Разработка корпоративной структуры

Структура презентации
Организационное проектирование в системе управления корпорацией
Общие принципы разработки корпоративной структуры
Этапы проектирования оргструктур
Виды корпоративных структур
Особенности организационного проектирования в корпорациях холдингового типа

Распрощаемся с иллюзиями...
Распространенные заблуждения:
можно создать идеальную, лишенную недостатков организационную структуру
однажды разработанная структура будет оставаться идеальной всегда
Цель организационного проектирования: создание гибкой жизнеспособной структуры, отвечающей настоящим и прогнозируемым будущим условиям

Временной фактор
Процесс организационного развития не может быть остановлен, и любая организационная структура, однажды созданная, сразу же начинает “стареть”
Организационная структура управления должна проектироваться с запасом, равным горизонту стратегического планирования

Стратегическое управление
Сбалансированная система показателей
Организационный дизайн
Управление персоналом
Управленческий учет
Финансовый учет
Бюджетирование
Бизнес-процессы
Автоматизация (ERP-система)
Информационные технологии
Система документооборота
Система корпоративных стандартов (фундамент)
Классическая схема системы управления
(«пирамида управления»)

Общие принципы построения корпоративной структуры
Принцип соответствия генеральной стратегии, целям и задачам корпорации
Принцип адаптивности структуры
Принцип оптимального уровня централизации руководства корпорацией
Принцип разделения труда на отдельные функции и специализации сотрудников по выполняемым функциям
Принцип персональной ответственности
Принцип формализации:
Положение об организационной структуре
Положения о подразделениях
Положения об органах управления
Должностные инструкции

Этапы проведения проекта
по разработке корпоративной структуры.

Этапы проектирования оргструктур.
Определение стратегии организации, целей и результатов ее деятельности
Анализ деятельности корпорации и внешней среды
Дифференциация (разделение) процессов (по стадиям, по уровням иерархии)
Группировка функций: для объединения отдельных этапов в общие цепочки разделенные процессы группируются по тому или иному основанию (выделение «квадратиков», из которых будет складываться оргструктура)
Распределение функциональных взаимосвязей (расстановка «стрелочек» - иерархии взаимодействия)
Выбор вида организационной структуры

1. Разработка организационной структуры – с чего начать?
С определения стратегии организации. Не организация создается для структуры, а структура - для организации.
Любая организация стремится не только к достижению определенных целей, но и к самоорганизации, поэтому формирует систему управления.
Способ группировки видов работ и проведения вертикальных и горизонтальных связей, объединяющих эти работы представляют собой организационную структуру.

2. Стратегический анализ
Если стратегия компании определена, при разработке оргструктуры необходимо ответить на вопросы:
Каковы достоинства и недостатки нынешней структуры?
Какие изменения происходят или могут произойти во внешней среде?
Какими ресурсами располагает организация (финансы, люди, ожидания клиентов, продукты)?
Общая характеристика организации?

3. Дифференциация и
интеграция процессов
Необходимо объединить две
противоположные задачи:
Анализ - дифференцировать процессы / работы (= получить четкое представление о том, кто и что делает на рабочем месте);
Синтез - интегрировать отдельные работы в единую систему ( = объединить усилия единиц для достижения общей цели).

4. Группировка функций
Основания классификации:
по территориальному принципу (позволяет учитывать особенности рынков и быстро принимать решения)
по функциональному принципу (позволяет достичь нужного уровня специализации)
по продуктам (клиентам)

5. Распределение функциональных взаимосвязей
Определение внутренних связей:
вертикальных/горизонтальных
линейных/функциональных
формальных/неформальных
Определение иерархии организации и звенности
Распределение прав и ответственности, определение принципов руководства:
принцип единства распределения прав и ответственности (единоначалие)
принцип полномочий по уровням (двойное подчинение)

