НОВАЦИИ В РЕГУЛИРОВАНИИ: зло или благо?

Что за новации: Базель III
Повысили требования в качеству капитала
Т.е. увеличили долю УК и нераспределенной прибыли в капитале Т1 и долю Т1 и общем капитале
Повысили требования к достаточности капитала
по Т1 до 6,5% и Т1+Т2 на 10,5% за счет буфера консервации капитала
ввели контрциклический буфер – дополнительно до 2,5% (т.е. до 13%)
для крупнейших банков вводятся дополнительные требования в размере 1% до 2,5% (т.е. до 15,5%)
Существенно расширили покрытие рисков в формуле достаточности капитала
Преимущественно за счет рыночного риска, а также расчет риска по кредитам в учетом стресса, повышенные требования к внебиржевым сделкам и т.п.
Всего требования к акционерному капиталу, по оценке БК, выросли в 7(!) раз.
Коэффициент левериджа = Капитал / Рискованные активы (без взвешивания)
Два коэффициента ликвидности:
Liquidity coverage ratio = ЛА / Отток средств за 30 дней в кризис > 100%
Net stable funding ratio = Стабильные пассивы / Активы, нуждающиеся в стабильных пассивах > 100%
Pillar 2: Усиление надзора:
Надзор за расчетом капитала, риск менеджментом, корпоративным управлением, принятием рисков, агрегированием рисков, внедрение стресс-тестов
Pillar 3: Усиление рыночной дисциплины
Повышенная прозрачность по сложным финансовым операциям

Что за новации: Банк России
Внедрение Базеля-3: структура капитала, буферы капитала, леверидж, нормативы ликвидности, системно значимые банки
Внедрение Базеля-2: внутренние кредитные рейтинги
Транспарентность (Pillar 3 Базеля-2)
Раскрытие структуры собственности банков
Публикация данных о квалификации руководства банков
Ответственность руководителей за недостоверную отчетность
Риск-ориентированный надзор
Консолидированный надзор
Борьба со связанным кредитованием
Борьба с техническими компаниями
Централизация инспекционной деятельности банков
Уполномоченные в кредитных организациях
Унификация требований надзора и участия в ССВ
Совершенствование залогового законодательства
Совершенствование процедур ликвидации банков
Приватизация госбанков

Почему Базель-2 не удался?
Базель-1 с триумфом прошел по планете. Почти все страны мира внедрили регулирование по образцу коэффициента Кука.
С Базелем-2 все оказалось сложнее. Его рекомендации плохо сработали даже в наиболее развитых странах, а в развивающихся странах его применение в целом оказалось невозможно.
Рыночная дисциплина (Pillar 3) работает, когда есть «рынок» и высок уровень финансовой грамотности. И совсем на работает с финансовыми инновациями (структурные финансы и т.п.)
Надзор (Pillar 2) - по разным причинам – не сработал, по большому счету, нигде в мире.
Расчет достаточности капитала (Pillar 1) оказался сильно затруднен.
Стандартный подход…
…для развивающихся стран оказался неприемлем, т.к. предполагал 150% вес риска для низко (ниже В-) отрейтингованных заемщиков и 100% для не отрейтингованных вовсе, но во многих развивающихся странах именно первые являются лучшими заемщиками! При этом суверенный риск во многих странах (все, что ниже ВВВ-) пришлось бы взвешивать под 100%.
… в развитых странах способствовал избыточным инвестициям в ААА-активы, многие из которых в последствии оказались токсичными, т.е. Базель-2 также способствовал кризису Subprime ипотеки.
Подход, основанный на внутренних рейтингах невозможен ввиду короткой истории (это проблема не только б.СССР и СЭВ, но и многих стран, поборовших в 1990-е годы гиперинфляцию: новые макроэкономические реалии делают старую статистику нерелевантной.
В результате для большинства стран мира Базель-1 все еще наиболее приемлем.

