Оценка персонала. Место и роль оценки персонала в кадровом менеджменте

Оценка персонала
Планирование карьеры

«Line life» оценки персонала в организации
30 е годы
XX в
60 е годы ХХ в
Изменение роли человека в организации дифференциально- диагностического подхода к изучению человека
0-20е годы ХI в
Трансформация роли и усиление значимости института оценки

Оценка
персонала
Аттестация персонала

Трудовое поведение работника ,личностные ,поведенческие
и другие характеристики сотрудника
Объект оценки
Субъект оценки
Индивид выступающий в процессе оценки в роли
воспринимающей стороны
Предмет оценки
Источники ( кто ?)

Оценочный инструмент
Объект оценки
Метод оценки
Критерий оценки
Система оценки персонала

Валидность оценочного метода
Валидность
Достоверность

Компетенции как критерии оценки персонала
Компетенции можно разделить на:
компетенции для рабочих, специалистов
компетенции для руководителей
Компетенции можно разделить на:
Профессиональные компетенции
Корпоративные компетенции

Прогностическая валидность* методов оценки
* Прогностическая валидность – достоверность прогноза успешности на рабочем месте.

ЗНАНИЯ
НАВЫК
«ЗНАЮ КАК ДЕЛАТЬ»
«УМЕЮ, ДЕЛАЮ»

Два аспекта оценки сотрудника
Потенциал
развития
Уровень развития навыков
Результативность
Цели на будущее
Текущий
уровень сотрудника

Структурно компетенция состоит из поведенческих индикаторов:

Ассессмент-центр –
это метод комплексной оценки
персонала, основанный на
наблюдениях за поведением человека в ситуациях,
моделирующих привычную
деятельность в новых условиях.

Оценка проводится по критериям
Деловые игры приближены к рабочим ситуациям
Для оценки используются структурированные бланки наблюдения
В роли экспертов выступают специально обученные наблюдатели
«Все оценивают всех»
Финальные оценки участников ставятся в ходе группового обсуждения, в котором принимают участие все наблюдатели

Использование лишь батареи тестов или других процедур оценки, не требующих от оцениваемого демонстрации открытых поведенческих реакций.
Групповые интервью или ряд последовательных интервью
в качестве единственной техники.
Оценка, вынесенная единственным экспертом.
Индивидуальные, а не консолидированные оценки нескольких экспертов.

Эффект ореола
Эффект первого впечатления
Стереотипность
Субъективные психологические теории
Эффект переноса
Эффект личного сходства

Эффект ореола
Эффект первого впечатления
Стереотипность
Субъективные психологические теории
Эффект переноса
Эффект личного сходства

Интервью – это беседа эксперта с участником о его работе и трудовой биографии.
Цель интервью – сбор поведенческих примеров из прошлого участника и их фиксация для более точной оценки компетенций.
Основная задача эксперта в интервью – собрать как можно больше реальных жизненных примеров о рабочем поведении участника.
Основные этапы интервью:
Установление контакта
Основная часть
Завершение
Выход из контакта
Выставление оценок

В ходе проведения интервью по компетенциям наблюдатель должен «пробить» следующие 4 слоя

Интервью – это беседа эксперта с участником о его работе и трудовой биографии.
Цель интервью – сбор поведенческих примеров из прошлого участника и их фиксация для более точной оценки компетенций.
Основная задача эксперта в интервью – собрать как можно больше реальных жизненных примеров о рабочем поведении участника.
Основные этапы интервью:
Установление контакта
Основная часть
Завершение
Выход из контакта
Выставление оценок

Теоретические вопросы (провоцирует оцениваемого на построение предположений, высказывание своего отношения
и общие рассуждения на тему)
Наводящие вопросы (стимулируют участника искать такой ответ, чтобы угодить Вам. Эти вопросы сформулированы так, что в них уже как бы содержится «правильный» ответ, они подталкивают
к нему)
Поведенческие вопросы (STAR, или ППП)

ИНТЕРВЬЮ ПО КОМПЕТЕНЦИЯМ
СТРЕСС-ИНТЕРВЬЮ
ГРУППОВОЕ ИНТЕРВЬЮ
ВИДЫ ИНТЕРВЬЮ
СТРУКТУРИРОВАННОЕ
ИНТЕРВЬЮ
КЕЙС-ИНТЕРВЬЮ/ СИТУАЦИОННОЕ ИНТЕРВЬЮ

# Упражнение
«Банк вопросов»

Какое обучение вы проходили за последний
год?
Кто платил за это обучение?
01
Личные данные
Где работают ваши родители? Вы живете с родителями?
Служили ли вы в армии? Охарактеризуйте ваши отношения с детьми
Что вы считаете самой большой неудачей в вашей личной жизни?
У вас есть хронические заболевания, о которых стоит рассказать
работодателю?
Почему вы выбрали этот вуз?
Вам кажется, вы сделали правильный выбор?
Личные качества
Какие Ваши качества способствуют вашему успеху?
Как вы обычно строите отношения с
коллегами?
Опишите ситуацию, когда пришлось поработать руками
Если вы видите конфликтную ситуацию среди
подчиненных, как Вы реагируете?
Как вы реагируете на критику руководства, если считаете ее неоправданной?
Что значит по вашему УСПЕХ?
Назовите три книги, которые вы прочитали в
последнее время?
Какой тип людей вас раздражает?
Назовите три черты характера, которые влияют на вашу работу?
Как вас могут охарактеризовать ваши коллеги?
02

Лидерские качества и навыки управления
Если Вас назначили начальником подразделения, как вы будете выстраивать отношения с подчиненными?
В чем выражается профессионализм менеджера?
К какому типу руководителя вы бы себя отнесли?
Что ваши подчиненные могут отнести к Вашим слабым сторонам?
Приведите примеры управленческих решений. Которые вы принимали?
Расскажите о ситуациях, когда вам приходилось управлять людьми сильнее Вас (лучшее образование, ученая степень, опыт работы)
Приведите примеры самого эффективного делегирования
Расскажите о худшем руководителе, с которым вам приходилось
иметь дело
Приведите пример, когда Вы чувствовали, что Вы лидер. Что вы сделали и как отреагировали другие?
Расскажите о самом трудном решении, которое Вам пришлось принять за последние полгода.
03

