Матричные методы в анализе бизнес-портфеля

Вопросы
Области использования матричных методов
Особенности использования матрицы BCG в стратегическом маркетинговом планировании
Многофакторные подходы к моделированию бизнес-портфеля
Модель Хофера-Шенделя
Позиционирование видов бизнеса на матрице ADL

9.1. Области использования матричных методов
П. Друкер выделяет 7 типов бизнеса:
источники сегодняшнего существования
источники завтрашнего существования
источники существования, оставшиеся в прошлом
разработки
«темные лошадки»
инвестиции в административное
«неудачники»

Разновидности матричных методов
BCG,
GE,
ShellDPM,
Хофера-Шенделя,
ADL.

Матричные методы служат следующим целям
Разработка стратегии бизнеса и распределение ресурсов
Анализ равновесия в бизнес-портфеле
Установление тенденций
Оценка конкуренции
Определение соответствия темпов роста предприятия темпам роста рынка

9.2. Особенности использования матрицы BCG в стратегическом маркетинговом планировании
Матрица учитывает два основных предположения:
фирмы, обладающие наибольшим опытом в производстве товара, вероятно, будут иметь самые низкие издержки производства этого товара;
рыночная доля и прибыльность взаимосвязаны.
Параметры матрицы
Относительная рыночная доля (ось Х);
Темп прироста рынка (ось У);
Доля бизнес-единицы в общем объеме продаж (диаметр круга).

Матрица BKG
Знаки вопросов
Поиск ниши,
вызов лидеру
Звезды
Сохранение
лидерства
Собаки
Сбор урожая
Дойные коровы
Генерация средств
Относительная доля рынка
Темп роста рынка
низкий
высокий
высокий
низкий
110 %
1

Возможности генерирования и расходования средств с учетом положения СБЕ в матрице
Относительная доля рынка
«Дойные коровы»
способность генерировать денежные средства +++
способность потреблять денежные средства -
____
++
«Собаки»
способность генерировать денежные средства +
способность потреблять денежные средства -
____
0
низкая
«Звезды»
способность генерировать денежные средства +++
способность потреблять денежные средства - - -
____
0
«Знаки вопроса»
способность генерировать денежные средства +
способность потреблять денежные средства - - -
____
- -
высокая
Скорость роста рынка
высокая
низкая

Сравнительный анализ концепции жизненного цикла и матрицы BCG в целях СМП
Ретроспективный характер;
Трудно предсказать будущие возможности.
Размеры кругов могут не отражать фактические выгоды.
Вероятно, искажает истинную картину из-за принятых упрощений.
Позиции в квадрантах зависят от решений менеджера, а не от объективных данных.
Слабые стороны для планирования
Описывается как пятиэтапный процесс,
Легок для понимания
Сосредоточен на стратегическом бизнес-подразделении или на продукте;
Может использовать количественные показатели;
Позволяет делать прогнозы.
Сильные стороны для планирования
ЖЦТ
BCG

Сравнительный анализ концепции жизненного цикла и матрицы BCG в целях СМП
Совершенно бесполезен.
Неточный.
Имеет небольшое значение для стабильных рынков, но имеет более развитые полезные модели
Слабые стороны для контроля
Может давать возможность прогнозировать необходимые действия.
Предлагает удобное визуальное средство.
Показывает относительные доли рынка.
Точно отражает имеющуюся позицию.
Может рассматривать настоящее и будущее.
Способствует перспективному планированию.
Сильные стороны для контроля
ЖЦТ
BCG

9.3. Многофакторные подходы к моделированию бизнес-портфеля
Параметры моделей:
Привлекательность рынка
Сильная бизнес-позиция

Наиболее распространенные многофакторные модели
Модель GE/McKinsey
Интегральная оценка привлекательности рынка (ось У)
Интегральная оценка относительного конкурентного преимущества предприятия (ось Х)
Матрица Shell/DPM
Перспективы отрасли (ось У)
Конкурентоспособность бизнеса (ось Х)

Модель GE/McKinsey
«Победитель 1»
(инвестировать)
«Победитель 2»
(расти)
«Сомнительный
бизнес»
(извлекать доход)
высокая
средняя
низкая
«Победитель 3»
(расти)
«Средний
бизнес»
(извлекать доход)
«Проигравший
1»
(извлекать доход
и сокращаться)
«Производитель
прибыли»
(извлекать доход)
«Проигравший 2»
(извлекать доход
и сокращаться)
«Проигравший 3»
(уходить из
бизнеса)
Высокая
Средняя
Низкая
Привлекательность отрасли
Конкурентная позиция

