Производственная система РУСМЕТ 1

СОДЕРЖАНИЕ
1 ПРЕДИСЛОВИЕ
Обращение генерального директора ГК Русский металл Силантьева М.Е……….. . . 2
Декларация о Производственной системе ГК Русский Металл. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
2 ПОЧЕМУ ПСРМ?
Эффективность Производственных систем. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
5 главных уроков успешных Производственных систем . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
Что мне дает включенность и участие в ПСРМ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .6
Почему Производственная система важна для ГК Русский металл?
Стратегические цели. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7
3 ПОЧЕМУ ВАЖНО ОРИЕНТИРОВАТЬСЯ НА КЛИЕНТА?
Заказчик и Клиент– в центре внимания ПСРМ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8
4 ПОЧЕМУ Я ДОЛЖЕН МЕНЯТЬСЯ?
За что готов платить заказчик? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
7 видов потерь . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
5 ИНСТРУМЕНТЫ ПСРМ
1. 5С. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
2. Поток создания ценности. Картирование . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
3. Стандартизированная работа . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
4. Производственный контроль на предприятии. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
5. Решение проблем методом «одна за одной» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .20
6. Визуальное управление . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .22
7. Поток единичных изделий . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .24
8. Быстрая переналадка . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
9. Всеобщее обслуживание оборудования (TPM). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .27
6 КАК МНЕ СТАТЬ ЛУЧШЕ?
Модель компетенций ГК Русский Металл . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .28
Какая моя роль в ПСРМ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .30
7 СЛОВАРЬ ПСРМ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31
8 ЛИТЕРАТУРА . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .33
1

Обращение генерального директора
ГК Русский Металл
Декларация о Производственной
системе
УВАЖАЕМЫЙ КОЛЛЕГА!
2
3
Процветающая компания-
Процветающие сотрудники!

Эффективность
Производственных систем
5 главных уроков успешных
Производственных систем
Снижение времени сборки самолета BOEING 777
(BOEING)
48%
35%
50%
28%
25%
46%
Цели ПСРМ-проектов являются
приоритетными в повестке генерального
директора и всей организации.
РУКОВОДИТЕЛЬ
СТАРШЕГО
И ВЫСШЕГО
ЗВЕНА
1
2
3
4
Снижение расходов на энергоресурсы
(TOYOTA)
Цели ПСРМ-проектов ставятся
в соответствии с целями бизнеса
и предельно ясны всем руководителям
и сотрудникам.
РУКОВОДИТЕЛЬ
СРЕДНЕГО
ЗВЕНА
Снижение времени сборки автомобиля
(BMW)
Вовлеченность каждого руководителя
в ПСРМ-проект по критериям:
ПОНЯТЬ ПРИНЯТЬ ЗАХОТЕТЬ СДЕЛАТЬ.
Повышение производительности труда
ООО «ЧЕРМЕТСНАБ»
ЛИНЕЙНЫЕ
РУКОВОДИТЕЛИ
Снижение продолжительности ремонта, внедрение практики быстрых переналадок, системы 5S на ремонтном участке
ООО «Черметснаб»
Каждый сотрудник организации
должен знать принципы и инструменты
Производственной системы
СПЕЦИАЛИСТЫ
И РАБОЧИЕ
и активно ими пользоваться.
Сокращение НЗП при производстве брикетов ООО «Черметснаб»
Реализация и достижение целей ПСРМ-
проектов – один из главных ускорителей
карьерного роста.
Сокращение времени протекания процесса на 48%, сокращение потерь при перемещении продукта на 22%
ООО «Черметснаб»
5
48% 22%
4
5