Адаптивность
Расскажите мне о том времени, когда вас попросили сделать то, чего вы никогда не делали раньше. Как вы отреагировали? Что вы узнали?
Опишите ситуацию, в которой вы приняли новую систему, процесс, технологию или идею на работе, что было серьезным отклонением от старого способа делать вещи.
Вспомните время, когда вам была назначена задача вне описания вашей
работы. Как вы справились с ситуацией? Каков был результат?
Расскажите о самых больших переменах, с которыми вам пришлось столкнуться. Как вы адаптировались к этим изменениям?
Расскажите о времени, когда вам приходилось приспосабливаться к стилю работы коллеги, чтобы завершить проект или достичь своих целей.
Расскажите о последнем случае, когда что-то значительное пошло не по плану на работе. Какова была ваша роль? Каков был результат?
04

Опыт работы, навыки и умения
Расскажите о проекте, которым вы можете гордиться?
Что вам помогло реализовать этот проект?
Что вы считаете самой большой неудачей в
карьере?
Вам приходилось принимать рискованные решения? Что из этого вышло?
Выберите должностные обязанности, которые
вам нравится исполнять больше всего?
Опишите лучшую компанию, в которой вам приходилось работать?
В какой области деятельности вы считаете себя наиболее/наименее успешным? Почему?
Почему вы решили сменить одну работу на
другую (*уточнить функционал)
05
06 Внутренние установки, ценности, убеждения
Вы любите людей? Что Вас в них
раздражает?
Как вы принимаете важные решения?
Как бы вы отличили хорошего человека от плохого?
Что бы вы предложили попробовать сделать каждому?
Есть ли у вас кумир? Кто был вашим кумиром в детстве?
На что Вам не хватает смелости?
Что бы вы хотели изменить в своем
прошлом и почему?
Считаете ли вы себя примером для подражания?

3
2
1
Гипотетические вопросы
«Что бы вы сделали, столкнувшись со сложным клиентом?»
Наводящие вопросы
«Как вы думаете, насколько для руководителя важно умение общаться?»
Вопросы, предлагающие выбор
«Вы ушли из-за зарплаты либо вам просто захотелось перемен?
4
Сдвоенные вопросы
«Как вы думаете, что было причиной проблемы и какие варианты есть в ее решении?»
5
Критикующие вопросы
«Почему у вас были такие низкие планы продаж?»
«Почему в компании действовали такие регламенты?»
Лучше избегать вопросов

НЕУДАЧА НА
ФИНАЛЬНОМ ИНТЕРВЬЮ
«СКЕЛЕТ В ШКАФУ»
(МЕНЯ НЕ СПРОСИЛИ, Я НЕ СКАЗАЛ)
ПРИОСТАНОВКА
НАЙМА/ПЕРЕНОС ДАТЫ ВЫХОДА
ПЛАНЫ УЧЕБЫ/ПРЕПОДАВАНИЯ
ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЕ ПРОШЛОЕ/НАСТОЯЩЕЕ
ФИНАНСОВЫЕ ОЖИДАНИЯ
ЛОВУШКИ ДЛЯ КАНДИДАТОВ И ОЦЕНЩИКОВ
ВОЗРАЖЕНИЕ СУПРУГОВ/БЛИЗКИХ
КОНТРПРЕДЛОЖЕНИЕ

Современные автоматизированные системы оценки персонала

Система ЕКТ – апгрейд
Ключевые принципы:
Компетентностный подход
Комплексность
и многомерность
Стандартизация
Цифровизация
Дифференциация ролей
Оценка относительно целевых требований, связанных
с успешностью деятельности (профилирование)
Актуализированые критерии на основе анализа связи с результатами
Развитие функциональных руководителей и HR- экспертов
Регулярность и системность оценки
Развитие персонала
Обучение персонала
Планирование карьеры
Формирование кадрового резерва
Подбор персонала
Расстановка кадров
Инструменты оценки для разного уровня должностей и функций
Автоматизация НR-процессов
«Оn-line» решения

Заключение на кандидата или работника
Соответствие профилю текущей и целевой позиции по всем блокам ЕКТ
Оценка потенциала и готовности к продвижению
Склонности к определенным видам работ
Рекомендации по развитию
Расширение и актуализация инструментов оценки в рамках развития системы ЕКТ
Комплексный и многомерный подход к оценке в рамках ЕКТ

Профессиональные компетенции
Корпоративные компетенции
Профиль должности - базовый элемент сквозного процесса управления талантами. Описывает ключевые требования должности
Профиль сотрудника - совокупная информация о компетенциях, личностных, мотивационных и когнитивных характеристиках, потенциале
Сравнение профилей должности и профиля кандидата/ сотрудника – основа для принятия решений о найме, обучении, развитии и продвижении
Результаты
Профиль типовой должности
структурированный перечень ключевых для должности (профессии) компетенций с указанием требуемого уровня развития и инструментов оценки
Фактический уровень развития компетенций
Зона развития
Целевой профиль
должности
Каждая типовая должность имеет свой профиль ключевых требований и необходимого уровня
их развития
Цели и мероприятия по работе с сотрудником формируются исходя из сравнения текущего
и целевого профиля
Стандартизирован порядок определения ключевых требований к сотрудникам и профилирования

Инструменты оценки SHL в системе ЕКТ – многомерность оценки
для различных целей управления персоналом
Как оцениваем?
Ассессмент-центр
Интервью по компетенциям
Профессиональный
личностный опросник
Мотивационный опросник
Тесты аналитических способностей
Тесты
Универсальная анкета
Тесты аналитических
способностей
Мотивационный
опросник
Профессиональный личностный опросник
Оценка на основе КПЭ
Опросник 90 градусов
новое
новое
3 - превосходит требования
2 - соответствует требованиям
1 - требует улучшения
0 -не соответствует требованиям

ВАЖНО!
Комплексное заключение
Диапазоны ЕКТ
0
1
2
3
Варианты профиля:
Выше стандартного
Стандартный
Ниже стандартного
Не соответствует
Требует
улучшения
Заключение о соответствии кандидата/сотрудника делается только по всем критериям
системы ЕКТ и после сопоставления с целевыми нормативными значениями профиля
Соответствует
ожиданиям
Превышает
ожидания
Нормативные диапазоны определяются на основе анализа:
базы оценок с 2010 г.
практики применения результатов оценки для различных целей управления персоналом
целевых требований к различным категориям персонала
В должности менее 3/6 месяцев
Новичок

