Менеджмент процессов

Понятие процесса. Процессный подход к управлению

Мировая история: работы - функции - бизнес-процессы

Стадии роста
на какой стадии Вы ?

Функциональный подход к управлению
Функциональный подход к управлению - деятельность организации представляется в виде набора функций, закрепленных за функциональными подразделениями.
Основными недостатками функционального подхода к управлению организацией, вытекающими из отсутствия нацеленности на конечный результат, являются высокие накладные расходы, длительные сроки выработки управленческих решений, риск потери клиентов.

Разделение труда

Функциональный подход к управлению
Недостатки функциональной иерархии:
большое количество согласований, что увеличивает время работы до получения результата;
ярко выраженная ориентация руководителей на увеличение численности персонала и усложнение организационной структуры (иерархия);
узкая специализация отдельных сотрудников и подразделений;
слабое делегирование полномочий и ответственности, усложнение системы согласований (бюрократизм);
снижение эффективности ориентации деятельности подразделений на конечный результат.

Противоречие между структурами и процессами
Непроизводительные, грубо-практические методы производства до настоящего времени почти повсеместно господствуют во всех отраслях промышленности, применяя которые, наши рабочие затрачивают даром значительную долю своих усилий
Ф.Тейлор. Принципы научного менеджмента
факультет 1
факультет 2
факультет 3

Процессный подход к управлению
При процессном подходе организация воспринимается как кроссфункциональная деятельность, состоящая из бизнес-процессов, нацеленных на получение конечного результата

Хочу приобрести качественно сконструированный и построенный автомобиль.
Хочу, чтобы станция техобслуживания, услугами которой я буду пользоваться, работала быстро и квалифицированно, а ее сотрудники были вежливы и честны.
Хочу приобрести определенные профессиональные навыки, реализовав которые, я смог бы купить понравившийся мне автомобиль!
Что хочет клиент?
А что хочет Ваш клиент и что хотите Вы?

Принципы процессного подхода к управлению:
1. Деятельность организации рассматривается как совокупность бизнес-процессов.
2. Выполнение бизнес-процессов подлежит обязательной регламентации или формальному описанию.
3. У каждого бизнес-процесса есть внутренний или внешний клиент и владелец (лицо, отвечающее за результат бизнес-процесса).
4. Каждый бизнес-процесс характеризуется ключевыми показателями, описывающими его исполнение, результат или влияние на итог деятельности организации в целом.
Процессный подход к управлению

Процессный подход к управлению
Процессы «не вместо» функций, а «вместе» с функциями

Процессный подход к управлению

Преимущества процессного подхода
нацеленность на удовлетворение требований клиента;
освобождение руководства от рутины оперативного управления;
возможность выявления узких мест и резервов;
создание эталонов последовательности действий персонала;
появление возможности «тиражирования» бизнеса — открытия новых бизнес-площадок на основе формализованных бизнес- процессов;
реализация принципа постоянного совершенствования деятельности.

более эффективно разграничить полномочия и ответственность персонала;
развить эффективную систему делегирования полномочий;
обеспечить стандартизацию требований к исполнителям;
минимизировать риск зависимости от отдельного исполнителя;
снизить нагрузки руководителей;
сократить издержки;
повысить эффективность управления персоналом;
выявить источники сокращения издержек и времени на исполнение бизнес-процессов;
снизить время принятия управленческих решений.
Еще о преимуществах...
Процессный подход позволит:

Возможность 1. Процессный подход позволяет оптимизировать систему управления, сделать ее прозрачной для руководства и способной гибко реагировать на изменения внешней среды.
Возможность 2. Процессный подход позволяет получить и использовать систему показателей и критериев оценки эффективности управления на каждом этапе производственной/управленческой цепочки.
Возможность 3. Процессный подход обеспечивает уверенность в том, что существующая система управления нацелена на постоянное повышение эффективности и максимальный учет интересов потребителей.
Возможность 4. Разработанная и внедренная система управления бизнес-процессами (СУБП) обеспечивает возможность получения сертификата на СМК.
Возможность 5. Внедрение процессного подхода к управлению и построение системы менеджмента качества гарантирует четко определенный порядок и ответственность за разработку, согласование, утверждение и ведение документации.
Возможность 6. Основой процессного подхода к управлению является принятие решений, основанное на фактах, поэтому большое значение имеет наличие в организации информационной системы. Внедряемая в организации информационная система позволяет получать владельцам процессов объективную информацию для ведения управления в том случае, если она строится в рамках единой информационной системы управления организацией.
Возможности процессного подхода

Неудачи внедрения процессного подхода вызваны:
отсутствием заинтересованности у руководителей верхнего уровня,
слабым контролем (участием) во внедрении системы процессного управления,
невниманием руководства к СМК или непонимание ее целей. Руководители больше времени уделяют политической борьбе, созданию видимости бурной деятельности и т.д., чем реальному контролю за внедрением процессного подхода,
отсутствием у руководителей достаточной квалификации, чтобы принять обоснованное решение при внедрении процессного подхода к управлению.
Откуда берутся неудачи?

