные финансовые и временные ресурсы;
Наличие четко оформленной цели деятельности;
Организация — в стадии формирования, движения, изменения, трансформации;
Групповая работа на основе неформальных отношений персонала (положительный эффект «круговой поруки»)
2. Фаза снижения эффективности работы:
Снижение контроля и ответственности работы персонала;
Сформированная структура организации, «правила игры» в которой ясны персоналу;
Поиск персоналом путей ухода от ответственности, возможности работать неэффективно;
Ресурсы организации используются неэффективно;
Негативный эффект от действия «круговой поруки»

Исторические примеры проявления фаз «русской модели»
1. Фаза снижения эффективности:
Наличие «общин» в с/х России до 1861 г. и позже;
Снижение удельной производительности труда в СССР в 1960-1990 гг. на 30%;
Бюрократизация аппарата управления СССР за тот же период времени;
Деградация отечественного судостроения в период 1991-2012 гг.
2. Мобилизационная фаза:
Быстрое создание атомной бомбы в СССР в период после II Мировой войны;
Быстрый перевод большей части промышленности СССР в первые месяцы ВОВ за Урал;
Быстрое (1945-1960) создание мощного ВМФ и транспортного флота (1952-1967) СССР

Статистика судостроения России
в период после ВОВ
I период - «Старое министерство» (1946-1957), массовое производство судов,
полное отслеживание процесса постройки от начала до завершения;
II период - «Совнархозы» (1958-1966), децентрализация управления, потеря методов
массового производства судов, снижение контроля;
III период - «Новое министерство» (1966-1991), попытка централизации, но отсутствие
эффективных методов контроля работы; IV период (1992-2011) - «Рыночный».

3.2. Автореструктуризация (АР) как причина низкой эффективности отечественных предприятий судостроения
Автореструктуризация:
разделение ресурсов организации на две части — управляемые и неуправляемые (потеря управляемости частью ресурсов предприятия), как результат снижения объемов производства и/или контроля работы персонала всех уровней;
ведет к значительной деградации промышленных предприятий на всех уровнях их организации, происходит самопроизвольно;
может происходить в течение многих лет, способствуя «отмиранию лишнего» в организации;
особенно сильно проявляется в условиях жесткой структуры организации и градообразующих предприятий.

Автореструктуризация на различных уровнях судостроительных предприятий

Автореструктуризация на различных уровнях судостроительных предприятий (продолжение)

Инструменты предотвращения
негативных последствий АР
Системы «Бережливого произвоства» (уровень текущего управления);
Модульные производственные системы (оперативный и стратегический уровни);
Модели оценки состояния АР (оперативный и стратегический уровни);
Своевременное проведение управляемой реструктуризации производственных систем, перманентная корректировка структуры предприятий.

3.3. Реструктуризация
производственных систем судостроения
Реструктуризация:
управляемая структурная перестройка предприятия, с целью повышения конкурентоспособности и эффективности деятельности;
может эффективно проводиться путем целенаправленного воздействия на стратегические структуры (см. п. 2.2) путем перераспределения ресурсов по параметрам производимой продукции (на основе инструмента оценки стратегических структурных сдвигов предприятия в рамках каждой стратегической структуры);
Физически предполагает разделения или слияния реформируемых структур по принципу функционального сходства или различия (вертикальная и горизонтальная реструктуризация).
имеет различный порядок и характер действий в кризисном и бескризисном (новая продукция) состояниях предприятия.

Краткая характеристика
вариантов реструктуризации-разделения
в рамках промышленного предприятия

Стратегические структурные сдвиги
как инструмент оценки параметров реструктуризации
(на примере ресурсной структуры)

3.4. Проектирование нового производства продукции

Метод фундаментальных
технологических рядов
Потенциально позволяет формировать по требуемым параметрам изделия варианты технологии его производства;
Появляется возможность «генной инженерии» будущего изделия, т. е. целенаправленного кодирования свойств будущего изделия в терминах технологии его производства;
Преодолевается традиционная ограниченность отраслевого технологического знания;
Реализуется возможность выбора наилучшего варианта технологии производства продукции, а также эффективного прогнозирования направлений развития промышленной технологии.

Метод фундаментальных
технологических рядов
Потенциально позволяет формировать по требуемым параметрам изделия варианты технологии его производства;
Появляется возможность «генной инженерии» будущего изделия, т. е. целенаправленного кодирования свойств будущего изделия в терминах технологии его производства;
Преодолевается традиционная ограниченность отраслевого технологического знания;
Реализуется возможность выбора наилучшего варианта технологии производства продукции, а также эффективного прогнозирования направлений развития промышленной технологии.

Общее представление фундаментальных технологических рядов (фрагмент)