Почему Производственная система важна для компании?
Стратегические цели
Что мне дает включенность
и участие в ПСРМ?
Лидер переработки отходов металлообрабатывающей промышленности
Интересную работу в нашей компании
Лидер переработки отходов цветных металлов
Уважение руководителей,
коллег, подчиненных,
партнеров, заказчиков
-
Лидер переработки отходов вторичного сырья
Лидерство
-
Возможности
карьерного роста
и профессионального
развития
+
Сокращение времени протекания процессов
Профес-
сионализм
Развитие клиентской базы
-
-30%
+
-30%
Баланс времени на работе
и дома
Удельные
+9%
операционные
расходы
Повышение производительности
-
Темпы
роста
-30%
-
Стабильность
и уверенность
в завтрашнем дне
+25%
-
Себестоимостьхранения
-30%
Время отгрузки готовой продукции
Себестоимость
транспорта
-40%
-15%
Для каждого сотрудника
ОРИЕНТИР НА КЛИЕНТА!
ГК Русский металл знание и применение
в каждодневной деятельности
инструментов ПСР дает большие
возможности роста, повышения
эффективности и развития.
Ключевую роль
в достижении
стратегических
целей играет ПСРМ.
6
7
Снижение затрат

Клиент и Заказчик – в центре внимания ПСРМ
За что готов платить заказчик?
КТО ТАКОЙ
КЛИЕНТ и ЗАКАЗЧИК?
Любой процесс создания продукта можно разделить на три составляющие:
ПРОЦЕСС
Тот, кто использует результаты вашей работы.
Есть внутренние и внешние заказчики и клиенты.
1
2
3
ВНЕШНИЙ
ЗАКАЗЧИК
Я
ПОТЕРИ
НЕЗНАЧИМАЯ
РАБОТА
ЗНАЧИМАЯ
РАБОТА
клиент
заказчик
клиент
заказчик
Покупатель
готовой
продукции
или клиент, сдающий отходы для переработки
Работа, которая
не добавляет
ценности
Работа, которая
не добавляет
ценности
продукту, но
при текущем
состоянии
производства
без нее обойтись
невозможно.
Работа, которую
необходимо
выполнять для
обеспечения
требований
Заказчика
Мой
коллега
продукту.
Я
и добавления
ценности.
Каждый сотрудник является
и поставщиком,
и клиентом
услуг, сырья или продуктов
Задача каждого сотрудника – быть клиентоориентированным!
Выполняйте заказы в сроки,
установленные заказчиком
Слушайте заказчика и клиента
Предвосхищайте
их потребности
Будьте вежливыми
и доброжелательными
Предлагайте услуги
наивысшего качества
Мгновенно реагируйте на
изменение требований клиента
Поиск и устранение потерь – основная задача каждого сотрудника.
Заказчик не готов платить за потери.
8
9
Внутренний
Внешний

7 видов потерь
Инструменты ПСР
ЛИШНИЕ
ДВИЖЕНИЯ
НЕНУЖНАЯ
ТРАНСПОРТИРОВКА
ИЗЛИШНИЕ
ЗАПАСЫ
ПЕРЕПРОИЗВОДСТВО
Система 5С
Быстрая переналадка
Производство
продуктов
или услуг больше,
чем востребовано
заказчиком
Затраты на
поддержание ценности
запасов: хранение,
погрузка/разгрузка
и т.п.
Логистика в потоках,
приводящая
к дополнительным
потерям и затратам
Нерациональная
планировка рабочей
зоны
Поток создания
ценности
Стандартизированная
работа
Картирование потока
создания ценности
Решение проблем
методом «одна за одной»
Поток единичных
изделий
Визуальное управление
Отсутствие инфор-
Выполнение
мации, материалов/
инструмента в нужный
момент на рабочих
местах или разбаланси-
рованность работ
Затраты, возникающие
большего объема
работ, чем требуется
заказчику
из-за производства
продукта или услуг
с дефектами
Всеобщее обслуживание
оборудования
Производственный
контроль
ИЗБЫТОЧНАЯ
ОБРАБОТКА
Применение простых, но результативных
инструментов ПСРМ позволит каждому
сотруднику стать эффективнее.
ОЖИДАНИЕ
ПЕРЕДЕЛКА / БРАК
Выявление и снижение потерь – приоритетная задача любого сотрудника
и руководителя, так как это является основой повышения эффективности.
10
11

