Менеджмент цифрового мира - слайды для статей

Мир боссов-идиотов Дилберта

Мир боссов-идиотов Дилберта

Гибкость, эффективность, вовлеченность –
все имеет две стороны
Гибкость: культура жизни
в эпоху перемен, поощрение инициативы и чуткости
к нуждам клиентов
Гибкость: процессы адаптивны и быстро перестраиваются,
в них встроена обратная связь от клиентов
Эффективность: процессы измеримы по стоимости и создаваемой ценности и оптимизируются
Эффективность: культура инициативного поиска мест улучшений в процессах
Вовлеченность: процессы позволяют самореализацию и развитие сотрудника
Вовлеченность: сотрудники разделяют цели и ценности компании, и считают работу на них частью своего дела жизни

Цифровой мир несет три основных вызова
Business Agility как ответ компаний на высокую динамику изменений в VUCA-мире.
Регламенты и правила не успевают меняться
Цифровизация. Эффективная работа
в цифровом мире: то, что делали по регламентам – делает IT и роботы, а людям остается только умственная и творческая работа
и это требует новых конструкций управления
Mindset поколения соцсетей: фан, драйв на работе, самореализация, развитие, новые паттерны лидерства. Организация должна вовлекать таких людей, иначе останется без кадров
К
Подробнее – моя статья Agile и бирюзовые организации - ответ менеджмента на вызовы новой промышленной революции в сборнике Практики развития 1.0
Организациям надо искать свою траекторию. Учтите: чтобы измениться через 5-7 лет,
начинать путь надо уже через 1-2 года

Смена культур ИТ-проектов
Эпоха НИОКР: делаем правильную систему
Время
Рамка проекта:
ИТ-система…
«Новое время»
Удовлетворенность стейкхолдеров
Достижение бизнес-целей продукта
Эпоха RUP: делаем систему правильно
Время scrum: движемся к цели
1960
1990
2005
2013
… работает
… сделана вовремя
… делает то,
что нужно
… обеспечивает
бизнес
Схема из моего доклада «Мыслить проектно: история и современность» на SECR-2018, впервые рассказана на AgileDays-2015

Если требования неверны
и нужна другая система?
Жаль, что все это выяснилось так близко к сдаче проекта. Все сделано по требованиям – вы должны это принять.
А потом мы готовы сделать новый проект за новые деньги
Частые демонстрации работающего софта позволяют проверить его адекватность задачам заказчика и скорректировать движение проекта
Если при очередной демонстрации выясняется, что софт
не позволяет решить задачу бизнеса, команда вместе
со стейкхолдерами заказчика ищет решение. Успех проекта – реализация такого решения. Деньги и сроки – предмет переговоров

Модели IT-проекта – эпоха НИОКР
V-Model
Водопад
* Схемы из википедии

Неопределенность – в проектировании
Detailed
Design
Implementation
Integration
and Test
System
Verification
Maintenance
Concept
Проектирование – НИОКР, результат не гарантирован
PM контролирует результат проектирования, а затем управляет исполнением в проектном треугольнике
Requirements
and Architecture
Спецификация проекта устраняет неопределенность
Исполнение – производство,
результат обеспечивается регламентами, включая контроль рисков
Проект

Разработка кода – часть проектирования
Обычные НИОКР
ИТ-разработка
Конструирование системы
Производство
Проект
Вещь
Архитектура
и дизайн
Тех. проект
Кодирование
Прило-жение
Код
Прило-жение
Компиляция (build)
Jack W. Reeves. What is software design,1992 (перевод)

Конструкция Agile: ценности, принципы, методы
Ответ – самоорганизующаяся команда вместо регламентов
Конкретные методы (Scrum, Kanban) и практики – готовые способы воплотить принципы
в ежедневную деятельность
Agile-манифест (2001)
Ценности, отвечающие новым вызовам – результативность и сотрудничество
Люди и взаимодействие
важнее процессов и инструментов
Работающий продукт
важнее исчерпывающей документации
Сотрудничество с заказчиком
важнее согласования условий контракта
Готовность к изменениям
важнее следования первоначальному плану
Принципы Agile: короткие итерации, гибкость, наблюдаемость, общение и доверие – дают организацию работу, отвечающую ценностям. Не следуют из ценностей, а получены из опыта
1
2
3
4
Проблема: регламенты не работают, успех определяет человеческий фактор