SHL является одной из лидирующих компаний в области управления эффективностью персонала на протяжении более 40 лет
В клиентской базе SHL Russia насчитывается более 15 000 клиентских организаций по всему миру, которые получили реальную пользу от применения высококачественных инструментов и услуг компании в области объективной оценки персонала
Инструменты SHL. Преимущества
Большая выборка обеспечивает более точные результаты оценки. По мере накопления результатов тестирования SHL производит обновление и актуализацию норм
Диверсификация инструментов с учетом специфики различных уровней должностей и функциональных направленностей
Тесты SHL позволяют измерить значительно более широкий перечень критериев, связанных с бизнес- и производственными реалиями. Моделируют основные элементы мышления в рабочей деятельности
Каждый тест является отдельным – обеспечены психометрические показатели
и администрирование в соответствии со спецификой инструмента
Каждый тест SHL может заполняться отдельно – возможности более гибко встраивать в рабочий день, не требует больших единовременных трудозатрат и отвлечения от работы
Опросники могут выполняться дистанционно без очного контроля администратора

Организация оценки персонала
Обратная связь
и развитие

Культура проведения оценки и работы с результатами оценки
Информирование о целях и значении оценки
Конфиденциальность и нераспространение результатов оценки
Экологичность и частота проведения оценочных мероприятий
Обязательное администрирование (очно/дистанционно)
Предоставление обратной связи по результатам оценки

Администрирование – основа обеспечения объективности и точности оценки
Обработка
Интерпретация
Выбор инструмента
Условия
Коммуникация
Инструкции
Представление результатов
Использование результатов
Объективность

Качественное администрирование
Перед тестированием
После тестирования
Во время тестирования

Пройти оценку всеми используемыми инструментами самому
Четко сформулировать цель и значение оценки
Провести установочную сессию или развернутое письменное информирование (Четко обозначьте цели, процедуру оценки, начало и окончание тестирования)
Владеть информацией о должности респондента/должности, на которую он рассматривается
Владеть информацией о респонденте (резюме, рекомендации и т.д.)
Подготовить отдельное помещение
Сформировать график, запланировать время с учетом времени на прохождение каждого инструмента (+ если инструментов больше одного, перерывы после каждого 1,5 часа работы)
Подготовить материалы (бумага, пишущие принадлежности, форма для оценки интервью по компетенциям, часы/секундомер)
Подготовить вопросы (интервью-гайд, при необходимости)
Перед тестированием

ВАЖНО!
Не давайте дополнительных содержательных ответов на вопросы и подсказок
Ведите записи, фиксируйте необычные факты того, что говорит и делает респондент
Не давайте комментариев сразу после оценки
без подготовки и изучения результатов
Нейтральный формат администрирования. Не демонстрируйте внешне как Вы оцениваете происходящее
Не отвечайте на вопросы/не дискутируйте во время оценки
Исправляйте только ошибки процедуры
Наблюдайте, но не вмешивайтесь
Инструктаж единообразно по скрипту
Конфиденциальность
Равные условия
Соблюдение технологии
Во время тестирования

Приветствие. Представление - Ваше имя и позиция
Название мероприятия и цель
Формат и содержание оценки (виды заданий). Краткое описание тестов и что они измеряют
Организационные вопросы (продолжительность, перерывы, кофе-брейк, расположение аудиторий и т.д.)
Конфиденциальность, предоставление результатов
Важные условия и правила оценки:
Ограничение времени (администратор не следит и не подсказывает, распределить и отследить время работы – ответственность оцениваемого),
Оцениваемый сам читает инструкцию
Использование черновиков
Задавать вопросы до начала оценки
Работать быстро и точно
Внимательно читать инструкции
Работать с примерами, чтобы разобраться в том, как устроен тест
Отвлечения, предупреждение о том, что если оцениваемый в неблагоприятном эмоциональном или физическом состоянии приступает к оценке, то он ответственен за результаты и пересдачи не будет)
Формат и порядок предоставления обратной связи, контактное лицо
Ответы на вопросы
Пожелания
Вводное слово
ЦЕЛИ:
Успокоить
Информировать
Мотивировать

Завершение оценочного мероприятия
Как дела?
Поблагодарите за работу в ходе оценочного мероприятия
Оговорите дальнейшие шаги/получение обратной связи
Соберите все материалы и черновики

Сбалансированная обратная связь
Превращение потребностей в развитии в действия
Установить связь с другой информацией (другими способами получения обратной связи об участнике)
Поддержка самооценки участника
Поддержка развития
Последующие действия
После тестирования

Направление на повторную оценку
Оценка до истечения срока ее актуальности
Возможна только если: прошло не меньше 1 года с момента тестирования
изменилась должностная позиция
сотрудник активно развивался
непосредственно в процессе оценки произошел значительный форс-мажор
ВАЖНО!
В остальных случаях повторная оценка не проводится
Ответственность администратора – предупредить в ходе информирования
Ответственность оцениваемого – обеспечить необходимые возможности и не проходить оценку, если они отсутствуют

Работа с отчетами и результатами оценки

ИНТЕРПРЕТИРОВАТЬ РЕЗУЛЬТАТЫ –
это значит
ответить на вопрос о качестве заполнения опросника/теста
ответить на вопрос об уровне проявления критериев
установить взаимосвязи и тенденции между различными критериями

ВАЖНО! При интерпретации результатов оценки
Оценка не критериев, а человека
Все параметры взаимосвязаны со всеми
Нет хороших или плохих оценок, есть неподходящий уровень критериев относительно требований конкретной должности
Люди вариативны
Учет диапазона ошибки измерения
Крайние значения больше влияют на рабочие действия человека
Люди имеют различный уровень рефлексии и понимания
Учет шкалы Согласованность (OPQ)
Точность анализа, широта и комплексность интерпретации
Анализируем точное содержание шкал и их количественных значений, доп. содержание в заключении может быть реализовано только из установленных взаимосвязей и взаимовлияния