5C
Зачем это нужно?
5C
ШАГ 3
Система 5С – эффективный метод
организации рабочих мест.
СОДЕРЖАНИЕ В ЧИСТОТЕ
«Содержи рабочее место
в чистоте!»
Повышает управляемость рабочей зоны.
Повышает культуру производства.
Сохраняет Ваше время.
Н
Сделай свое место
комфортным и безопасным.
ШАГ 1
ШАГ 4
СОРТИРОВКА
«Избавься от ненужного!»
Ненужные предметы ведут
к потере пространства,
времени и денег.
СТАНДАРТИЗАЦИЯ
«Создай стандарт рабочего
места, операций!»
Стандартизируй все
улучшения, проведенные
в процессе.
ШАГ 5
ШАГ 2
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ
«Постоянно совершенствуй
свое рабочее место!»
Сделай так, чтобы система
5С стала неотъемлемой
частью твоей жизни.
СОБЛЮДЕНИЕ ПОРЯДКА
«Каждая вещь
на своем месте!»
Расположи предметы так,
чтобы их было легко найти
и использовать.
Применение системы 5С повышает управляемость
рабочей зоны, повышает культуру производства
и сохраняет ваше время.
12
13

Поток создания ценности.
Картирование
4
Обозначьте
проблемы/потери
каждого этапа
Зачем это
Для визуализации процесса, выявления проблем
и принятия правильных управленческих решений.
нужно?
Поток создания ценности – операции в процессе, направленные на преобразование
материалов и информации в продукт или услугу для заказчика.
5
На основе описанного
процесса определите
мероприятия по его
улучшению, нарисуйте
целевую карту процесса
Выберите поток, его границы и участников.
1
БЫЛО
ПРОЦЕСС
ЗАКАЗЧИК
ПОСТАВЩИК
УЛУЧШЕНИЕ
Заказ
компонентов
для
2
Ожидание
и перевозка
заготовки
Перевозка
Хранение
Оформление
документов
Определите
и нанесите
на карту
последова-
тельные шаги
выполнения
процесса
СТАЛО
ПОСТАВЩИК
обработки
ЗАКАЗЧИК
Получение Обработка 1
заготовки
Сборка
Отгрузка
продукта
Обработка 2
3
Нанесите на карту
информационные потоки
6
Мониторинг и оценка
улучшений
(Что?
Когда?
Кто?
Как?
Сколько времени?)
14
15

Стандартизированная работа
Зачем это
ЦИКЛ НЕПРЕРЫВНЫХ УЛУЧШЕНИЙ
Стандартизированная работа позволяет измерять
потери и внедрять усовершенствования.
нужно?
ШАГ 1
Высвечивание
потерь
ВРЕМЯ ЦИКЛА И ВРЕМЯ ТАКТА
Произведите замер времени
цикла (Тц) и времени такта (Тт).
Время
Время цикла
Необходима синхронизация Тт и Тц.
ШАГ 2
ШАГ 4
Время такта
Определение
причины
Стандарти-
зированная
работа
Количество операторов
РАБОЧАЯ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ
Определите точный порядок действий,
которые выполняет оператор в рамках
времени такта.
ФРЕЗЕРНЫЙ
СТАНОК
СВЕРЛИЛЬНЫЙ
СТАНОК
ШАГ 3
1
5
2
Рабочая последовательность должна
быть с минимумом потерь.
ТОКАРНЫЙ
СТАНОК
Предолжения
по улучшениям
(ППУ)
3
4
УПАКОВОЧНЫЙ
АППАРАТ
СНЯТИЕ
ЗАУСЕНЦЕВ
КОЛЕСО
УЛУЧШЕНИЯ
МЕЖОПЕРАЦИОННЫЙ ЗАПАС
Определите минимально необходимый
объем запасов, который нажно хранить
на каждом рабочем месте для
поддержания ровного течения потока.
Стандартизированная
работа помогает
выявлять проблемы
(отклонения от
стандарта).
Стандартный запас должен стремиться
к нулю.
СТАНДАРТ
ОСОЗНАНИЕ ВЫСОКОГО КАЧЕСТВА
ВРЕМЯ
16
17