Включенные в процесс встречи обеспечивают координацию и согласованную работу
Замена менеджеров в Scrum
Классический подход:
Все управление – на менеджере, способ работы – на его усмотрение, команда только исполняет
Scrum делит ответственность
Product Owner управляет продуктом
Scrum Master соорганизует команду
Артефакты показывают продвижение к результату
Команда самоуправляется – часть функций управления у нее внутри

Доска – прозрачная работа с потоком задач
Сделать
Делаем
Проверяем
Сделано
5
3
В работе
Готово
Фазы обработки – не стандартные, а вашего процесса
Различные по цвету и форме карточки визуально различают разные виды задач
Фото исполнителя показывают загрузку каждого члена команды
Разноцветные точки дают время ожидания
для задачи по фазам
Лимиты ограничивают незавершенную работу. Сложности приводят
к остановке работы других сотрудников и совместному поиску решения

Канбан-доска департамента в Банка России
Из выступления Светланы Ивановой руководителя проектного офиса Банка России на AgileDays-2018. 8 метров, около 150 задач.

Плюшевые схемы Scrum

Scrum – итеративная поставка ценности
Спринт 2-4 недели – создание конкретного результата
1 день
Product Backlog
Демо – проверка адекватности результата
Ретро – адаптация процесса
Daily scrum
Выбор задачи
Sprint Backlog
Планирование спринта: цели и scope
Доска и Burndown показывают всем движение к результату в спринте
Поставка результата спринта

Полная схема процесса Scrum
Продукт прирастает каждый спринт
Спринт 2-4 недели – создание конкретного результата
1 день
Product Backlog
Демо – проверка адекватности результата
Ретро – адаптация процесса
Daily scrum
Выбор задачи
Выявление потребностей
Sprint Backlog
Планирование спринта: цели и scope
Определение релизов
Пакеты поставки ценности
Доска и Burndown показывают всем движение к результату в спринте
Поставка результата спринта

Предсказуемость результата – Cynefin framework
Простая.
Известные связи причина – следствие, есть регламенты
Сложная. Связи
причина – следствие могут быть выявлены исследованием, и
в исследованной части действовать уверенно
Запутанная.
Объектов и связей
причина – следствие много, модель построить нельзя. можно экспериментально подбирать действенные методы работы, но без гарантий результата
Хаотичная.
Реакция на действия
не предсказуема, можно экспериментом нащупывать путь

Операционная работа в стабильных условиях
Операционная деятельность
Исполнители уверенно выполняют работу по регламентам
Техноструктура разложила работу на операции, выполнение которых дает гарантированный результат, и написала регламенты
Руководители среднего звена управляют выполнением работы
по регламентам, обеспечивая организацию персонала
и разруливая особые ситуации
Срединная линия и операционное ядро достаточно обеспечены компетентными кадрами
Реализуется цепочка создания ценности

Цифровой мир обесценивает регламенты
Операционная деятельность
Регулярная часть процессов переходит в IT-системы,
а персонал занимается только особыми случаями, которые ранее рассматривали лишь опытные сотрудники
Быстрое изменение внешней среды – требований заказчиков –
не позволяет работать
в стабильных процессах
Без регламентов руководители среднего звена должны совмещать менеджерские и профессиональные компетенции, и это редко встречается в одном человеке – возникает дефицит кадров

Ответ – самоорганизующиеся команды
Операционная деятельность
Вместо функциональной организации создаем команды, выдающие конечный продукт (кроссфункциональные команды). Ключевые коммуникации инкапсулируются внутри команды
Разделяем позицию менеджера
на две: ответственного за продукт
с профессиональными компетенциями и обеспечивающего процесс –
с компетенциями работы с людьми
Процедуры исполнения заменяем на коммуникации
и способы наблюдения за приближением к результату –
burndown chart, доски, демо

