Корпоративная культура как пятый элемент бизнеса

Наша миссия
Мы делаем компании управляемыми, эффективными, конкурентоспособными.
Мы строим Русский Менеджмент

Пять элементов организации
Компания
Процессы
Ценности
Структура
Цели
Стратегия
Компания – есть совокупность 5 базовых соглашений,
которые обеспечивают согласованность действий и долгосрочную эффективность

Стратегия
структура Цели процессы Ценности
Корпоративная культура
Ценности
значимые, общепринятые и разделяемые сотрудниками убеждения и принципы, закрепленные в стандартах и правилах поведения
Культура
система сформированных ценностей, определяющих реальное поведение сотрудников и способы их служебного взаимодействия
Корпоративная культура – фундамент организации

Непродуктивная культура разрушает организацию
Непродуктивная культура –
это культура, не соответствующая условиям, в которых существует организация
«Культура согласия»
порождает вязкость обсуждений и половинчатость решений в угоду сохранения хороших отношений
эффективной работе команд
«Культура силы» препятствует росту, масштабированию бизнеса
«Культура правил» ограничивает инициативу, гасит энергию предпринимательства
«Культура достижений» порождает внутренние конфликты, препятствует

Непродуктивная культура и процессы
Регламенты бизнес-процессов разработаны, но не выполняются
Сотрудники не следуют регламентам, когда руководители их не контролируют
Сотрудники отказываются выполнять работу, не предусмотренную регламентами
Сотрудники не заинтересованы в улучшении процессов

карта созда процессами
Непродуктивная культура и организационная структура
Реальные отношения не соответствуют формальной организационной структуре
Области ответственности четко не определены
Сотрудники не знают своих должностных обязанностей
Между подразделениями компании существуют непреодолимые барьеры

Непродуктивная культура и цели организации
Цели подразделений не согласованы и не соответствуют интересам компании
Компания не имеет долгосрочных целей
Сотрудники не знают целей компании
Сотрудники не причастны к определению целей компании
«Оставьте их: они - слепые вожди слепых. А если слепой ведет слепого, то оба упадут в яму…».
Евангелие от Матфея

Непродуктивная культура и стратегия
Стратегические цели поставлены, а эмоциональной энергии для их достижения не
хватает
Новые проекты стопорятся, упираясь в
следование старым моделям поведения
Сотрудники не верят, что их собственные действия способствуют реализации стратегии,
что их вклад будет оценен
Отсутствуют смыслы, заставляющие людей
выйти из зоны комфорта, изменить себя и компанию

Когда культура становится союзником …
Работающая организационная структура
Живые бизнес-процессы Действующая стратегия
Целеустремленная компания

Компания повернулась лицом к сотрудникам
Организовано системное обучение сотрудников
Региональным подразделениям делегированы полномочия
Налажен диалог между руководством компании и региональными руководителями
Созданы каналы регулярного информирования сотрудников
Улучшена система вознаграждения сотрудников
Создана атмосфера перемен, провозглашены цели и стратегия компании
Sales +1 млрд.

Сотрудники стали клиентами управленцев
Подбор сотрудников на основе ценностей
Тотальное обучение Отказ
от наказаний за ошибки
Систематические коммуникации между отделами
Поощрение творчества, инициативы
Непрерывная трансляция смысла работы и ключевых ценностей
Самая прибыльная
компания в отрасли

Самоуправление – это реально!
Компании без начальников
Банк Точка,
Борис Дяконов, 2500
ATLAS hotel management,
Григор Еремян, 1000+
Oil Energy,
Дмитрий Зацепин, 90
ВкусВилл,
Андрей Кривенко

Трансформация корпоративной культуры: как это сделать
Изменение образа мыслей, через поведение, а не наоборот
Пример авторитета
Положительное подкрепление новых способов поведения
Фокусирование усилий
1
3
2
4

«Дорожная карта» построения продуктивной культуры
Поиск, отбор и формулирование ключевых моделей поведения
Разработка программ внедрения /
стимулирования ключевых моделей поведения
Осуществление пилотных проектов внедрения ключевых моделей поведения
Совершение символических поведенческих актов
Аудит корпоративной культуры компании
Поиск и подготовка неформальных лидеров – «проводников» изменений
1
2
3
4
5
6