Тестовые нормы. Кривая нормального распределения
☺
☺
☺
∑X N
X =

Интерпретация результатов оценки Шкалы

Результаты Профессионального личностного опросника OPQ : Профиль
Базовый отчет
Для HR, сертифицированных пользователей
Для планирования развития
Для детализированной интерпретации предпочитаемых стилей поведения сотрудника в различных рабочих ситуациях
Три блока результатов — «Управление людьми», «Управление задачами» и «Управление собой»
Перечень 32 шкал с числовыми значениями
Для отбора и назначения на должность

Результаты опросника OPQ : Профиль
Блок шкал «Управление людьми»

Результаты опросника OPQ : Профиль
Блок шкал «Управление задачами»

Результаты опросника OPQ : Профиль
Блок шкал «Управление собой»

Результаты опросника OPQ: Фрагмент отчета по корпоративным компетенциям SHL
Для HR
Для сотрудника
Для руководителя
Для планирования развития
Для оценки корпоративных компетенций
Для отбора в кадровый резерв

Результаты опросника OPQ: Фрагмент планировщика развивающих
действий
Для HR
Для сотрудника
Для планирования развития
Для формирования ИПР

Результаты опросника OPQ: Профиль стилей работы в команде
Для HR
Для планирования развития
Для формирования и развития команды
Для отбора и назначения на должность
в сформированные команды

Результаты опросника OPQ: описательный отчет по командным ролям
Для HR
Для сотрудника
Для руководителя
Для планирования развития
Для формирования и развития команды
Для отбора и назначения на должность
в сформированные команды

Результаты опросника OPQ: описательный отчет по командным ролям

Результаты опросника OPQ: Групповой отчета по командным ролям
Для HR
Для руководителя
Для формирования и развития
команды
Для управления эффективностью
работы команды

Результаты опросника OPQ: стресс-отчет
Для HR
Для планирования развития
Для отбора и назначения на должность
Для повышения эффективности управления сотрудником

Опросник OPQ: стресс-отчет

Оценка стремления к достижениям
стремление к успехам в дальнейшей карьере, к более высоким или более сложным должностям
уровень мотивации к преодолению трудностей и достижению результатов
Оценка компетенций
способности, личностные и управленческие характеристики, которые необходимы для успеха на более высоких и сложных должностях
Комплексная оценка: Отчет по оценке потенциала (HiPo)
Оценка строится на основе результатов прохождения следующих инструментов:
Профессиональный личностный опросник (OPQ32)
Мотивационный опросник (MQ)
Динамические тесты аналитических способностей (DAT)

Целевой уровень развития
Уровень кандидата
Уровень кандидата
Уровень кандидата
Основан на сравнении с выборкой высокопотенциальных сотрудников различных крупных российских компаний
Управленческие
компетенции (организация и работа с персоналом)
Способность
к обучению
и развитию
Мотивация
к обучению
и развитию
Мотивация
на достижения
Ответственность
Готовность к изменениям, инновативность
Комплексность, широкий диапазон оцениваемых качеств
Единый стандартизованный подход
Формирование единой культуры управления талантами
Интегральный расчет потенциала

Отчет по оценке потенциала
Для HR
Для отбора в кадровый резерв
Для планирования развития
Для выявления потенциальных
сотрудников в команде
Для руководителя

Детализация результатов

Детализация результатов

Детализация результатов

Детализация результатов

Результаты Мотивационного опросника MQ: Профиль
Базовый отчет
Для HR, сертифицированных пользователей
Для определения факторов, влияющих
на мотивацию работника
Для отбора в кадровый резерв
Для отбора и назначения на должность
Для повышения эффективности
сотрудников
Перечень 18 шкал с числовыми значениями
Четыре блока: «Энергия и динамизм», «Совместная деятельность», «Внутренние качества», «Внешние качества»

Результаты опросника MQ: Профиль
Блок шкал «Энергичность и динамизм»

Результаты опросника MQ: Профиль
Блок шкал «Совместная деятельность»

Результаты опросника MQ: Профиль
Блок шкал «Внутренние качества» и «Внешние качества»

Результаты опросника MQ: Профиль
Для сотрудника
«Глазами» сотрудника, без сравнения с нормативной выборкой
Возможное влияние особенностей работы на уровень мотивации/поведение сотрудника

Результаты опросника MQ: Профиль
Блок шкал «Энергичность и динамизм»

Результаты опросника MQ: Профиль
Блок шкал «Совместная деятельность»

Результаты опросника MQ: Профиль
Блок шкал «Внутренние качества» и «Внешние качества»

Отчет динамического теста числовых способностей (ND1/ND2 RUS)
Для HR
Для планирования развития
Для отбора в кадровый резерв
Для отбора и назначения на должность
Для оценки способности к анализу числовой информации, представленной в виде таблиц, графиков и диаграмм

Персональный отчет по тесту числовых способностей (ND1/ND2 RUS)
Для планирования развития
Для сотрудника

Отчет динамического теста вербальных способностей (VD1/VD2 RUS)
Для HR
Для планирования развития
Для отбора в кадровый резерв
Для отбора и назначения на должность
Для оценки способности к логическому анализу текстовой информации

Персональный отчет по тесту вербальных способностей (VD1/VD2 RUS)
Для планирования развития
Для сотрудника

Тест Системного мышления SRT: Отчет для HR
Для HR
Для руководителя
Для планирования развития
Для отбора и назначения на должность
Для сотрудника
Для оценки способности к системному анализу абстрактных схем и сложных структур

Тест SRT: Отчет для HR
Оценивает компонент способности к системному мышлению:
выявление закономерностей в логических последовательностях

Тест SRT: Отчет для HR
Оценивает компонент способности к системному мышлению:
анализ и выявление закономерностей в структурных схемах при подготовке решений

Тест SRT: Отчет для HR
Оценивает компонент способности к системному мышлению:
понимание диаграмм и схем процессов

Тест SRT: Отчет для HR
Оценивает компонент способности к системному мышлению:
выявление взаимосвязей между элементами в сложных системах