Добавляем обучение в процессе работы
Операционная деятельность
Команды, выдающие конечный продукт и обучающиеся
в процессе работы. Существенную часть выполняют стажеры
Две позиции: ответственные
за продукт и обеспечение процесса
Регламенты и поддержка коммуникаций – фасилитация, коучинг, наставничество, работа через наблюдение движения к результату
Добавляем позицию наставника по техническим решениям и технологиям

Перестройка может быть частичной
Операционная деятельность
По Agile работают команды продаж и разработка новых продуктов
Основное производство сохранило старую структуру
Scrum-команды работают над быстрой перестройкой процессов и регламентов проектами изменений

Преобразование функциональных цепочек
Заменяем функциональные отделы кроссфункциональными командами, создаем управляющую команду
Сохраняем функциональное производство, команды в продажах и обслуживании клиентов и управлении

Разделение ответственности в команде
MindMap ответственности в команде
Егор Толстой, Стас Цыганов и IT-сообщество https://github.com/tlbootcamp/tlroadmap

Преобразование подразделения продаж
Департамент
Отделы
Product Owner
Scrum Masters
Product Owner
PO команд
Scrum Masters
Начальник департамента – PO для всех команд, руководители отделов – SM
Команда PO руководителей, каждый PO своей команды. SM – из сотрудников

Kanban – организация обработки потока задач
Сделать
Делаем
Проверяем
Сделано
5
3
В работе
Готово
Фазы обработки – не стандартные,
а вашего процесса
Различные по цвету и форме карточки визуально различают разные виды задач
Фото исполнителя показывают загрузку каждого члена команды
Разноцветные точки дают время ожидания
для задачи по фазам
Лимиты ограничивают незавершенную работу. Сложности приводят к остановке работы других сотрудников и совместному поиску решения
Дэвид
Андерсон

Графики Kanban

Легкий вариант – мини команды
7-10 мини-групп одного ведущего и 1-2 подчиненных
Product Owner
Scrum Master

Agile-фреймворки (в статье - рисунки)

Agile и регулярный менеджмент
2000
2010
2018
Регулярный менеджмент
Agile-менеджмент
?
Индустриальное
общество
Цифровой мир
Agile возник как альтернатива регулярному менеджменту
Основной путь – Agile вбирает традиционные подходы и заменяет регулярный менеджмент
Регулярный менеджмент пытается вобрать Agile-подходы и развиваться

Agile в школе
AgileDays-2018. Scrum-уроки.
Из выступления Павла Рабиновича
AgileDays-2019. Защита проекта во 2 классе
Людмила Мартыненко и Наталья Коробейникова

Business Agility – ответ компаний
на высокую динамику изменений в VUCA-мире.
Цифровизация. Эффективная работа в цифровом мире: то, что делали по регламентам – делает IT и роботы, людям остается только умственная и творческая работа
Mindset поколения соцсетей: фан, драйв и самореализация на работе
К
Организациям надо искать свою траекторию. Учтите: чтобы измениться через 5-7 лет,
начинать путь надо уже через 1-2 года

Альфы проекта – множество фокусов
Endeavor,
а не project

Каждая альфа живет собственной жизнью

Спиральная динамика

Спиральная динамика: уровни отражают этапы развития общества, закрепленные в культуре
Красный. Герой – тот, чья сила изменит мир, сторонники могут идти за ним,
они будут причастны к победе
Желтый. Самореализация в совместном достижении результатов и принесении пользы миру в команде, нашедшей свое место в большом сложном мире
Оранжевый. Предприниматель первым видит возможности мира, использует
их и выигрывает. Остальные исполняют.
Синий. Империя, церковь – иерархия сильнее героя, она организует мир правильным образом и подчиняет его
Бежевый. Одинокий человек выживает
в непонятном и враждебном мире
Фиолетовый. Племя – остров «своих»
в непонятном мире. Ритуалы и заклинания
Бирюзовый. Сетевая кооперация разномасштабных, эволюционирующих организаций из развивающихся людей
Зеленый. «Мы вместе» – совместно меняем мир к лучшему и живем счастливо. Справедливость, равенство, консенсус