Что такое процесс?

Элементы процесса

Глоссарий

Уровни процессов

Уровни процессов

Кросс-функциональная структура процессов

Классификация процессов

Деятельность организации

Классификация процессов по назначению

Классификация процессов по назначению

Классификация процессов по этапам ЖЦ

Взаимосвязь по управлению - когда выход одного процесса является управлением для другого процесса. Процесс 1 является процессом управления по отношению к процессу 2.
Взаимосвязь по входу - когда выход одного блока является входом для другого. В этом случае процессы 1 и 2 являются последовательными и относятся к одной и той же категории.
Взаимосвязь «выход-механизм» - когда выход одного процесса является механизмом для другого. В этом случае процесс 1 относится к категории менеджмента ресурсами Обратная связь по управлению - когда выходы из одного процесса влияют на выполнение других процессов, выполнение которых в свою очередь влияет на выполнение исходного процесса. В этом случае процесс 2 относится к категории процессов измерения, анализа и улучшения. Обратная связь по входу - когда выход из одного процесса является входом для другого процесса, выход которого является для него входом.
Классификация процессов по взаимодействию

Классификация процессов как объектов управления

Классификация процессов по отношению к клиенту

Классификация процессов
Процессы, относящиеся к СМК:
управленческой деятельности руководства;
обеспечения ресурсами;
жизненного цикла продукции;
измерения, анализа и улучшения.

Владелец процесса — это должностное лицо или коллегиальный орган управления, имеющий в своем распоряжении ресурсы, необходимые для выполнения процесса, и несущий ответственность за результат процесса.
Владелец процесса

Проблема 1. Участие руководства

Проблема 2. Работа владельца процесса

Как определить владельца процесса?

Сеть процессов

Декомпозиция процессов. Процессы подразделений

полное наименование процесса (оно должно быть кратким и по возможности выражено отглагольным существительным);
код процесса;
определение процесса (формулировка, раскрывающая сущность, основное содержание процесса);
цель процесса (необходимый или желательный результат процесса);
владелец процесса (лицо, ответственное за перспективное планирование, ресурсное обеспечение и эффективность процесса);
руководитель процесса (лицо, ответственное за текущее планирование и ведение процесса с целью достижения запланированных результатов);
нормативы процесса (документация, содержащая показатели норм, в соответствии с которыми осуществляется процесс);
входы процесса (материальные и информационные потоки, поступающие в процесс извне и подлежащие преобразованию);
выходы процесса (результаты преобразования, добавляющие стоимость). Любой процесс должен иметь, по крайней мере, один выход;
ресурсы (финансовые, технологические, материальные, трудовые и информационные, посредством которых осуществляется преобразование входов в выходы);
процессы поставщиков (внутренние или внешние поставщики – источники входов рассматриваемого процесса);
процессы потребителей (процессы внутреннего или внешнего происхождения, являющиеся пользователями результатов рассматриваемого процесса);
измеряемые параметры процесса (его характеристики, подлежащие измерению и контролю);
показатели результативности процесса;
показатели эффективности процесса
Что включает описание процесса?

Шаг 1. Определить внешних клиентов организации и входы/выходы для организации в целом
Методология ускоренного описания бизнес-процессов

Шаг 2. Составить перечень основных бизнес-процессов организации, формирующих внешние выходы
Методология ускоренного описания бизнес-процессов

Шаг 3. Определить внутренние входы/выходы каждого процесса и недостающие вспомогательные бизнес-процессы
Методология ускоренного описания бизнес-процессов

Шаг 4. Описать каждый бизнес-процесс в виде набора функций
Методология ускоренного описания бизнес-процессов

Шаг 5. Распределить полученные функции по подразделениям организации
Методология ускоренного описания бизнес-процессов

Шаг 6. Детально описать каждый процесс при помощи выбранной методики
Методология ускоренного описания бизнес-процессов

Шаг 7. Составить регламенты по каждому бизнес-процессу. Сформировать матрицы ответственности по каждому бизнес-процессу
К числу таких документов можно отнести:
- регламенты выполнения процесса;
- положения о подразделениях;
- должностные инструкции исполнителей;
- рабочие инструкции исполнителей.
Методология ускоренного описания бизнес-процессов