Перечень возможных срезов анализа на основе консолидированного
отчета
Карта кадрового потенциала (25 квадратов
с распределением ФИО)
Профиль личностных характеристик команды
Рейтинг преобладающих стилей поведения в
стрессовой ситуации в команде
Дэшборд по ключевым сферам по результатам оценки
Характерные и не характерные командные роли в группе
Профиль мотивации команды
Рейтинг стрессовых факторов команды

Отчеты по результатам тестирования и сферы их применения

Отчеты по результатам тестирования и сферы их применения

Обратная связь

Развивающая обратная связь по результатам оценки
Условия предоставления:
Лично, индивидуально
Своевременно (не позднее, чем через 2 недели)
Принципы обратной связи:
Формат обсуждения: диалог
Обозначение как слабых, так и сильных сторон
Учитывать профиль должности, концентрироваться на значимых критериях
Связь с результатами деятельности. Фокус – какой эффект оно оказывает
на других людей (команду, подчиненных, клиентов и др.) и результат работы (индивидуальный, командный, подразделения, организации в целом)
Развивающий эффект: определение актуальных зон развития и обсуждение развивающих действий
Использует описания, а не оценочные суждения
Имеет дело с «эмоциональными» реакциями
Рассматривает альтернативные способы поведения
Результат – сохранение и усиление эффективных действий, корректировка неэффективных
ПРОАКТИВНЫЙ подход
Предвосхищение / избегание проблем
Выявление возможностей / целеполагание
Максимизация эффекта
РЕАКТИВНЫЙ подход
Решение проблем
Выполнение требований ситуации
Минимизация вреда

Актуализировать рефлексию кандидата
Выявить субъективные представления, ожидания и предпочтения
Сопоставить их с ранее проанализированными объективными данными и реальными возможностями
Выявить и снять противоречия
Совместно сформулировать оптимальную цель и выработать соответствующий план действий
Сформировать активную и ответственную позицию («агент изменений»)
Оказать психологическую и аналитическую поддержку
Обратная связь как инструмент изменений
Для этого:
Собрать информацию (в т.ч. о том, как сотрудник воспринимает обсуждаемые критерии)
Договориться с сотрудником о его сильных сторонах и зонах роста
Определить совместно с сотрудником, в каком направлении необходимо развиваться, что конкретно для этого делать
Мотивировать сотрудника на развитие

Эффективная Неэффективная
Обратная связь как инструмент изменений
Взаимосвязь с целями,
планом действий,
результатами

от работника, который ...
к работнику, который ...
иногда участвует в тренинговых программах
время от времени получает оценку своей эффективности
посещает занятия по узкой тематике
совершив ошибку, защищает свою позицию, или скрывает факт ошибки
управляет саморазвитием
активно запрашивает постоянную обратную связь о своей эффективности
тщательно исследует интересные ему области
приобретает новые навыки опытным путем
учится на ошибках и неудачах
Играет роль сосуда, который наполняют информацией
Принимает ответственность за
развитие
«СДВИГ ПАРАДИГМЫ»

Проведение обратной связи по результатам дистанционной оценки Этапы
1
2
3
4
5

Структура сессии обратной связи:
Подготовка
Анализ методом SWOT
Зафиксировать факты наблюдения, результаты деятельности, выписать/прочитать факты поведения
Проанализировать факты наблюдения и установить взаимосвязи между ними и результатами работы - увидеть лес за деревьями, то есть перейти от деталей и отдельных наблюдений к общей картине поведения и результатам работы
Выраженные значения по критериям, взаимосвязи, тенденции
+
Специфика должности, рабочих условий
Выраженные значения по критериям
+
Выявленные взаимосвязи и тенденции

«ЗНАЮ,
УМЕЮ»
“МОГУ”
“ХОЧУ”
Амбиции
Статус
Ценности
Мотивация
Интересы
Личные обстоятельства
Аналитические способности
Стиль мышления
Корпоративные компетенции
Личностные характеристики
Профессиональные
компетенции
(знания, умения, навыки)
На что мы хотим повлиять, когда предоставляем обратную связь?
ВАЖНО!
Предмет /цель обратной связи в зоне контроля и возможностей

Цель встречи,
Формат встречи, конфиденциальность
Продолжительность встречи
Роли участников обратной связи
Объяснение процесса
Обсуждение опыта оценки
Требования к должности, цели и задачи
использования результатов встречи
Ведение записей
Результат, который должен быть достигнут к моменту завершения беседы
Объяснение структуры
Используемые критерии
Описание инструмента оценки и его цели
Значения шкалы
Сравнение с нормативной группой
Оценка результатов оцениваемым
Структура сессии обратной связи:
вводное слово

Построение контакта
Положение кресла
расстояние
ориентация
Положение тела
поза
ориентация
Движения
тела
рук
ног
Мимика
выражения
контакт глаз
Голос
темп
тон
интонация
Вербальное содержание
Приветствие, установление контакта (“small talk”)
Обозначение целей встречи
Выяснение точки зрения сотрудника
Активное слушание
Невербальное поведение
Подстройка к собеседнику
(рассадка, темп, тон голоса, глазной контакт и т.д.)
Сигналы понимания - «Ага-угу»/Кивки
Резюмирование и прояснение понимания
(«то есть…», «если я правильно Вас понял, Вы имеете в виду…»)
Повторы ценностных слов
Коуч-позиция

Структура сессии обратной связи: исследование
Поймите видение собеседника по обсуждаемой теме/Самооценка. Что получается, что хотелось бы изменить, делать по другому, что вызывает трудности?
Рассмотрите данные в полном объеме вместе с участником, исследуйте установленные оценки (сначала содержание, потом оценка)
Полно определите сильные стороны и зоны развития
Выявите основные тенденции. Установите связи и сравнения между различными критериями и их оценкой
Задавайте вопросы, чтобы помочь в формировании целостной картинки
Выявите различия в восприятии и понимании. Объясните возможные причины
Рассмотрите примеры проявления поведение на рабочем месте
Найдите альтернативы
Делайте привязку к возможным/реализованным эффектам и следствиям. Выясните, как это отражается на действиях на рабочем месте (при необходимости с поведенческими примерами)