Уровни Спиральной динамики
раскрывают волны Тоффлера
3
2
1
Сельскохозяйственное общество первой волны – ремесленное освоение деятельности. Маленькие организации и малый масштаб – мастерская ремесленников, ферма. Традиции. Обучение повторением
за наставником. Цель – хорошо делать дело в своей нише
Индустриальное общество второй волны – технологичное производство. Большие организации-механизмы. Классический менеджмент: топ-менеджеры задают направление и дают энергию, организация движется к результату.
Цель – неограниченная экспансия, подчинение мира своим целям
Цифровой мир третьей волны: организация – эволюционирующий организм.
Размытие границ организаций, сложные сетевые кооперации людей
и организаций в деятельности. Самореализация и счастье на работе.
Цель – улучшать мир и приносить счастье участникам

Протестировать релиз…
Потыкать что-нибудь и переживать за результат
Спросить старшего, как принято тестировать и повторить как понял
Героически искать ошибки «по площади» и радоваться каждой
Тестировать строго по регламенту, требуя выполнения постановки «до буквы»
Проверить основной путь и стремные для сдачи нетривиальные кейсы
Тестировать? А разве кто-то мог ошибиться? Ну, давайте все вместе…
Проверить в срок критичные кейсы и новый функционал
Проверить с учетом ожиданий заказчика о том, как релиз изменит его жизнь

Спиральная динамика в квадрантах Уилбера
Я-внутреннее
Я-внешнее
Мы-внутреннее
Мы-внешнее
Из моей статьи на портале Эрос и Космос Спиральная динамика в квадрантах Уилбера

Новые качества на каждом уровне
Действовать вместе лучше, чем в одиночку
Мир можно изменить силой
Организация – сила для изменения мира
Мир дает возможности. Учитывая их, можно добиться большего
Мир глобален, а счастье каждого человека драгоценно
Каждому человеку нужно собственное счастье,
поэтому счастья хватит на всех. Надо дополнять друг друга
?

Диалектика развития по спирали
2 ярус
Мир – наш
понятный
Обороняемся от мира
Изменяем мир
Я – один против мира
Организация
меняет мир
Я и группа меняем мир
Мы – островок безопасности
1 ярус
Мир – чужой
Человек
для мира
Мир для
человека

Иммануил Валлерстайн

1789
1848
1917
1968
1989
Свобода
Равенство
Братство
Либерализм
Вечный неизменный порядок
Менять чтобы ничего не менялось
Энциклопедисты
Социализм-коммунизм
Социал-демократы
Консерваторы
Консерваторы
Коммунизм: теория и практика захвата власти
Практика социалистических государств
Теория коммунистического будущего
Экологи, движение за мир и другие
Новое мировоззрение
Этот mindset фиксировал Грейвз
Неоконсерваторы

Представления о семье на разных уровнях
Найти спутника для любви и нежности в опасном мире
Поколенческая семья, живущая по традициям общины
Герой совершает подвиги, а верная женщина ждет его дома и поддерживает
Семья – ячейка общества и должна быть организована для его блага
Сохранение синих правил, с использованием семьи в своих целях
Сексуальная революция, отказ от норм
Осознанная семья как часть жизненного пути, мега-проект «дети»
Размытие жестких границ и многообразие коопераций
Подробнее – в моей статье об эволюции семьи на портале «Эрос и Космос»: часть 1, часть 2

Счастье для города – что надо сделать
Бирюзовый
Кооперация разномасштабных, эволюционирующих сообществ,
организующих свою жизнь
Бежевый
Обеспечиваем безопасность.
Красный
Лидер есть образ счастья.
Двигаемся за ним!
Оранжевый
Успешные предпринимательские проекты в конкретных областях
Желтый
Самореализация в проектах, приносящих конкретные улучшения
в жизнь жителей города
Фиолетовый
Поддерживаем правильные традиции
Синий
Жители города будут счастливы, хорошо работая на благо страны.
Город должен помочь в этом.
Зеленый
Консенсус на пути
к идеальному зеленому городу счастливых жителей
Из моей статьи Счастье для всех - мелодии разноцветных струн Спиральной Динамики

Регулярный менеджмент:
синий, оранжевый, красный, и немного зеленого
Лидер направляет и организует
движение своей волей
Предприниматель должен видеть
возможности, использовать, выигрывать
A
E
P
I
Организация – исполняющий механизм, который движется к цели