Case 1: Внедрение PD/LGD методологии в российском банке
2005 год. Банк из top-10 внедряет подход, основанный PL/LGD к оценке кредитного риска и расчета финансового результата в учетом риска кредитного департамента.
Взята статистика дефолтов за 1995-2005 годы (10 лет, более ранние периоды не брались из-за гиперинфляции, плохой отчетности и небольших размеров банка в тот период – реально банк вырос после 1998 года)
Статистика показала, что…
LGD - в случае дефолта возвратность кредитов с учетом обеспечения составляет 30%-100%
PD – вероятность дефолта менее 1% (у банка всю историю было очень мало просроченных кредитов), у многих категорий заемщиков вероятность дефолта предельно близка к нулю (не было прецедентов дефолта Газпрома, Русала, Сибнефти и т.п…) и была определена отличной от 0 только ради приличий.
Таким образом, премия за риск составила от 0% до 1% при разбросе процентных ставок от 10% до 22% (т.е. она реально не ограничивала рискованную политику).
Т.к. в банке работали нормальные люди, в реальности они руководствовались здравым смыслом, а не этой методикой.
Там же была применена методика VAR для оценки рыночного риска. Модель исходила из того, что за 3 дня рынок акций (!) не может упасть более чем на 20%.
Когда банку было указано, что по факту рынок раз в два года падает за день на 25%, ответ был, что в таком случае методика покажет, что в акции нельзя вкладываться, а у банка уже большой портфель…

Case 2: Внедрение внутренних рейтингов в российском банке
2005 год. Банк из top-10 со 100% иностранным капиталом внедряет подход, основанный на внутренних рейтингах к оценке кредитного риска.
За базу взята шкала Moody’s и вероятности дефолта по статистике Moody’s. Банк рейтингует своих клиентов по, как им кажется, методикам Moody’s и присваивает внутренние рейтинги на шкале Moody’s.
Результаты
Многие заемщики получают инвестиционные рейтинги (2005 год!) с учетом обеспечения, коротких сроков кредитования и т.п.
Аналитики Moody’s считают, что никогда бы не присвоили таких рейтингов.
Было показано, что если бы все рейтинги были присвоены по нормальному, то вероятности дефолта у большинства заемщиков на 5-летнем горизонте должны превысить 20%, а на годичном – 5%, т.е. в среднем премия за риск должна быть около 6% и даже выше, с учетом обеспечения – порядка 4%.
К сожалению, у банка маржа была 6%, а отношение операционных расходов к работающим активам – 3%, т.е. в рамках данной модели банк надо было немедленно закрыть.
Поэтому методику пришлось «подкрутить».

Почему Базель-3 не удастся? (1)
На Западе: Серьезный дефицит капитала и неизбежное снижение левериджа (а не привлечение нового капитала)
Главная критика состоит в том, что внедрение этих мер происходит посреди кризиса, т.е. носит выраженный проциклический характер и может привести к углублению спада в экономике
Непонятно, как Базель-3 может помочь, зато понятно, как он навредит.
Наиболее вероятно, что активы будут уходить за баланс (особенно в рамках финансовых конгломератов).
В принципе, регуляторы уже знают, что риски брокеров (Bear Stearns, Lehman Brothers) или крупных управляющих (как LTCM) и страховщиков (AIG) не менее опасны для системной стабильности, чем проблемы самих банков.
В 2008 году в Америке самые главные проблемы были как раз у тех, у кого не было депозитных банков. Базель-3 в итоге приведет к проблемам именно у депозитных банков.
У депозитных банков:
Снизится рентабельность капитала = станет его еще труднее привлекать (по оценке самого БК требования к акционерному капиталу растут в 7 раз (!), значит, 25% ROE станет менее чем 3,5%.
Ликвидность вырастет, но в условиях кризиса суверенных долгов не всегда очевидно качество ЛА, зато ясно снижение рентабельности.
Судя по объемам, которые банки занимают у ЕЦБ и ФРС, все дело не в недостатке ликвидности.
Проблема в том, что в случае нормальной ситуации указанные уровни ликвидности однозначно избыточны, а в случае реального кризиса даже их не хватит.