Производственный контроль
на предприятии
Производственный контроль
в офисных процессах
Зачем это
нужно?
Для мониторинга отклонений выпуска продуктов
или услуг от целевых показателей. Осуществляется
на ключевых стадиях процесса.
Зачем это
Для определения отклонений в процессе и решения
проблем, связанных с отклонениями.
нужно?
1
Постоянно проводите
замеры выполнения шагов
и отражайте данные на
гистограмме
Смена
План Факт +/- Причина (простои, Ответствен- Статус
ЦЕЛЬ
брак и т.д.)
ный
решения
60
50 -10
50 -10
6:45-7:45
Определите и визуализируйте
отклонения
поломка
приспособления
А. Воробьев,
механик
60
Определите проблемы,
повлиявшие на отклонения
2
3
Постройте дерево решения
проблем
Определите корневые
причины проблем
ИНСТРУМЕНТ НАГЛЯДНОГО РУКОВОДСТВА
Для руководителей:
Для бригадира / мастера:
1 Почасовой контроль
1 Анализ хода производства
(опережаем или отстаем)
излишняя производительность
нехватка производительности
2 Решение проблем
(внутренние проблемы)
2 Решение проблем (внешние проблемы)
Разработайте список
мероприятий для устранения
корневых причин
Внедрите изменения
Измените/создайте стандарт
Линейные руководители должны каждый час проверять и фиксировать информацию.
Незамедлительное принятие мер по решению проблем и предотвращению их повторного
возникновения позволяет обеспечить выполнение производственных задач.
18
19

Решение проблем методом
«одна за одной»
Проблема – отклонение от требований заказчика.
6 ШАГОВ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМЫ
ШАГ 1
ШАГ 2
ШАГ 3
ШАГ 4
ШАГ 5
ШАГ 6
НАЙТИ КОРЕННУЮ
ПРИЧИНУ ПРОБЛЕМЫ
ВЫБРАТЬ СПОСОБ
РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМЫ
ВНЕДРИТЬ
КОНТРМЕРУ
КОНТРОЛИРОВАТЬ
РЕЗУЛЬТАТ
СОЗДАТЬ / ИЗМЕНИТЬ
СТАНДАРТ
ОПИСАТЬ ПРОБЛЕМУ
Подлинное решение
проблемы требует
выявления ее
4 потенциальные причины
проблемы:
Разработка плана
действий:
График отслеживания
результатов
Для окончательного
исключения проблемы
необходимо создать новый
стандарт или внести
поправки в старый
первопричины.
Для этого необходимо
правильно описать
проблему с помощью
метода «5 Почему?»
Персонал
Оборудование
Кто?
Что?
Материал
Метод
Анализ «5 ПОЧЕМУ?»
Как?
Где?
КОЛЕСО
УЛУЧШЕНИЯ
Почему?
Почему?
Почему?
Почему?
Почему?
СТАНДАРТ
ОСОЗНАНИЕ
Для выявления перво-
причины проблемы
необходимо задать
вопрос «Почему?»
не менее 5 раз.
Когда?
ВЫСОКОГО КАЧЕСТВА
ВРЕМЯ
20
21

Визуальное управление
Зачем это
нужно?
Для мониторинга ключевых показателей деятельности
предприятия: безопасности, качества, исполнения заказа,
затрат, персонала.
ИНФОРМИРУЙТЕ:
Агитационные плакаты
Информация о ПСРМ
ПАНЕЛЬ
УПРАВЛЕНИЯ
ПРЕДПРИЯТИЕМ
Информационные стенды
ПАНЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ
ЦЕХОМ / ОТДЕЛОМ
ЛИДЕР ПСРМ
РЕЙТИНГ
5С
МОТИВИРУЙТЕ:
Лучший сотрудник
Лучшее предложение
Лучшее рабочее место
Лучший проект и т.п.
ЛУЧШИЙ
РАБОТНИК
БЕЗОПАСНОСТЬ
КАЧЕСТВО
ИСПОЛНЕНИЕ
ЗАКАЗА
ЗАТРАТЫ
ПЕРСОНАЛ
ПАНЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ
МАЛОЙ ГРУППОЙ
22
23