Идея
Ухаживание (Courtship):
создаем организацию для воплощения идеи
Go-go
Поздний расцвет: централизация-децентрализация зрелых организаций
Младенчество (Infancy)
Юность (Adolenscence)
Упадок (the Fall)
Расцвет (Prime)
Аристократизм
Бюрократия
Смерть
Охота на ведьм

Индивидуализм
Командность
Маятник централизации-децентрализации
Культура силы. Руководитель – наш лидер, он ведет нас к победе, мы следуем за ним без сомнений
Культура успеха. Предприниматели-топы ведут компанию к успеху, остальные – машина исполнения
Культура творчества. Мы приносим конкретную пользу миру, создавая ее совместной работой, в которой дополняем друг друга
Культура развития. Мир состоит из разных сообществ, каждое из которых развивает его в конкретном направлении
Культура согласия. Мы вместе меняем мир к лучшему и ощущаем счастье от совместного движения
Культура правил. Регламенты и процедуры делают из организации несокрушимый механизм, который стабильно движется к навсегда определенной цели
Культура принадлежности. Наша маленькая компания делает свое дело в опасном непонятном мире
Индустриальное общество
Сельскохозяйственное общество
Мир третьей волны

Эволюция понятия ответственности в организации
Делать привычные действия, не разгневав начальство
Победить, воплотить свой замысел, невзирая на обстоятельства
Правильно выполнять предписанные действия на своем месте – responsibility
Достигнуть результата, придумав способ – accountability
Действовать совместно и в консенсусе, не причинить несчастья
Видеть и достигать возможности, устранять препятствия
Совместное движение – хорошо, но не гарантирует результата

Написать предложение заказчику
Написать по первому попавшемуся образцу, переживая за результат
Воспроизвести образец от старшего товарища, отдать ему на утверждение
Написать предложение «как я вижу», игнорируя образцы, и сразу пустить в работу
Написать, скурпулезно соблюдая форму, и пройти утверждение по всем правилам
Согласовать простую реализацию, передав при этом будущие проблемы заказчику
Фокус – на устную передачу смыслов, а не на формальный документ
Выделить MVP, решающий проблемы заказчика
Совместно с заказчиком придумать решение его бизнес-проблем

Эволюционное и революционное развитие

Индивидуализм
Командность
Маятник централизации-децентрализации
Культура силы. Руководитель – наш лидер, он ведет нас к победе, мы следуем за ним без сомнений
Культура успеха. Предприниматели-топы ведут компанию к успеху, остальные – машина исполнения
Культура творчества. Мы приносим конкретную пользу миру, создавая ее совместной работой, в которой дополняем друг друга
Культура развития. Мир состоит из разных сообществ, каждое из которых развивает его в конкретном направлении
Культура согласия. Мы вместе меняем мир к лучшему и ощущаем счастье от совместного движения
Культура правил. Регламенты и процедуры делают из организации несокрушимый механизм, который стабильно движется к навсегда определенной цели
Культура принадлежности. Наша маленькая компания делает свое дело в опасном непонятном мире
Индустриальное общество
Сельскохозяйственное общество
Цифровой мир

Справедливость: разделение рисков и успеха
Бирюзовый. Большое движение включает множество желтых инициатив, действующих по-разному, но отдающих часть успеха сообществу, которое им помогает при необходимости
Бежевый. Я – один, выживаю.
Все риски и успехи - мои
Красный. Лидер знает правильный путь
к успеху. Если враги окажутся сильнее – все погибнем. При успехе лидер делит добытое, как хочет
Оранжевый. Риски и успех делят предприниматели, остальные – работают за зарплату, но премию для мотивации тоже можно заплатить
Желтый. Каждый в команде дает свой вклад в достижение цели и преодоление рисков. Успех люди разделяют, а не делят на кусочки, и каждый получает что-то свое
Фиолетовый. Риски делим на всех, при успехе старейшины выделяют каждому справедливую долю
Синий. Успех – в планировании и компетентности, гарантирован, если каждый на своем месте. Делим успех
по регламентам, наказываем по ним же
Зеленый. Хорошие люди вместе обязательно достигнут успеха, рисков не существует. Успех делим поровну или по потребностям – всем хватит