Возможности генерирования и расходования средств с учетом положения СБЕ в матрице
«Выкачивать» деньги
Вырученные денежные средства +
Потраченные денежные средства -
Результат 0
Поддерживать
Вырученные денежные средства +++
Потраченные денежные средства -
Результат ++
Низкая
НИОКР
Вырученные денежные средства 0
Потраченные денежные средства ---
Результат ---
По обстоятельствам
Вырученные денежные средства +
Потраченные денежные средства ---
Результат --
Инвестировать
Вырученные денежные средства +++
Потраченные денежные средства ---
Результат +
Высокая
Привлекательность рынка
Низкая
Высокая
Конкурентная позиция

Параметры модели
Факторы привлекательности отрасли
Доступность рынка;
Размер рынка;
Темп роста рынка;
Длительность жизни рынка;
Потенциал валовой прибыли;
Острота конкурентной борьбы;
Возможности неценовой конкуренции;
Уровень концентрации клиентов;
Сезонность бизнеса
Факторы конкурентной позиции
Относительная доля рынка;
Издержки на единицу продукции;
Уникальность предлагаемого товара;
Степень освоения технологии;
Степень контроля за каналами распределения;
Известность марки;
Имидж предприятия;
Качество продукции;
Уникальность технологии.

Матрица Shell/DPM
0 100
Конкурентоспособность бизнеса
Стратегия генератора денежной наличности
Стратегия частичного свертывания
Стратегия свертывания бизнеса
Стратегия роста
Продолжение бизнеса с осторожностью
Продолжение бизнеса с осторожностью или частичное свертывание производства
Перспективы отрасли
100 0
Лидер бизнеса
Стратегия усиления конкурентных преимуществ
Удвоение объема производства или свертывание бизнеса
1
2

Параметры модели
Перспективы отрасли
Темпы роста отрасли
Относительная отраслевая норма прибыли
Цена покупателя
Приверженность марке
Значимость конкурентного упреждения
Относительная стабильность нормы прибыли
Технологические барьеры для входа в отрасль
Значение договорной дисциплины в отрасли
Влияние поставщиков в отрасли
Уровень использования мощностей
Заменяемость продукта
Имидж отрасли в обществе, среди гос. структур

Параметры модели
Конкурентоспособность бизнеса
Относительная доля рынка
Охват сетью распределения
Эффективность сети распределения
Технологические навыки
Ширина и глубина товарного ассортимента
Месторасположение и оборудование
Эффективность производства
Кривая опыта
Производственные запасы
Качество продукции
Научно-исследовательский потенциал
Эффект масштаба производства
Послепродажное обслуживание

9.4. Модель Хофера-Шенделя
Набор роста
Набор прибыли
Уравновешенный набор

Четыре возможных типа несбалансированных бизнес-портфелей
бизнес-портфель с большим количеством слабых видов бизнеса на последних стадиях жизненного цикла рынка;
избыток слабых видов бизнеса на ранних стадиях жизненного цикла рынка;
слишком большое число сильных стабильных видов бизнеса;
бизнес-портфель с большим числом развивающихся, потенциально сильных видов бизнеса.

Зрелость
Насыщение
Сокращение
Рост
Развитие
Вытеснение
Худшая
Слабая
Средняя
Сильная
Стадии эволюции рынка
Относительная конкурентная позиция бизнеса
Стратегии увеличения
доли на рынке
Стратегии роста
Стратегии увеличения
прибыли
Стратегии сокращения
активов
Концент
рация
рынка
Раскрутка,
сдвиг
Ликвидация,
отказ
Матрица Хофера-Шенделя

Переменные сильных сторон бизнеса
Относительная доля рынка;
Рост доли рынка;
Охват системой распределения;
Эффективность системы распределения;
Разнообразие товарного ассортимента;
Производственные мощности и расположение;
Эффективность производства;
Кривая опыта;
Количество продукта;
Научные исследования и разработки;
Преимущества основных расчетов;
Конкурентоспособность цен;
Эффективность рекламных мероприятий;
Вертикальная интеграция;
Основной имидж.

Переменные стадии жизненного цикла
Стадия жизненного цикла;
Темпы роста рынка;
Темпы технологических изменений продукта;
Сегментация рынка;
Основное функциональное назначение товара.

Характеристика обобщенных стратегий
От незначительных до умеренных инвестиций
Улучшение положения
6. Стратегия раскрутки или сдвига
Отрицательные инвестиции
Ухудшить положение до наименьшего защитного уровня
5. Стратегии ликвидации или отказа
От умеренных инвестиций до отрицательных
Ухудшить положение до более низкого уровня
4. Концентрация рынка и стратегии сокращения активов
Умеренные инвестиции
Сохранить положение
3. Стратегии увеличения прибыли
Крупные инвестиции
Сохранить положение
2. Стратегии роста
Умеренные инвестиции, Крупные и очень крупные инвестиции
Улучшить положение
1. Стратегии увеличения доли на рынке, стратегия вытеснения
Стратегия инвестирования
Цель
Тип стратегии

9.5. Позиционирование видов бизнеса на матрице ADL
Матрица выполняет несколько функций:
каждая клетка ассоциируется с определенной степенью прибыльности и объемом потока денежной наличности;
каждая клетка подразумевает определенное стратегическое решение в отношении получения доли на рынке, стратегического положения и необходимых инвестиций;
каждая клетка входит в определенную область естественного выбора, которая в свою очередь указывает возможности специфического выбора, а также ряд уточненных стратегий, которые могут быть применены в данном случае для данного вида бизнеса.

20
19
18
17
Слабая позиция
16
15
14
13
Прочная позиция
12
11
10
9
Заметная позиция
8
7
6
5
Сильная позиция
4
3
2
1
Ведущая
Старение
Зрелость
Рост
Зарождение
Конкурентная позиция
Матрица ADL

Уточненные стратегии
А Обратная интеграция;
В Развитие бизнеса за рубежом;
С Развитие производственных мощностей за рубежом;
D Рационализация системы сбыта;
Е Наращивание производственных мощностей;
F Экспорт той же продукции;
G Прямая интеграция;
Н Неуверенность;
I Начальная стадия развития рынка;
J Лицензирование за рубежом;
К Полная рационализация;
L Ценовое проникновение на рынок;
М Национализация рынка;
N Методы и функции эффективности;
О Новые продукты/новые рынки;
Р Новые продукты/те же рынки;
О Рационализация продукции;
R Рационализация ассортимента;
S Чистое выживание;
Т Те же продукты/новые рынки;
U Те же продукты/ те же рынки;
V Эффективная технология;
W Снижение издержек;
X Отказ от производства.

Общие и уточненные стратегии
А, С, N, U, V, W
Удержание положения - Защита положения
4
А, В, С, F, G, J, N, Р, Т, U
А, С, N, U, V, W
Удержание доли рынка - Рост вместе с производством
Удержание положения — Защита положения
3
А, С, N, U, V, W
А, С, N, U, V, W
Удержание положения - Достижение лидерства в ценообразовании
Удержание доли рынка - Защита положения
2
В, С, Е, С, L, N, О, Р, Т, V
Е, I, L
Полное сосредоточение на увеличении доли рынка - Быстрый рост
Удержание положения – начало нового бизнеса
1
Уточненные стратегии
Общие стратегии
Конкурентная позиция - ведущая
№ ячейки

Общие и уточненные стратегии
А, С, N, U, V, W
D, Н, К, М, О, R, V, W
С, D, N, Q, U)
Удержание положения - Защита положения
Сохранение бизнеса
Удерживать - Держитесь за нишу
8
А, С, N, U, V, W
А, В, С, F, G, J, N, P,T,U
Удержание положения - Защита положения
Удержание доли - Рост вместе с производством
7
А, С, N, U, V, W
В, С, Е, G, L, N, О, Р, Т, V
Попытка улучшить положение - Достижение лидерства в ценообразовании
Энергичное стремление к получению доли рынка - Быстрый рост
6
Е, I, L
В, С, Е, G, L, N, О, Р, Т, V
Попытка улучшить положение - Старт
Полное стремление к получению доли - Быстрый рост
5
Уточненные стратегии
Общие стратегии
Конкурентная позиция - сильная
№

Общие и уточненные стратегии

Общие и уточненные стратегии

Общие и уточненные стратегии

Переменные сильных сторон
Общая конкурентоспособность;
Патенты;
Эффективность производства;
Гарантийное обслуживание;
Вертикальная интеграция;
Отношение менеджмента к риску.