ОБОБЩЕННЫЙ РАССКАЗ О СВОИХ ДЕЙСТВИЯХ:
«Я всегда делаю то-то»
МНЕНИЕ О КАЧЕСТВЕ СВОИХ ДЕЙСТВИЙ:
«Получилось так-то»
РАССКАЗ О РЕАЛЬНЫХ ДЕЙСТВИЯХ В КОНКРЕТНОЙ СИТУАЦИИ
МНЕНИЕ О СЕБЕ:
«Я такой-то»
4 уровня обсуждения
1) Выявить описательные, обобщенные суждения, суждения которые можно по-разному трактовать
2) Попросить участника привести пример конкретной рабочей ситуации и рассказать подробно о его действиях
Алгоритм устранения разногласий:
Принципы предоставления обратной связи
Только поведение, только факты!
Говорить про конкретные поведенческие факты для того, чтобы говорить на одном языке

Предмет оценки и анализа – факты
Глагол, конкретное действие
То, что можно непосредственно наблюдать во вне в ходе работы. Вы это видите
То, что оказывает какой-либо эффект на процесс или результаты работы
Невозможно задать дальше вопрос «А что конкретно Вы делали?» («Вы ведете себя агрессивно»)
Конкретный работник реализовывает это поведение
Проверка по критериям:

Нижний слой: «+»
что получилось реализовать
что удалось особенно хорошо
что больше всего понравилось
поведение, создающее преимущество
достижения
Начинка: «-»
наблюдаемое поведение/результаты, которые необходимо скорректировать
сложности в работе
что сделает данного сотрудника более успешным
какие конкретные действия/мероприятия важно реализовывать для развития
Верхний слой: «+»
какие преимущества это даст сотруднику
как это связано с его целями и рабочими целями
за счет чего он может продвинуться в изменении поведения
закрепление договоренностей
Принципы предоставления обратной связи. Принцип гамбургера

АНАЛИЗ – но не – СОВЕТ
СОПРОВОЖДЕНИЕ
-но не-
ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
РЕКОМЕНДАЦИЯ - но не - РЕШЕНИЕ
Принципы предоставления обратной связи.
ЛОКУС КОНТРОЛЯ
Сотрудник ответственен за свои действия и результаты, к которым они приводят

Принципы предоставления обратной связи.
Не детали пазла, а картинка
Создать понятную логически связанную яркую картину конкретных действий, их причин и эффекта на результат
Поддержание баланса в обсуждении ограничений и негативных причин и эффектов и действий по изменению
и развитию
Взаимосвязь со смыслом и значением для сотрудника
Воспринимается и усваивается то, что логически понятно и имеет значение
Почему люди работают?
Выживание
Чувство идентичности
Профессиональный интерес
Самореализация
Статус
Связь с другими людьми
Активность
Польза

Структура сессии обратной связи:
формирование плана развития/действий
Разработать совместно практический, достижимый, но требующий индивидуальных усилий проект Индивидуального плана развития
Обеспечить постановку SMART-целей (не больше 2-х на период)
Запланировать то, что необходимо поставить в известность о планах развития других.
Установить связь с реальными проблемами на рабочем месте
Цель!
Исследование реальности
Возможности
План действий
Модель GROW
SMART-цели

Компетентностный подход в развитии
70% обучения сфокусировано на реальных рабочих ситуациях
Методы обучения:
Включение обучаемого в процесс деятельности другого человека (баддинг, budding)
Наблюдение за процессом работы (шэдоуинг, shadowing)
Стажировки, ротации (секондмент, secondment)
Целенаправленная передача опыта (наставничество, mentoring)
Методы сопровождения процесса обучения:
Наставничество — обучение, в процессе которого более опытный ментор делиться своими знаниями и навыками в решении бизнес-задач, передаёт свой опыт
Коучинг основан на организации самостоятельного поиска решения проблемы (с помощью коуча) по технологии GROW, когда обучаемый находит именно своё решение, а коуч задаёт вопросы, направляя его поиск и анализ
Супервизия — это включённый анализ действий обучаемого и обратная связь опытным экспертом в практической ситуации
Тьюторство — обсуждение переноса полученных знаний в реальную практику обучаемого, возникающие сложности переноса модели и вырабатываются новые эффективные способы поведения

Этапы принятия обратной связи/реакции на изменения
ШОК
«НЕ ПОНИМАЮ,НЕ ПЛАНИРУЮ, НЕ КОНТРОЛИРУЮ»
ПАНИКА, ДИСТРЕСС И ТРЕВОЖНОСТЬ
ЗАЩИТА
«НИЧЕГО НЕ СЛУЧИТСЯ, ОСТАВИМ ВСЕ КАК ЕСТЬ»
– ВРЕМЕННОЕ ЧУВСТВО БЛАГОПОЛУЧИЯ ИЛИ АГРЕССИЯ
ПРИЗНАНИЕ
«ПРИНИМАЮ НЕИЗБЕЖНОЕ, ОБУЧАЮСЬ НОВОМУ»
– СОМНЕНИЯ В СЕБЕ, ДЕПРЕССИЯ, СОЖАЛЕНИЕ О ПРОШЛОМ
АДАПТАЦИЯ
«ПОРА ПЕРЕОЦЕНИТЬ СЕБЯ, СВОИ ВОЗМОЖНОСТИ, УСТАНОВИТЬ ВЗАИМОСВЯЗИ И ЦЕЛИ» -
ВОЗВРАЩЕНИЕ УТРАЧЕННОГО РАНЕЕ ЖИЗНЕННОГО РАВНОВЕСИЯ
Ключевые принципы преодоления:
Даем возможность комментировать в любой момент и используем слова в дальнейшей беседе
Избегаем описательных оценочных суждений
Просим привести примеры из рабочей практики
Формулировки с точки зрения развития (не «не сделал, не продемонстрировал», а «повысило бы эффективность, позволило бы достичь большего»)
Чем больше негатив, тем больше рекомендации по развитию