Наиболее политически сложная проблема – контр-циклический буфер
Кто будет решать, что пост-кризисное восстановление закончилось и начался предкризиный период?
Смогли бы мы в России в 2006 году ввести повышенные требования к капиталу, когда «восстановление едва началось»? В 2007 было бы уже поздно…
Требования к системно значимым банкам
Определение касается только крупнейших международных банков, а не крупнейших банков в стране
Нужно ли ограничивать операции крупнейшего банка в стране с долей кредитов к ВВП на уровне 40% и едва входящего в топ-50 банков мира?
Главная проблема надзора в России и во всем мире – это то, что регулятор стремится тщательно отрегулировать непринципиальные вещи, а проблемы реально ведущие к системным рискам остаются неадресованными.
Не ясно, как Базель-3 может помочь преодолеть возможные следующие системные кризисы, которые, вероятно, грядут:
Дезинтеграция зоны евро? Дефолт крупной страны в Европе?
Двузначная инфляция в США? ⇨ Рост процентных ставок, обесценение ценных бумаг
Коллапс рынка CDS в случае дефолта крупного суверенного заемщика?
Почему Базель-3 не удастся? (2)

Что Базель значит для России?
Базеля-3 Россия не заметит.
Мировые требования по достаточности капитала (исключая контр-циклический буфер и требования к системно значимым банкам) всего лишь приблизились к требованиям Банка России
Коэффициенты ликвидности также не будут стрессом для российских банков (если, конечно, не счесть все вклады физлиц обязательствами до востребования…)
Коэффициент левериджа в России не страшен ввиду отсутствия больших забалансовых позиций
Да и основные усложнения формул в расчете рискованных активов для России не особо актуальны.
Более чувствительны изменения в рамках Pillar 2 (регулирование) и 3 (раскрытие), но и тут, по большому счету) без особых проблем.
А вот Базель-2 может оказаться пострашнее.
Внутренние рейтинги большей частью мало эффективны и – самое главное – не верифицируемы.
Российские власти абсолютно не компетентны в вопросах рейтинговых агентств, как показала эпопея с уполномочиванием национальных РА в России (и последние решения МФ тому доказательство)
Статистика PD/LGD ненадежна в виду короткого горизонта и низкого проникновения банковских услуг в наиболее рискованные сегменты (МСБ, розница, ипотека…)
Операционный риск – модно, но с системной точки зрения бесполезно (особенно в формате упрощенного подхода - 15% операционного дохода за предыдущие три года)
Внимание к рыночному риску очень важно, но этот риск наиболее актуален в контексте управления ликвидностью (а эту проблему Базели пока не затрагивают…)

Евроремонт в избе
Все новации Базеля бесполезны без решения главной задачи – банк должен быть важен для акционеров, а не использоваться для развития собственного нефинансового бизнеса.
Поэтому важнее всего решить базовые задачи: Топ-3
Борьба со связанным кредитованием.
Концентрация риска на 1 проект. Даже 25% капитала много, не говоря уже о случаях сокрытия реального масштаба риска при использовании подставных компаний.
Отраслевые концентрации. Особенно в рискованных отраслях: девелопмент, финансы. На первом месте – способность регулятора выявлять реальное направление использования средств.
Другие полезные инициативы
Ответственность руководителей за недостоверную отчетность (надо только договориться с Великобританией о выдаче)
Раскрытие структуры собственности банков
Публикация данных о квалификации руководства банков
Риск-ориентированный надзор . И все то же мотивированное суждение.
Консолидированный надзор. Здесь детали важнее всего!
Совершенствование процедур ликвидации банков.
Унификация требований надзора и участия в ССВ

№4. Взыскание залогов.
Главная задача (после топ-3 выше) – рост LGD в рамках банкротства заемщика.
Здесь проблема не в законе, а в его применении.
Банкротство – главная сфера злоупотреблений в рамках закона.
ЦБР сам имел возможность это прочувствовать при реализации акций, полученных в залог по кредиту МПБ.
Case-study: Банк имеет по кредиту на 100 рублей в залоге здание, по оценкам, его за год можно предать за 120 рублей. Как на этом потерять деньги?
Опротестовать залог (например, кредит был получен без одобрения СД или собрания акционеров заемщика, оспорить договор аренды земли под зданием и т.п.)
Начать его продавать здание с невыгодными обремениями (в пакете с другими активами или без необходимых активов, например, без земли или подъездных путей, котельной и т.п.)
Попытаться его продать по ускоренной процедуре, тогда, скорее всего, сам банк-кредитор выкупит здание, чтобы не потерять залог по бросовой цене.
Завысить оценку здания и заставить кредитора выкупить его или отказаться от залога.
И еще 100 приемов… Еще примеры? См. Михаил Матовников, «Банковское дело» №2, 2012.
То есть проблема именно в применении закона, а не в самом законе.
Личность конкурсного управляющего и его независимость определяет все. Секрет победы – получить «своего» конкурсного управляющего.