Методология ускоренного описания бизнес-процессов

Недостатки ускоренного описания бизнес-процессов
1.Субъективность определения перечня процессов верхнего уровня и привязки к ним внешних входов/выходов
2.Сложность и субъективность определения внутренних входов/выходов для основных и вспомогательных процессов;
3. Субъективность определения вспомогательных процессов
4. Сложность и субъективность отнесения функций организации к тем или иным процессам;
5.При детальном описании границы процессов подвержены сильным изменениям
6. Субъективность при детальном описания процессов в части набора включаемых в процесс функций и взаимодействия между ними
7. При создании сети процессов часть функций подразделений оказывается не привязанной с определенному процессу

Шаг 1. Определить внешних клиентов организации (окружения) и входы/выходы для организации в целом
Методология полного описания бизнес-процессов

Шаг 2. Привязать полученные входы/выходы к подразделениям организации
Методология полного описания бизнес-процессов

Шаг 3. Определить внутренние входы/выходы для каждого подразделения организации
Методология полного описания бизнес-процессов

Шаг 4. Определить перечень функции, выполняемых в каждом подразделении
Методология полного описания бизнес-процессов

Шаг 5. Для каждого подразделения сгруппировать функции по процессам, формирующим выходы. Привязать к этим процессам входы
Методология полного описания бизнес-процессов

Шаг 6. Используя входы/выходы между подразделениями сгруппировать бизнес-процессы подразделений в бизнес-процессы организации
Методология полного описания бизнес-процессов

Шаг 7. Сформировать матрицы ответственности по каждому подразделению. На их основе составить матрицы ответственности бизнес-процессов организации
Методология полного описания бизнес-процессов

Субъективность описания процессов
Полнота описания процессов
Длительность выполнения описания процессов
Корректность полученных моделей процессов
Степень участия персонала организации в описании процессов
Трудоемкость выполнения описания процессов
Степень риска неудачи
Возможность использования результатов описания процессов
Ускоренное или полное описание бизнес-процессов?

Ошибка: акцент на создание моделей, а не на разработку системы управления процессами

содержит определение бизнес-процесса;
регламентирует параметры процесса, по которым он идентифицируется в организации;
регламентирует порядок описания бизнес-процесса (включая требования к графическим схемам процессов, реализованным в выбранной нотации);
регламентирует порядок управления бизнес-процессом;
регламентирует порядок улучшения бизнес-процесса;
дает ссылки на другие документы, необходимые для регламентации работ по процессу (положения, инструкции, методики).
Регламент описания бизнес-процессов

Табличное описание бизнес-процессов

Табличное описание бизнес-процессов

Блок-схема процесса

Блок-схема процесса

Межфункциональная блок-схема

Методология IDEF0

Контекстная диаграмма

Диаграмма декомпозиции

Методология IDEF3
Нотация IDEF3 (Work Flow) используется для описании рабочих процессов, для которых важно отразить логическую последовательность выполнения процедур

Пример схемы процесса в IDEF3
Нотация IDEF3 (Work Flow) используется для описании рабочих процессов, для которых важно отразить логическую последовательность выполнения процедур

Пример диаграммы потока данных - DFD(Data Flow Diagramming)

Методология ARIS – архитектура интегрированных информационных систем

Модель «Дерево функций»

Модель eEPC

Методика анализа бизнес-процессов

SWOT-анализ бизнес-процессов

Проблемный анализ бизнес-процессов

Управление процессами
Для успешного управления процессами организация должна:
определить процессы и их применение во всей организации;
определить последовательность и взаимодействие этих процессов;
определить критерии и методы, необходимые для обеспечения результативности как при осуществлении, так и управлении этими процессами;
обеспечивать наличие ресурсов и информации, необходимых для поддержки этих процессов и их мониторинга;
осуществлять мониторинг, измерение и анализ этих процессов;
принимать меры, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов.

Концептуальная схема управления процессом

Классификация процессов и предметов как совокупных объектов управления

Характеристика качества процессов

Характеристика качества процессов

Показатели продукта

Показатели процесса

Лепестковая диаграмма

Матрица показателей

Для управления процессами необходимо
идентифицировать основные, вспомогательные и управленческие процессы ОУ;
определить ответственного за каждый процесс – владельца процесса;
разработать систему постоянного контроля и улучшения каждого процесса;
переориентировать все функциональные службы: финансовую, кадровую системы, систему снабжения и др. на поддержку процессов;
в случае необходимости провести радикальную перестройку – реинжиниринг процессов.

В основе управляемости процесса
назначение владельца процесса;
получение владельцем всех необходимых ресурсов;
наличие у владельца документированных процедур (методик, инструкций, технологии) выполнения процесса;
построение владельцем системы сбора объективной информации о ходе процесса, о параметрах продукта и удовлетворенности потребителя.

Улучшение процессов

Список ключевых процессов

Критерии выбора процессов

Модели внедрения процессного подхода