К каждой паре рук зачем-то прилагается голова…
Абрахам Маслоу 1940-е:
пирамида потребностей – все устроены одинаково
Райнхард Шпренгер 1991 «Мифы мотивации»:
все популярные схемы мотивации приводят к деградации в долгую
Михай Чиксентмихайи 1990 – «Состояние потока» деятельности,
в нем ты делаешь свое дело по своему решению, а не по чужому.
Организация работы не мешает действовать в состоянии потока.
Дуглас МакГрегор 1960-е: два типа людей с разной мотивацией
X – исполнители, Y – предприниматели (не путать с поколениями)
То, что хорошо для X, убивает Y и наоборот

Вписаться в коллектив – разные представления
Освоиться и разобраться в новом незнакомом месте
Стать «одним из нас» в закрытом уютном мирке
Завоевать свое место в подразделении и включиться в общую борьбу
Принять порядок компании и вносить вклад на своем месте
Начать приносить ожидаемую прибыль и соревноваться с другими
До конца осознать общие ценности и вместе делать общее дело
Найти свое место в команде и начать вносить вклад в ее дело
Стать одним из лидеров компании в движении к цели и внешних связях

Успешно завершить проект
Наконец-то у меня приняли этот проект
Танцы с бубнами вокруг непонятных замечаний завершились успешно
Я заставил их принять проект и признать нашу правоту, несмотря на врагов
В соответствии с процедурами и регламентами проект был сдан заказчику
Мы поняли интересы принимающих проект и обеспечили их удовлетворение
Проект стал частью большого общего дела
Результат проекта оправдывает ожидания, которые на него возлагались
Результат встроился в большую систему, принес плоды и развивается дальше

Мы сдаем проект заказчику, сделано не все…
Да, и зафиксировать в протоколе все, что вам предстоит доделать…
Замечаний – много. Разбираемся, что доработки, а что мы не сделали..
Этап завершается, пора провести согласованную программу испытаний…

Мы сдаем проект заказчику, сделано не все…
Этап завершается, пора провести согласованную программу испытаний…
Вы хотите сдать свою недоделанную работу? Не выйдет!
Почему он возмущается и давит, все сделано по ТЗ? Эскалирую по правилам!
Этап завершается, пора провести согласованную программу испытаний…
Какая программа испытаний, у вас еще столько не сделано?
У нас все сделано по требованиям, а остальное – дополнительно

Мы сдаем проект заказчику, сделано не все…
Мы готовы, по протоколу для вас будет много бесплатной работы…
Большинство замечаний – доработки, но он так толкует ТЗ, будто мы должны…
Этап завершается, пора провести согласованную программу испытаний…

Мы сдаем проект заказчику, сделано не все…
Этап завершается, мы сделали, что договаривались, принимайте…
Я посмотрел ТЗ, многое в сделанном продукте отсутствует…
Да, но все изменения были согласованы, теперь надо это оформить.
Но вы не согласовали все по регламентам, я могу отказать в приемке…
Это будет обоюдный проигрыш, мы учитывали такой вариант.
А в чем, собственно, проблема с приемом нашего продукта?
Мне надо показать, как я отстаиваю интересы компании для годовой аттестации
Понятно. Давайте мы уступим здесь, и еще напишем нужные отзывы. ОК?
ОК!

Мы сдаем проект заказчику, сделано не все…
Этап завершается, мы сделали, что вам нужно, давайте оформим…
Я посмотрел ТЗ, многое в сделанном продукте отсутствует…
Да, но все изменения были согласованы, теперь надо это оформить.
Но вы не согласовали все по регламентам, я могу отказать в приемке…
Это будет обоюдный проигрыш, мы учитывали такой вариант.
Эту версию продукта компания уже сможет использовать, а мы давайте вместе напишем нужные обоснования и план развития на год – вы выиграете
ОК!
Этап завершается, пора провести согласованную программу испытаний…
Да, надо подвести итог и протоколом оформить рабочие договоренности…
Оказывается, мы много пообещали, но и отменили много – в целом разумно…