Защитные реакции
Отрицание («нет, я не согласен с этим, это не так», «все, кто меня знают по работе, могут сказать обо мне совсем другое»)
Игнорирование («это ваше субъективное мнение», «не вижу здесь проблемы»)
Перенос ответственности на других или внешние обстоятельства («это ошибка в системе», «в этом квартале было много проблем дома», «это была новая для меня задача», «у меня не было такого опыта»)
Рационализация («просто я неправильно понял задачу, если бы я понял, что имелось в виду, я бы сделал лучше», «критерии оценки надуманны и не имеют ничего общего с моей реальной работой»)
Агрессия, обвинения («а Вы сами знаете, как нужно делать то, в чем я эксперт», «те, кто оценивал меня не могут быть экспертами в моей работе», «лучше бы компания уделила больше внимания устранению лишней отчетности, на которую я трачу много время, тогда бы я все успевал»)

Работа с возражениями сотрудника
Структура:
Запрос мнения
Выслушивание
Работа с эмоциональной стороной возражения
Работа с рациональной стороной возражения

Расхождение в восприятии оценок
ПОЧЕМУ?
Различные индивидуальные стандарты и ожидания (самооценка)
Различный категориальный аппарат
Наблюдались различные примеры того или иного поведения в опыте
Разные категориальные аппараты
Объективность/Субъективность/Честность
Источники расхождения: возможные причины:
Факты рабочей жизни (возможно люди видят разное, особенно так по лидерству: руководитель оценивает ниже, чем подчиенные)
Видят одно и то же, но по-разному описывают

Работа с возражениями сотрудника
Запрос мнения
Я хотел бы узнать Ваше мнение по этому вопросу
Что Вы думаете об этом?
На сколько то, что я сейчас Вам рассказал, совпадает с Вашим собственным видением?
Есть ли у Вас какие-нибудь комментарии?
С чем Вы не согласны?
Какие у Вас есть возражения?
Давайте обсудим наши расхождения
В чем это противоречит Вашей точке зрения?
Да!
Нет!

Работа с эмоциональной стороной возражения
Цели:
Снять напряжение
Продемонстрировать понимание и открытость к диалогу
Обеспечить эмоциональное принятие информации
Способ 1:
Техника «Присоединение»
Я понимаю Ваше огорчение…
Согласен, спланировать все на 100% невозможно…
Да, результаты не такие успешные, как Вам бы хотелось…
Это действительно была очень амбициозная цель…
Способ 2:
Использование элементов коучинга
«Если бы вы были на месте…, что бы вы себе посоветовали»
Что бы Вы могли сделать, чтобы улучшить эту ситуацию? Какие простые и удобные для Вас инструменты Вы можете использовать, чтобы изменить ситуацию?

Работа с рациональной стороной возражения
Присоединение
(«Да, действительно, Вы проделали очень большой объем работы»)
связка
(«В то же время …»)
контраргумент
(«… Вы допускали не меньше трех повторяющихся ошибок в каждом разделе» (рассказать каких))
Цели:
Снять напряжение
Снять сомнения/возражения оппонента
Способ 1:
Дополнение
НО
ХОТЯ
ТЕМ НЕ МЕНЕЕ
«Да, я понимаю, о чем Вы и …….»
в то же время
вместе с тем
при этом
также можно отметить

Согласие сотрудника с очевидным фактом рабочего поведения
(«А бывали ли случаи, что в отсутствии контроля или помощи с моей стороны Вы не могли выполнить поставленные задачи верно и в срок? Вот например по такой-то задаче вчера…………»)
Именно поэтому…
(«Именно поэтому на данный момент можно сказать, что Вы достигли базовых целей под строгим контролем со стороны руководителя, на основании чего и была выставлена соответствующая оценка»)
Разработка плана развития/изменений
уход на возможности по улучшениям
Работа с рациональной стороной возражения
Повтор слов сотрудника и согласие с ними
(«Если я правильно понял, Вы говорите, что достигли большинства поставленных целей.
Я с этим полностью согласен»)
Способ 1:
Очевидный вывод

Работа с рациональной стороной возражения
Почему они работают?
Сужают область неуспеха
Позволяют сотруднику сконцентрироваться на одном аспекте
Сотрудник самостоятельно анализирует свое поведение и результаты работы
Требует подготовки!
Перед встречей важно просмотреть все документы и записи и вспомнить, на основании каких фактов Вы оценили сотрудника именно так
Способ 3: вопросы на «понижение»

Пример
- Я всегда вовремя сдаю отчеты!
А бывали ли случаи, когда Вы сдавали отчеты вовремя, но Вам для этого приходилось задерживаться во внерабочее время?
А бывали ли случаи, когда Вы сдавали отчеты вовремя, но находили в них ошибки и приходилось проверять и корректировать их?
Случалось ли такое, что Вы сдавали отчеты вовремя, но после неоднократных напоминаний?
Приходилось ли Вам откладывать другие срочные дела, чтобы доделать отчеты в последний день сдачи?

Работа с рациональной стороной возражения
Повтор слов сотрудника и согласие с ними
«Если я правильно понял, Вы говорите, что достигли большинства поставленных целей. Я с этим полностью согласен»
Вопрос на понижение
«А бывали ли случаи, когда Вы достигали цель, но Вам для этого приходилось значительно задерживаться во внерабочее время?»
Согласие сотрудника
«При этом оставались, например, как вчера срочные задачи, которые Вы не успевали доделать?»
Именно поэтому…
«Именно поэтому на данный момент можно сказать, что расстановка приоритетов с учетом срочности и важности задач могла бы Вам помочь завершать в срок те задачи, которые того больше всего требуют
Разработка плана развития/изменений
Способ 4: комбинирование техник

Завершение обратной связи
«Если у Вас есть какие-то дополнения к тому, о чем мы говорили, что-то что Вы считаете важным еще обсудить»/ Вы можете попросить участника подвести собственный итог. Это даст Вам возможность понять эффект беседы и внести дополнительные коррективы
Вы можете попросить участника подвести собственный итог. Это даст Вам возможность понять, в чем участник согласен или не согласен с Вами
Поблагодарите за беседу
Оговорите дальнейшие шаги/резюмируйте договоренности (по развитию, дальнейшим шагам работы с сотрудником, изменениям в задаче/условиях работы и т.д.)

Обзор инструментов и отчетов,
планируемых к реализации в системе ЕК АСУТР в 2019 г.