Поток единичных изделий
Зачем это
нужно?
Для сокращения времени выполнения заказа (идеал –
единичный поток от сырья до готового изделия без
запасов между операциями и излишков на складах).
Предпосылкиꢀсоздания
При производстве крупными партиями большая часть материалов в производственном
процессе проводит 95% времени в ожидании добавления ценности или в виде запасов
готовой продукции.
Время выполнения заказа – время продвижения продукта от сырья до готового
изделия через все стадии обработки, включая ожидание при хранении в виде запасов
как между операциями, так и на складе.
Запасы замедляют
скорость процесса
Медленные процессы
склонны к потерям
Любые потери
взвинчивают цены
Большинство затрат на качество является следствием длительного срока выполнения
заказа.
ОПЕРАЦИЯ
ОПЕРАЦИЯ
ОПЕРАЦИЯ
ОПЕРАЦИЯ
1
2
3
4
ПОСТАВЩИК
ЗАКАЗЧИК
ОПЕРАЦИЯ
ОПЕРАЦИЯ
ОПЕРАЦИЯ
ОПЕРАЦИЯ
1
2
3
4
ПОСТАВЩИК
ЗАКАЗЧИК
24
25

Всеобщее обслуживание
оборудования (TPM)
Быстрая переналадка
Зачем это
Процесс переналадки производственного оборудования
для перехода от производства одного вида детали
к другому за максимально короткое время.
Зачем это
нужно?
Позволяет обеспечить наивысшую эффективность
оборудования на протяжении всего жизненного цикла
с участием всего персонала.
нужно?
6 основных проблем, снижающих
Эффективность оборудования:
Поломки
ТРМ повышает общую
эффективность
оборудования за счет
исключения 6 основных
проблем.
Переналадка и регулировка
Снижение скорости
Кратковременные остановки
Потери при запуске
ВНУТРЕННЯЯ ПЕРЕНАЛАДКА –
работа, которую можно выполнить
только при остановке станка.
ВНЕШНЯЯ ПЕРЕНАЛАДКА –
работа, выполняемая в процессе работы
станка (т.е. во время производства
изделий).
Дефекты и исправления
ВСЕОБЩЕЕ ОБСЛУЖИВАНИЕ ОБОРУДОВАНИЯ
Основные этапы процесса
переналадки:
До остановки Во время остановки
оборудования оборудования
Автономное обслуживание
Плановое обслуживание
Предварительный этап:
Оценить текущее общее время
переналадки
Цели:
Цель – увеличение эффективности работы
оборудования путем обслуживания, ремонта
и улучшений. В этом случае оператор играет
главную роль.
1 Ноль поломок за счет замены узлов
и механизмов до выхода их из строя
Повышение надежности
и ремонтопригодности
1 Этап:
Разделить действия
на внутренние и внешние
Стандарты автономного обслуживания
3 Снижение затрат на обслуживание
План автономного обслуживания
4 Обеспечение готовности запчастей
в любой момент времени
+
2 Этап:
Преобразовать внутренние
действия во внешние
Уроки на одном листе
3 Этап:
Упростить все аспекты
операций переналадки
4 Этап:
Стандартизировать новый
процесс
26
27