Мы сдаем проект заказчику, сделано не все…
Этап завершается, пора провести согласованную программу испытаний…
Какие формалисты… Как получилось, что мы заключили с ними договор?
Заказчик ссылается на неформальную переписку, он думал, все это сделают…

Вы ведете интервью в турфирме – заказчике
У нас нет правил, но обычно мы работаем так … (рассказывает)
Какие правила? Надо делать так, чтобы он купил тур, и есть приемы!
Наши продавцы работают по следующей процедуре…
Продажи – искусство! Но есть правила общения, правила бонусов менеджерам и приемы для продаж. Вы о чем спрашиваете?
Есть правила общения, но главное – понять, что нужно клиенту
Надо найти подходящий клиенту вариант, для этого есть чек-листы…
Клиент покупает у вас тур. Какие правила для работы с ним?
Правил нет, есть обычаи
Правила –главное
Выгода, а не правила!
Правила – устарело!
Правила – где уместно

Отношение к конфликтам меняется,
принятие пришло с желтым уровнем
Конфликт решает старейшина – носитель традиции
Конфликт решается силой в поединке или с привлечением союзников
Конфликт решает начальник по иерархии там, где отсутствует регламент
Выгодный тебе компромисс как результат силы, хитрости и знания мира
Конфликт невозможен, так как решения принимаются только консенсусом
Конфликт решается участниками, действующими из общих целей
Конфликты – на выживание

Спиральная динамика: уровни отражают этапы развития общества, закрепленные в культуре
Желтый. Самореализация в совместном достижении результатов и принесении пользы миру в команде, нашедшей свое место в большом сложном мире
Оранжевый. Предприниматель первым видит возможности мира, использует
их и выигрывает. Остальные исполняют
Синий. Империя, церковь – иерархия сильнее героя, она организует мир правильным образом и подчиняет его
Бежевый. Одинокий человек выживает
в непонятном и враждебном мире
Фиолетовый. Племя – остров «своих»
в непонятном мире. Ритуалы и заклинания
Бирюзовый. Сетевая кооперация разномасштабных, эволюционирующих организаций из развивающихся людей
Зеленый. «Мы вместе» – совместно меняем мир к лучшему и живем счастливо. Справедливость, равенство, консенсус
Красный. Герой – тот, чья сила изменит мир, сторонники могут идти за ним,
они будут причастны к победе
Цифровой мир
Сельскохозяйственное общество
Индустриальное общество

Цифровой мир несет три основных вызова
Business Agility как ответ компаний на высокую динамику изменений в VUCA-мире.
Регламенты и правила не успевают меняться
Цифровизация. Эффективная работа
в цифровом мире: то, что делали по регламентам – делает IT и роботы, а людям остается только умственная и творческая работа
и это требует новых конструкций управления
Mindset поколения соцсетей: фан, драйв на работе, самореализация, развитие, новые паттерны лидерства. Организация должна вовлекать таких людей, иначе останется без кадров
К
Организациям надо искать свою траекторию. Учтите: чтобы измениться через 5-7 лет,
начинать путь надо уже через 1-2 года

Игрофикация – новые технологии для фана
Профит: работая, люди выигрывают и это служит мотивацией
Компьютерные игры дают фан и драйв – применим эти технологии
Создаем игровой контекст, отражающий действия на работе
Включаются эмоции, игровой контекст заменяет скучные регламенты
Рабочие цели преобразуются в игровые через метафору игры
Проблема: люди хотят фан и драйв на работе, а не только деньги
1
2
3
4
5

Модель Бартла
Act
Interact
Player
World
Killer
Achiver
Explorer
Socializer

Игрофикация на модели Спиральной динамики
Мобилизация в период пиковой нагрузки через метафору сражения, защиты от нападения
Killer
Explorer
Achiever
Socializer
Соревнование команд через метафору совместного построения нового мира для жизни
Представление в игровом контексте многоплановых целей и деятельности фирмы с предоставлением возможности сотруднику найти свое место
Вовлечение в скучную работу по устранению недостатков продукта через представление задач как помощь конкретным пользователям
Игроки модели Бартла – из индустриального общества
Конкретные игры разрабатываются
для компаний и соответствуют их уровню

