Программа трансформации блока управления персоналом в Госкорпорации «Росатом» и ее организациях

«Росатом» сегодня - это:
Более 240 предприятий и организаций
Более 269 000 сотрудников
Более 3 000 работников кадровых служб
42% работников с высшим образованием
4500 кандидатов и докторов наук
27% специалистов моложе 35 лет
Средний возраст работников 43 года, руководителей – 48 лет
17% работников пенсионного возраста
Текучесть персонала 3,65% в год
Расходы социального характера 12% от фонда оплаты труда

Основные вызовы
Предприятия с различными технологическими процессами
Старение персонала и, как следствие, необходимость привлечения в отрасль молодых специалистов
Высокий средний возраст руководителей и длительный срок продвижения по карьерной лестнице
Длительный цикл подготовки квалифицированных кадров
Лимитированность рынка труда и невозможность привлечения иностранных специалистов
Нахождение основных предприятий отрасли в удаленных регионах, в том числе в ЗАТО (закрытые административные территориальные образования)
Высокий уровень социальной защиты и членства в профессиональных союзах

Для ответа на вызовы и повышения эффективности использования человеческого капитала сформулирована программа трансформации блока управления персоналом
Обеспечение единых корпоративных стандартов управления персоналом во всех организациях Госкорпорации на базе лучших мировых практик:
Единые принципы дизайна организационных структур и система грейдов
Единая система оплаты труда и социальная политика
Единая система оценки эффективности деятельности на основе КПЭ
Единая система оценки и развития потенциала работников на основе корпоративной модели компетенций
Трехуровневая система работы с кадровым резервом и планирования преемственности
Эффективная система сотрудничества с учебными заведениями (в т.ч. НИЯУ МИФИ) и повышения квалификации работников
Создание Корпоративной академии для развития управленческих компетенций
Единая автоматизированная система учета персонала
Вывод рутинных кадровых операций в общий центр обслуживания

Ключевые факторы успеха реализации программы
Понимание работниками служб управления персоналом стратегии развития организации и вовлеченность в принятие решений по ключевым производственным вопросам
Работа в команде с линейными руководителями и их поддержка при реализации кадровых программ
Эффективная коммуникация с работниками и профсоюзными организациями по всем кадровым программам
Высокий профессиональный уровень работников служб управления персоналом в организациях Госкорпорации
Использование современных информационных технологий
Служба управления персоналом
Работники и профсоюзы
Линейные руководители
Высшее руководство

Инструмент: создание функции повышения эффективности служб управления персоналом (3 чел.)
Основные обязанности:
Разработка типовых структур и должностных обязанностей работников блока управления персоналом
Разработка ключевых показателей эффективности для служб управления персоналом и участие в ежегодной оценке их деятельности
Оценка компетенций существующих работников (профессиональный тест из 30 вопросов)
Развитие профессиональных компетенций работников
Вводный курс для новых руководителей блока управления персоналом (3 дня)
Курс «Управление персоналом в атомной отрасли» (3 дня)
Семинары по отдельным функциональным направлениям (C&B, T&D, SAP HСM)
Подбор и оценка внешних кандидатов на руководящие должности в блоке HR
Организация регулярных совещаний и конференций служб управления персоналом
Коммуникация изменений в кадровых политиках/процессах
Подготовка материалов для корпоративных СМИ по кадровой тематике
Управление проектом по тиражированию SAP HCM
Анализ кадровый отчетности и HR бенчмаркинг
Кадровый аудит

Основные результаты, достигнутые в 2009-2010 г.г.

Единые принципы дизайна организационных структур и система грейдов
Обеспечен переход 240 000 работников отрасли на единую систему грейдов (11 грейдов для руководителей и специалистов + 7 грейдов для рабочих)
Стандартизированы структуры и ответственность сквозных корпоративных функций в организациях отрасли
Организационные структуры в производственных подразделениях оптимизируются на основе бенчмаркинга с лучшими мировыми практиками

Единая система оплаты труда и социальная политика
Премия по результатам достижения КПЭ за год
Интегрированная стимулирующая надбавка
Оклад
Премия за особо важные задания
Прочие надбавки
Переменная часть, 8% - 50 %
Постоянная часть, 50% - 92%
Целевой уровень по отношению к рынку
0% -100% к окладу
Зависит от результатов работы
Стандартный оклад и индивидуальная надбавка, зависящая от опыта, квалификации и результативности работника
Социальная политика представляет собой 8 корпоративных социальных программ, расходы на которые зависят от категории предприятия (всего 4 категории)

Единая система оценки эффективности деятельности на основе КПЭ
Формирование кадрового
резерва с использованием Центров
оценки
Планы профессионального
обучения и совершенствования
поведенческих навыков

Трехуровневая система работы с кадровым резервом
Уровень управления
Время
Оперативный резерв предприятия
1 год
2 года
4 года
3 года
Потенциальный резерв предприятия
Оперативный резерв дивизиона
Потенциальный резерв дивизиона
Оперативный резерв корпорации
Потенциальный резерв корпорации
Управляющая компания
Дивизион/
Дирекция
Предприятия
Проектный резерв
Проектный резерв
Проектный резерв
>1,000 руководителей
500-700 руководителей по каждому дивизиону х 10 дивизионов =
> 5,000 руководителей
~30,000 руководителей

Система сотрудничества с учебными заведениями (в т.ч. НИЯУ МИФИ) и повышения квалификации работников
Повышение квалификации в отраслевых Институтах/Корпоративной академии
Повышение квалификации на предприятиях
(Учебно-тренировочные центры)*
Оценка
результатов
деятельности
Центры
профессиональной
оценки
Индивидуальные
планы развития.
Кадровый резерв
холдинга/предприятия
Высшее и среднее профессиональное образование
(НИЯУ МИФИ, Российский ядерный инновационный консорциум,
другие профильные учебные заведения)
Отраслевой «Золотой резерв Росатома»
Индивидуальные
планы развития.
Кадровый резерв
холдинга/предприятия
Обучение в аспирантуре/докторантуре
Программа обучения «Золотого резерва»
Программы обучения руководителей высшего звена

Ключевые направления деятельности Корпоративной академии ГК «Росатом»
Развитие управленческих компетенций
Поддержка проектов по внедрению изменений (в частности,
проекты трансформации финансово-экономического блока и ИТ)
Участие во внедрении ПСР (производственная система Росатома)
Поддержка проектов в области управления персоналом
Развитие профессиональных компетенций
функциональных блоков
Закупочная
деятельность
Правовая
деятельность
Экономика
и финансы
Управление
персоналом
Коммуникации

Единая автоматизированная система учета персонала
В управляющей компании и дивизионах разработана и внедрена следующие модули SAP HCM:
кадровый учет
учет рабочего времени
расчет заработной платы
управление эффективностью деятельности персонала
Разработан план поэтапного распространения системы на все ключевые организации отрасли

Вывод кадрового администрирования в общий центр обслуживания (ОЦО)
40%
Традиционная служба по управлению персоналом
Администрирование
Транзакции
Повышение эффективности
Стратегия
30%
25%
5%
Лучшие практики
20%
20%
20%
Стратегия
Администрирование
Повышение эффективности
Транзакции
40%
Распределение времени на решение задач по управлению персоналом