5. Распределение функциональных взаимосвязей (продолжение)
Определение диапазона контроля ( = количество связей непосредственного подчинения, замыкающихся на руководителе). Рекомендуемые параметры:
количество филиалов и структурных подразделений, замыкающихся на президента/генерального директора — 3 - 5
… на вице-президента/зам.генерального директора — 6 - 8
число непосредственно подчиненных лиц у руководителя структурного подразделения — до 10
Определение оптимального уровня централизации и децентрализации, желаемой степени автономии подразделений

6. Выбор вида
организационной структуры.
Виды оргструктур
Иерархические:
линейные
линейно-функциональные
линейно-штабные
дивизионные
Органические (адаптивные):
бригадные (кросс-функциональные)
проектные
матричные (программно-целевые)

Краткая характеристика видов оргструктур
Иерархические:
«жесткие» структуры управления
строятся на базе иерархического принципа и единоначалия
ориентированы на коммуникации вертикального типа и функциональный подход к управлению (в структуре управляющей системы создаются соответствующие функциональные подсистемы)

Краткая характеристика типов оргструктур
Органические:
гибкие структуры, способные адаптировать свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям внешней среды
Начали развиваться в конце 70-х годов XX в. под влиянием следующих факторов:
резкое обострение конкуренции
необходимость быстрой реакции на изменения рынка
несоответствие структур иерархического типа новым экономическим условиям

Примеры выбора оргструктуры в соответствии корпоративной стратегией
Стратегия минимизации издержек вертикальные структуры:
контроль за выполнением технологического процесса
опора на исполнительную вертикаль и систему компенсации, связанную с соблюдением дисциплины
Стратегия минимизации упущенной выгоды (при выводе нового продукта на рынок) органические организационные структуры:
больше скорость прохождения информации
больше прав при принятии решений
горизонтальные связи
система оплаты труда по результатам

Особенности конфигурации
корпоративных структур в холдингах
Холдинг - система коммерческих организаций, включающая:
«материнскую» (управляющую) компанию, которая
владеет крупными пакетами акций и/или паями дочерних (зависимых) компаний (классический вариант)
каким-либо иным способом осуществляет управление дочерними (зависимыми) компаниями
«дочерние»/ зависимые общества (ДЗО):
основные
сервисные (обеспечивающие)

Проблема снижения управляемости в холдингах
Унитарная форма управления корпорацией
холдинговые структуры рост масштаба бизнеса и
увеличение числа ДЗО проблема управляемости!
ДЗО конкурируют за ресурсы холдинга
Управляющая компания теряет контроль над ДЗО
Решение – совершенствование корпоративной структуры, уменьшающее эти негативные эффекты.

Основные типы корпоративных структур, используемые в холдингах:
линейно-функциональная структура
дивизиональная структура
матричная структура
проектная структура
делегирование полномочий
предоставление экономических прав подразделениям
поощрение горизонтальных структур
введение системы управления проектами
Варианты решений проблемы управляемости в холдингах:

Линейно-функциональная структура:
дает возможность учитывать специализацию каждого хоз.звена
строится в соответствии с принципом централизации и единоначалия.
в чистом виде в холдингах используется редко (на уровне подразделений), характерна для мелких и средних компаний
Преимущества:
эффективность специализации
быстрота реакции в ответ на прямые указания
оперативность в принятии решений
Недостатки:
«функциональная изоляция»
чрезмерная централизация управления
негибкость реагирования на изменения внешней среды
затруднено прохождение инфор-мации по уровням иерархии

Делегирование полномочий
В вертикальной организационной структуре правом принятия решений обладает только очень узкий круг руководителей верхнего эшелона
Информация задерживается и искажается
Выход из информационного тупика - делегирование полномочий для принятия решений на местах
Делегирование полномочий должно опираться на разграничение компетенции, зафиксированное в уставе, положении о подразделении и т. д.
Делегирование полномочий без разграничения компетенции и ответственности неэффективно

2. Предоставление экономических
прав подразделениям
Данный способ используется, как правило, в холдингах, организованных по дивизиональному принципу
Предоставление экономических прав подразделениям стимулирует их деятельность по привлечению и удержанию клиентов с целью получения дополнительного дохода
В условиях рынка длительное согласование с руководством холдинга условий договоров может привести к потере оперативности переговоров, а следовательно, и клиентов