Agile в модели Спиральной динамики

Ценности Agile-манифеста –
соответствие уровням Спиральной динамики

Ценности Agile Manifesto – соответствие уровням

Развитие Agile в модели
Спиральной динамики
Проблема: программисты не хотят быть предпринимателями, а менеджеры не могут ими управлять, не зная IT
Зеленый протест против неработающих регламентов – Agile Manifesto
Scrum обеспечил результативность самоорганизующихся команд
Строится сейчас в некоторых больших Open Source-проектах. Agile Manifesto 2.1
RUP – попытка с помощью регламентов и норм обеспечить успех IТ-проектов.
Эта попытка провалилась

Восприятие Agile – акценты разных уровней
Акцент на Agile-коуча, лидера изменений в компании, который ведет команды за собой
Акцент на процедуры, ритуалы и правила, необходимость дисциплины. Примеры диалектов Agile для корпораций от Microsoft и disciplined agile IBM
Ценности используются как мотивация команды, к ним идет апелляция.
Но на уровне практики компании возникает много оговорок…
Акцент на ценности, которые объединяют команду и создают в ней особую атмосферу совместной работы
Акцент на ценности, объединение вокруг которых позволяет нести пользу миру, на консенсус и демократию, право быть самим собой
Сочетание фокусов результативности, самоуправления и ценностей, на базе которых все это построено
Фокус на опасности изменений. А вдруг это просто очередной способ потребовать больше работы за ту же зарплату или другие угрозы для сотрудников

KMM 1.1 Culture

Жизненный цикл корпорации по Адизесу
C http://adizes.ru

Развитие Agile в модели Спиральной динамики
3
2
1
Проблема: программисты не хотят быть предпринимателями, а менеджеры не могут ими управлять, не зная IT
Зеленый протест против неработающих регламентов – Agile Manifesto
Scrum обеспечил результативность самоорганизующихся команд
Строится сейчас в некоторых больших Open Source-проектах. Agile Manifesto 2.1
Scrum – инструмент сплотить команду, следующую за своим лидером
Регламентированный Agile от корпораций – варианты от Microsoft и Disciplined agile IBM
Agile – метод мотивации, Scrum Master подгоняет сотрудников – только доработать
Способ организовать маленький семейный островок в условно-дружественном мире
Догматичный Agile – ценности и консенсус превыше всего, а результат сам получится
Сочетание фокусов результативности, самоуправления и базовых ценностей
RUP – попытка с помощью регламентов и норм обеспечить успех IТ-проектов.
Эта попытка провалилась
Восходящая логика развития Agile
Адаптации Agile для предыдущих уровней

Конструкция бирюзовых организаций
Принципы самоуправления:
Объединена ответственность за принятие решения и его исполнение
Единого центра распределения полномочий не существует
Принцип всеобщей ответственности
Эволюционная цель
В организацию объединяются люди для движения к общей цели
Каждый сам интерпретирует цель и действует из своего понимания
Деньги – не цель, а ограничение
Механизмы самоуправления:
Процедуры принятия решений на основе внутреннего консультирования
Процедуры инициации и разрешения конфликтов
Безопасность и уверенность сотрудников:
Билль о правах и обязанностях
Принципы взаимного уважения
Целостность сотрудника в компании – свобода быть собой на рабочем месте
1
2
3
4
Проблема: люди хотят приносить пользу миру,
а не работать «как винтики»

Статьи после серии

Directing – Coaching – Delegating…
Не хотим
Хотим
Можем
Не можем
Controlling
Directing
Coaching
Delegating
Directive
High
Supporting level
Delegating
Directing
Coaching
Supporting
Сделать проект
Paul Hersey and Ken Blanchard. Situational leadership model
Low
Low
High
Версия-1
Версия-2

Стили руководства Адизеса
Result
Process
Local/Now
Global/Future
Producer
Entrepreneur
Integrator
Administrator
Focus
Fast
Slow
Speed
Perspective
Structured
Unstructured
Approach
Схему рисуют с разными осями.
Это – с официального сайта Adizes Institute https://adizes.com/management_styles/

Иерархии или Самоорганизация
В статье – эти картинки + Spotify