«Дорожная карта»:
1
Аудит корпоративной культуры компании
Оценка потенциала (способности) к
изменениям
Оценка преобладающих моделей поведения
Оценка гармоничности отношений в рамках
существующей культуры
Оценка «ценностного профиля»
руководителей
Основные задачи экспресс-диагностики
Диагностика «ценностного профиля» корпоративной культуры компании
Методики
Чек-лист признаков различных типов корпоративных культур
Методика «Афоризмы»
Методика «Доминирующие
ценности в работе»
Оценка открытости –
закрытости сознания
Методика «3
метапрограммы»

«Дорожная карта»:
Поиск, отбор и формулирование ключевых моделей поведения
2
Это несколько тщательно отобранных действий, которые сотрудники должны совершать изо дня в день
и которые приведут компанию к успеху, если будут
реализованы более масштабно
Ключевые модели
поведения
Должны быть
Общими
Оказывающими прямое влияние Часто применимыми на практике Непротиворечивыми

Ценность – Модель поведения
Доверие
Ценность
Создавайте прозрачность
Модель поведения
Четко формулируйте собственные решения и открыто
сообщайте о факторах, повлиявших на них
Что входит
Обеспечивайте их прозрачность и правдивость, даже когда это трудно, и главным образом, когда это трудно
Следуйте правилу: лучше ошибиться в сторону большего раскрытия информации, чем «недораскрыть» информацию
Играем только с «открытыми картами!»
Метафора

Поиск и подготовка неформальных лидеров – «проводников» изменений
3
«Дорожная карта»:
люди с множеством связей, высоким кредитом доверия и способные «перевести» идеи трансформации корпоративной культуры на язык, понятный людям
Неформальные лидеры
Поиск
Социометрические опросы Индивидуальные интервью Включение «волонтеров»
Данные социальной активности в интранете
Обмен опытом
Взаимодействие
Создание рабочих команд Групповые дискуссии

Разработка программ внедрения /
стимулирования ключевых моделей поведения
4
«Дорожная карта»:
любое действие, которое предпринимает организация, чтобы культивировать (объяснять, поощрять, усиливать, вознаграждать и пр.) ключевые модели поведения
«Вмешательство»
Наиболее эффективное вмешательство
Возникает в результате коллективного обсуждения идей
Связано с общей идеей о том, как желаемые модели поведения будут поддерживать бизнес
Отслеживает и измеряет эффект от внедрения новых моделей поведения на практике
Располагает к себе сознание и чувства тех, на кого влияет

«Дорожная карта»:
Совершение символических поведенческих актов
5
это гласное, преднамеренное действие, предпринимаемое лидерами организации, открыто и явно связанное с новыми моделями поведения
Символический акт
Убежденность в правильности акта
Тщательная подготовка
PR-сопровождение
Личное исполнение / участие
Последовательность поведения Подкрепление другими актами

«Дорожная карта»:
Осуществление пилотных проектов внедрения ключевых моделей поведения
6
это преднамеренные эксперименты с новыми моделями поведения, разработанные с целью подтвердить новые способы действий и связать эти действия с измеримыми результатами
Пилотные проекты
Факторы успеха
Хорошо поддающийся управлению участок бизнеса Воодушевленность руководителей пилотных подразделений
Последовательность работы до достижения положительного результата Отказ от подразделений, испытывающие тяжелые служебные нагрузки

Заключение
Чтобы дойти до цели, человеку нужно только одно: идти.
Оноре де Бальзак
Не важно с какой скоростью ты движешься к своей цели — главное не останавливаться.
Конфуций

Экспресс-аудит корпоративной культуры
Вводная онлайн сессия
Выборочный опрос сотрудников
Выборочные онлайн интервью
Анализ информации
Заключительная онлайн сессия
РЕЗУЛЬТАТЫ
Характеристика корпоративной культуры
Проблемы, препятствующие эффективной работе компании
Дорожная карта проведения
изменений
Длительность 3 недели
Стоимость 88 тыс. руб.
Предложение действительно до 5 июля 2021 г.