Дивизиональный тип структуры
Дивизиональные структуры управления — структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (дивизионов) и соответствующих им уровней управления. Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности своих подразделений.
Подразделения наделены оперативно-производственной самостоятельностью (принцип делегирования полномочий)
Подразделения ответственны за получение прибыли
Выделяются функции стратегического управления и центральные функциональные службы
Многоуровневая организационная структура

Виды дивизиональных структур
Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится по одному из трех принципов:
по продуктовому — с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг
в зависимости от ориентации на конкретного потребителя
по региональному — в зависимости от обслуживаемых территорий
3 типа дивизиональных структур:
дивизионально-продуктовые структуры
организационные структуры, ориентированные на потребителя
дивизионально-региональные структуры

Преимущества и недостатки
дивизиональной структуры
Преимущества:
большая гибкость и быстрота реакции на изменения
позволяет эффективно управлять крупными многопрофильными предприятиями и территориально удаленными подразделениями
более тесная связь с рынками
подразделения = «центры прибыли»
Недостатки:
большое количество уровней управленческой вертикали
большие затраты на содержание управленческого аппарата (вследствие дублирования функций на разных уровнях управления)
преобладание вертикальных связей, слабое взаимодействие при решении вопросов, затрагивающих несколько подразделений

Ограничения в применении
Дивизиональная структура обладает рядом свойств, способных снизить ее эффективность:
различное видение бизнеса специалистами разных подразделений, что затрудняет функционирование организации как единого целого
различие, а иногда и противоречие целей подразделений, что приводит к конфликтам между ними
ограниченность в освоении новых видов деятельности и новых технологий
независимость отдельных подразделений, производств, рынков, препятствующая интеграции различных направлений, исследовательской, конструкторской, и производственной деятельности

3. Поощрение горизонтальных структур
Поощрение развития горизонтальных структур позволяет, не ломая существующие вертикальные структуры, получать все преимущества горизонтальных структур. С этой целью используются горизонтальные процессы, пересекающие рамки структурных подразделений и объединяющие отдельные задачи в единое целое.
Примеры горизонтальных структур: рабочие группы, комитеты, проектные команды и т. д.
Данные горизонтальные структуры могут нейтрализовать недостатки вертикальных.

4. Внедрение системы управления проектами
Проектная организационная структура = минимизация:
прямых издержек (за счет функциональных подразделений)
упущенной выгоды (за счет проектной структуры)
Руководитель проекта обеспечивает координацию и эффективное взаимодействие различных
функциональных подразделений, (что сложнее сделать в рамках чисто вертикальной организационной структуры), отвечает за план и общий бюджет проекта
Функциональные менеджеры отвечают за качество работ и бюджет подразделений

Пример – структура группы компаний XYZ
(инвестиционно-строительный холдинг)
Структура подчинения строится с использованием следующих схем:
Иерархической. Структура подчинения может меняться, но в каждый момент времени каждая структурная единица должна иметь только одного непосредственного руководителя. Статусом непосредственного руководителя наделена структурная единица стоящая выше в иерархической схеме. Отношения подчинения для каждой конкретной структурной единицы определены в положениях о подразделениях и должностных инструкциях.
Проектной. Реализуется при формировании проектных групп. Все участники проектной группы подчиняются руководителю проектной группы.

?

Решения существуют!
Проектирование организационных структур – действенный инструмент регулярного менеджмента, позволяющий:
устранять недостатки действующих оргструктур
максимизировать синергетический эффект в холдингах
в конечном итоге – повышать эффективность функционирования холдинговых структур

Управление стратегией
Управление по показателям
Управление стоимостью
Управление ресурсами
Управление людьми
Одобрено Экспертным советом при Министерстве экономического развития и торговли
5 разделов, 415 страниц
примеры из деятельности 20 компаний
54 иллюстрации
69 таблиц
http://technologies.scorecard.ru