Модель компетенций ГК Русский Металл
•
•
•
Принимайте решение и действуйте, руководствуясь
общими интересами.
Зачем это В модели компетенций описаны качества, умения
Единая команда
и навыки, которые ожидаются от работника в соответствии
с ценностями.
нужно?
Работайте с максимальной отдачей над общими
целями.
Берите ответственность за решение общей проблемы,
даже если это выходит за рамки
Ваших обязанностей.
•
•
•
•
•
Ставьте амбициозные цели.
На шаг впереди
Предупреждайте потенциальные проблемы.
Внедряйте лучшие практики.
•
•
Согласовывайте свою работу с коллегами.
Договаривайтесь и находите компромиссы.
Осваивайте новые технологии.
Помогайте коллегам.
Работайте с «заделом на будущее», который
в перспективе обеспечит прогресс.
Уважение
•
•
•
Уважайте мнение и потребности коллег.
•
•
Быстро реагируйте на изменения.
Проявляйте благодарность. Будьте вежливыми.
Помогайте развиваться и адаптироваться другим.
Внимательно слушайте коллег.
Ответственность
Уважительно общайтесь со всеми независимо
от статуса и личных симпатий.
•
•
•
Принимайте личную ответственность
за достижение и не достижение результата.
за результат
•
•
•
Контролируйте негативные эмоции.
Признавайте ошибки. Не прячьтесь
за спины других.
Используйте накопленный опыт и знания отрасли.
Уважайте историю и традиции ГК Русский Металл
Выполняйте работу на высоком уровне качества
и требуйте это от других. Будьте нетерпимы
к формальному выполнению работы.
Безопасность
•
•
•
Личным примером демонстрируйте необходимость
соблюдения правил безопасности.
•
Проявляйте лидерскую позицию в критических
ситуациях. Обеспечивайте контроль над ситуацией.
Поддерживайте мероприятия, направленные
на повышение безопасности.
•
•
Проявляйте волю.
Оценивайте результат своей работы,
а не затраченные усилия.
Устраняйте и пресекайте нарушения правил
и неэтичное поведение.
•
•
•
•
Соблюдайте сроки. Доводите начатое до конца.
Эффективность
Принимайте взвешенное решение из нескольких
Вариантов .Не затягивайте принятие решений.
Не допускайте оголтелых действий
и шапкозакидательства.
Достигайте максимального результата
при эффективном использовании ресурсов.
Составляйте четкие планы и приоритеты.
Следование модели компетенций становится важным критерием оценки
эффективности деятельности и карьерного продвижения работника наряду
с активной позицией и включенностью в ПСРМ.
•
Постоянно вносите улучшения.
Повышайте эффективность процессов.
28
29

Какая моя роль в ПСРМ?
Словарь ПСРМ
Управление
ПСРМ-проектом культурой ПСРМ
Управление
Владение
инструментами ПСРМ
Быстрая переналадка
Визуальное управление
Процесс переналадки производственного оборудования
для перехода от производства одного вида детали к другому
за минимальное время.
Руководить
комплексом
ПСРМ проектов
Определять
и внедрять
культуру ПСРМ
Определять
ориентиры на
лучший опыт
и практики
Система мониторинга показателей деятельности
предприятия по следующим параметрам: безопасность,
качество, исполнение заказа, затраты, персонал.
Руководитель высшего и старшего
звена
в масштабе
предприятия
Время такта
Расчетный интервал времени, с которым следует производить
единицу продукции, чтобы соответствовать требованиям заказчика.
ТОП-ЛИДЕР
Время цикла
Фактический интервал времени периодически повторяющейся
технологической операции.
Всеобщее обслуживание оборудования
Система обслуживания и ремонтов оборудования, которая
позволяет обеспечить его наивысшую эффективность на
протяжении всего жизненного цикла с участием эксплуатирующего и ремонтного персонала.
Руководить
проектом
в масштабе
предприятия
Развивать
культуру ПСРМ
Внедрять новые
инструменты
и лучший опыт
ПСРМ
Руководитель
среднего звена
Заказчик
Тот, кто использует результат вашей работы (может быть внешний и внутренний).
ЛИДЕР
Значимая работа
Работа, добавляющая ценность для заказчика
и обеспечивающая его требования.
Руководить
проектом
в масштабе
подразделения
Поддерживать
культуру ПСРМ
Обучать
Канбан
Информационная система (сигнал), которая дает указание
на производство или передачу изделий с одной операции/
процесса на другой.
инструментам
ПСРМ в процессе
работы
Руководитель
линейный
Картирование потока
Создания ценности
Инструмент визуализации и анализа материального
и информационного потоков в процессе создания ценности
от поставщика до заказчика.
НАСТАВНИК
Незначимая работа
Потери (muda)
Работа, не добавляющая ценности для заказчика, но при
текущем состоянии процесса без нее обойтись невозможно
(ее необходимо снижать).
Участвовать
в проектах
Принимать
культуру ПСРМ
Понимать
принципы
и инструменты
ПСРМ
Любая работа (деятельность), которая потребляет ресурсы,
но не создает ценности для заказчика.
Специалист,
рабочий
Поток единичных
изделий
Поток, в котором технологическая цепочка в соответствии
со временем такта разбита на операции, между которыми
передача изделий происходит по одной штуке.
ПРАКТИК
Поток создания
ценности
Операции в процессе, направленные на преобразование
материалов и информации в продукт или услугу для
заказчика.
Выполнение своей роли в ПСРМ (как и следование модели компетенций ГК Русский металл), а также активная позиция являются обязательным условием карьерного роста в ГК Русский Металл
30
31