Внедрение результатов оценки инструментами SHL в отчетность системы ЕКТ

Дальнейшее внедрение инструментов оценки
2020 г. – полный переход на инструменты дистанционной оценки SHL

Тест числовых способностей для специалистов и руководителей ND2
Описание теста: предназначен для оценки способности к анализу числовой информации, представленной в виде таблиц, графиков и диаграмм. Cостоит из серии различных статистических таблиц, диаграмм и графиков. Задача кандидата – проанализировать информацию, произвести необходимые расчеты и найти правильный ответ из доступных.
Цели использования:
при подборе на должность для отсева кандидатов с критично низкими показателями
при учете в комплексной оценке действующих сотрудников
Уровень оцениваемых должностей: специалисты и руководители
Порядок проведения:

Тест вербальных способностей для специалистов и руководителей VD2
Описание теста: оценивает способность к логическому анализу текстовой информации. Состоит из серии тестовых абзацев, после каждого из которых предлагаются одно утверждение. Участнику необходимо оценить правильность утверждения, исходя
из информации, содержащейся в приведенном фрагменте
Цели использования:
при подборе на должность для отсева кандидатов с критично низкими показателями
при учете в комплексной оценке действующих сотрудников
Уровень оцениваемых должностей: специалисты и руководители
Порядок проведения:

Тест «числовые оценки» NTS2
Описание теста: измеряет способность быстрого приблизительного счета. Важна не столько способность точно производить арифметические операции, сколько представлять приблизительную величину ответа. Быстро сопоставить и оценить показатели приборов, датчиков, механизмов, а затем посчитать необходимые параметры – эта способность исключительно важна при работе со сложными аппаратами
Цели использования:
при подборе на должность для отсева кандидатов с критично низкими показателями
при учете в комплексной оценке действующих сотрудников
Уровень оцениваемых должностей: сотрудники уровня специалистов, имеющих высшее техническое образование, и руководителей начального уровня, претендующие на вакансии в технические отделы и на производство
Порядок проведения:

Тест «работа с числами» NWP2
Описание теста: измеряет способность применять элементарную арифметику в практических рабочих ситуациях. Тест включает в себя описание практических ситуаций, таких как сверка продукции на складе или расчет запаса комплектующих. Применим при тестировании на любую позицию в промышленности и техническом обслуживании, где важны вычислительные навыки
Цели использования:
при подборе на должность для отсева кандидатов с критично низкими показателями
при учете в комплексной оценке действующих сотрудников
Уровень оцениваемых должностей: сотрудники, имеющие образование не выше среднего, производственные рабочие
Порядок проведения:

Тест «понимание инструкций» VTS1
Описание теста: тест оценивает способность понимать письменные инструкции. Кандидатам предлагаются фрагменты технических руководств и затем задаются вопросы относительно порядка действий в определенных ситуациях. Необходимо выбрать правильный ответ из числа предложенных
Цели использования:
при подборе на должность для отсева кандидатов с критично низкими показателями
при учете в комплексной оценке действующих сотрудников
Уровень оцениваемых должностей: сотрудники уровня специалистов, имеющих высшее техническое образование, и руководителей начального уровня, претендующие на вакансии в технические отделы и на производство
Порядок проведения:

Тест «понимание инструкций» VWP1
Описание теста: измеряет способность понимать и применять письменные инструкции в практических рабочих ситуациях. Кандидаты читают серию фрагментов, описывающих конкретные рабочие процедуры, и затем проверяется понимание этих процедур. Содержание теста включает в себя типичные в производственной деятельности и техническом обслуживании тексты
Цели использования:
при подборе на должность для отсева кандидатов с критично низкими показателями
при учете в комплексной оценке действующих сотрудников
Уровень оцениваемых должностей: сотрудники, имеющие образование не выше среднего, производственные рабочие
Порядок проведения:

Тест «понимание механики» MTS3
Описание теста: этот тест состоит из коротких вопросов по рисункам-ситуациям, для ответа на которые требуется понимание технических принципов. Тест диагностирует, насколько работник понимает и осознает принципы, заложенные в основу физических процессов
Цели использования:
при подборе на должность для отсева кандидатов с критично низкими показателями
при учете в комплексной оценке действующих сотрудников
Уровень оцениваемых должностей: сотрудники уровня специалистов, имеющих высшее техническое образование, и руководителей начального уровня, претендующие на вакансии в технические отделы и на производство
Порядок проведения:

Тест «Определение неисправностей» FTS4
Описание теста: этот тест состоит из моделей схем, производящих преобразования
с входящими сигналами. Преобразователь состоит из ряда процессоров, один из которых не работает. Задача состоит в том, чтобы определить неработающий процессор. Быстро сопоставить входящую и исходящую информацию, найти возможную неисправность — необходимая способность для всех специалистов на производстве.
Цели использования:
при подборе на должность для отсева кандидатов с критично низкими показателями
при учете в комплексной оценке действующих сотрудников
Уровень оцениваемых должностей: сотрудники уровня специалистов, имеющих высшее техническое образование, и руководителей начального уровня технической и производственной направленности
Порядок проведения:

Опросник стилей поведения рабочих WSQ
Описание: Опросник WSQ был специально разработан для оценки предпочитаемого поведения и личностных качеств, необходимых для успешного выполнения работы
в областях, касающихся производства. При заполнении опросника WSQ задача участника состоит в выборе двух утверждений из трех: одного, наиболее точно характеризующего его поведение на работе, и другого, которое описывает поведение в наименьшей степени характерное для него.
Опросник включает в себя 16 личностных характеристик, объединённых в четыре основные области: Отношения с людьми, Стили мышления, Эмоции, Энергия
Цели использования: для оценки надежности производственного персонала (для кандидатов и сотрудников), для отбора кандидатов с профилем, соответствующим должности
Уровень оцениваемых должностей: специалисты и рабочие
Порядок проведения:

Тест «понимание механики» MT4
Описание теста: Тест состоит из коротких вопросов по рисункам-ситуациям, для ответа на которые требуется понимание технических принципов. Предназначен для измерения базовых технических способностей, понимания механики.
Цели использования:
при подборе на должность для отсева кандидатов с критично низкими показателями
при учете в комплексной оценке действующих сотрудников
Уровень оцениваемых должностей: сотрудники уровня специалистов (в том числе без высшего образования) и руководителей начального уровня, претендующих на вакансии в технические отделы и на производство
Порядок проведения: