МЕНЕДЖЕР И СОБСТВЕННИК:

ПРОБЛЕМЫ РОСТА- ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
Практикум 1. Управление ростом компании.
С чего начать: Консультативный совет или Совет директоров?

Дает рекомендации директорам компаний и другим лицам, принимающим решения.
Консультативный совет: назначение, состав.

Консультативный совет
(Аdvisory board)
?

Консультативный совет. Есть ли альтернатива?
Консультативный совет: несовместимость
Хотя советы и не имеют исполнительных полномочий, они могут создавать определенные сложности своими рекомендациями, если они несовместимы с внутрикорпоративными интересами.
Консультанты и эксперты, которые привлекаются только для конкретных случаев, могут упростить, а в ряде случаев удешевить процесс получения рекомендаций.

Консультативный совет Группы «Ренессанс Капитал»
Международный консультативный совет АФК "Система" Высший научно-консультативный совет компании "Базовый элемент"
Общественный совет «Россгосстрах»
Международный консультативный совет Group MENATEP
Консультативный совет при генеральном директоре ОАО "Котласский ЦБК“
Консультативный совет при генеральном директоре ОАО "Архэнерго“
Консультативный совет Группы компаний “РОЭЛ”
Консультативные советы в крупнейших российских компаниях:

Консультативный совет
Группы компаний «РОЭЛ»
Группа компаний «РОЭЛ» www.roel.ru

постоянно действующий экспертный коллегиальный орган Группы, участвующий в определении и анализе реализации стратегии развития Группы путем формирования экспертных заключений.
Коллегиальная процедура принятия стратегических решений позволит:
∙ повысить обоснованность управленческих решений;
∙ проводить независимую и объективную оценку стратегически важных вопросов;
∙ повысить эффективность реализации стратегии развития Группы;
∙ учесть мнение всех групп заинтересованных лиц;
∙ улучшить деловую репутацию Группы.
Консультативный совет Группы компаний «РОЭЛ» -

повышение обоснованности принятия решений по стратегии развития Группы;
повышение корпоративной культуры.
Основные задачи Консультативного совета:
∙ определение стратегических приоритетов развития Группы;
∙ оценка целесообразности и анализ эффективности реализации значимых проектов и программ;
∙ научно-методическая поддержка деятельности Группы;
∙ формирование положительного корпоративного имиджа Группы.
Цель деятельности Консультативного совета:

∙ определение, анализ и оценка стратегических направлений развития Группы;
∙ оценка эффективности реализации стратегии, выработка рекомендаций по устранению выявленных недостатков;
∙ комплексный анализ и прогноз развития внешней конкурентной среды;
∙ подготовка аналитических материалов, заключений и рекомендаций по стратегическим вопросам для Генерального директора Группы;
∙ обобщение, анализ и распространение опыта реализации стратегий развития и технологий корпоративного управления;
∙ формирование рекомендаций по развитию отношений со стратегическими партнерами, с представителями бизнес-сообщества, общественными и государственными организациями.
Функции Консультативного совета:

Дорохин Владимир Васильевич
Балашов Владимир Григорьевич
Бурков Владимир Николаевич
Ириков Валерий Алексеевич
Леонтьев Станислав Викторович
Масютин Святослав Анатольевич
Тренев Василий Николаевич
Тренев Николай Николаевич
Состав Консультативного совета: 8 членов.
Члены Консультативного совета имеют ученую степень, обширный опыт научной и практической работы, успешный опыт создания и руководства крупными структурами, опыт преподавательской и руководящей работы в ВУЗах.

Корпоративное управление

КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ:
Совет директоров
ОАО «СЭЗ»
ОАО «Сафоновский электромашиностроительный завод»
[email protected]

1.
2.
Ревизионная комиссия
Комитет по стратег. развитию
Комитет по аудиту
Комитет по кадрам и вознагражд
Комитет по урег. корпор. конфликтов
Совет директоров АО
Председатель Совета директоров
Аналитическая группа
Общее собрание акционеров АО
Главный бухгалтер
Финансовый директор
Коммерческий директор
Директор по производству
Директор по персоналу
Службы (цеха, отделы, бюро и т.д.)
Функции единоличного исполнительного органа выполняет генеральный директор АО, коллегиального – правление АО.
Правление АО
Главный инженер
Собственники (акционеры АО)
Генеральный директор
Коллегиальный и единоличный исполнительные органы АО
3.
Уровень стратегического управления (владельческий)
Уровень оперативного управления
Операцион-ный уровень управления
Корпоративное управление: вариант организационной структуры АО

1.
2.
Ревизионная комиссия
Совет директоров АО
Председатель Совета директоров
Общее собрание акционеров АО
Главный бухгалтер
Финансовый директор
Коммерческий директор
Директор по производству
Директор по персоналу
*Временные рабочие (целевые) группы (ВРГ) №1,2,3…N работают в структуре матричного (горизонтального) управления.
Правление АО
Главный инженер
Собственники (акционеры АО)
Генеральный директор
3.
Уровень стратегического управления (владельческий)
Уровень оперативного управления
Операцион-ный уровень управления
Аналитическая группа
Корпоративное управление: вариант организационной структуры АО
Коллегиальный и единоличный исполнительные органы АО
Комитет по стратег. развитию
Комитет по аудиту
Комитет по кадрам и вознагражд
Комитет по урег. корпор. конфликтов
Службы (цеха, отделы, бюро и т.д.)
ВРГ 1*
ВРГ 2
ВРГ 3
ВРГ N

Формирование формальных стандартов корпоративного управления в некоторых интегрированных бизнес – группах* и ОАО “СЭЗ”.
* Источник: Дынкин А., Соколов А.”Интегрированные бизнес-группы в Российской экономике”, Вопросы экономики, № 4, 2002г.

Основные причины, препятствующие становлению корпоративного управления в России.
Российский собственник, в основной своей массе, еще не понял преимущества корпора-тивного управления и не «созрел» до передачи управ-ления наемным менеджерам.

Основные причины, препятствующие становлению корпоративного управления в России ( продолжение).
Существующая в России система голосования при выборе членов Совета директоров, регламентируемая Феде-ральным Законом «Об акционерных обществах» и наличие значительного количества «спящих» акционеров – владельцев небольших пакетов акций, практически не участвующих в управлении, не позволяет избрать действительно независимых дирек-торов.

Основные причины, препятствующие становлению корпоративного управления в России ( продолжение).
Несовершенная законодательная база (например: отсутствие обще-признанных профессиональных стан-дартов для независимых директоров, как, впрочем, и для других членов Совета директоров), сложившаяся система подготовки корпоративных директоров и оценки их профес-сиональных качеств.