Словарь ПСР
Литература
Предложение
по улучшению (ППУ)
Предложение работника, направленное на улучшение
его деятельности посредством организационных
методов (улучшение состояния рабочих мест, повышение
эффективности использования ресурсов и т.д.), методов
организации и управления хозяйством.
Литература, которая поможет вам получить больше знаний о бережливом производстве:
Цель
Элиягу
М. Голдратт,
Джефф М. Кокс
Книга, в которой на жизненном опыте директора
завода показаны выгоды и польза бережливого
производства для предприятия. Также вы
узнаете, с какими сложностями могут столкнуться
руководители и способы их решения. Также вы
поймете смысл и цели организации потока.
Производственный
анализ
Мониторинг отклонений по выпуску продуктов или услуг
от целевых показателей, осуществляемый на ключевых
стадиях процесса с целью выявления коренных причин
отклонений и их устранение.
Производственный
контроль
Мониторинг отклонений выпуска продуктов или услуг от
целевых показателей. Осуществляется на ключевых стадиях
процесса.
DAO–Toyota
Джеффри
К. Лайкер
В книге подробно описаны 14 уроков
Производственной системы ТОЙОТА, которые
основаны на практике компании-лидера. В
каждом из уроков описано множество примеров
анализа и применения инструментов бережливого
производства, создания нового продукта.
Процесс
Совокупность последовательных действий, направленных
на достижение определенного результата.
ПСРМ-проект
Проект, нацеленный на оптимизацию повторяющегося
процесса или решение конкретной проблемы в процессе
с применением инструментов Производственной системы
ГК Русский Металл.
Бережливое
производство
Джеймс
Основы, понятия и термины, применяемые в
бережливом производстве. Вы узнаете, что такое
ценность. В книге описано, как строить поток, как его
оптимизировать и совершенствовать.
Решение проблем
методом
«одна за одной»
Инструмент как индивидуального, так и коллективного
изучения причинно-следственных связей, лежащих в основе
той или иной проблемы, определения причинных факторов
и выявления коренных причин.
П. Вумек
Стандартизированная
работа
Точное измерение и документирование действий каждого
оператора, отображающее эффективный способ выполнение
работ.
Бережливый офис В книге описано, как инструменты бережливого
Теппинг
и Шукер
производства повышают эффективность в офисе.
Даны практические советы по картированию,
решению проблем. Особенно ценны шаблоны,
например, контрольных листов для оценки
бережливости офиса.
Тянущая система
Система производства, при которой необходимые материалы/
информация оказываются у заказчика точно в тот момент,
когда это нужно, в строго необходимом количестве и
необходимого качества.
Цикл P-D-C-A
(цикл Деминга)
Последовательные этапы (планируй, делай, проверяй,
воздействуй) для непрерывного улучшения процессов.
Учитесь видеть
Бизнес процессы
Майк Ротер
Ключевой фокус книги - построение карты потока
создания ценности: от начала работы до достижения
целевого состояния.
5С
Система организации рабочего пространства,
обеспечивающая безопасное и эффективное выполнение
работ.
32
33

Литература
Для заметок
Инструменты бережливого
производства
Майкл Вейдер
Книга напоминает глоссарий терминов, но в ней
множество примеров и способов использования
основных инструментов бережливого производства.
Производственнаяꢀ Книга в первую очередь интересна, потому что
Система TOYOTA
ОНО Тайити
написана прародителем Производственной системы
Тойота. Во-вторых, в книге множество примеров
создания известной Производственной системы
и описание основных инструментов бережливого
производства от первоисточника.
ТОЙОТА КАТА
Майк Ротер
В книге описаны основные принципы
бережливого производства и инструменты.
Основной упор делается на культуру постоянного
совершенствования и том, что в первую очередь
необходимо делать руководителям, чтобы
реализовать все методы и подходы TPS и развивать
лидеров изменений.
http://ps-rosatom.ru/bibliotek/work/2012-03-31-19-12-52.html
34
35