Система оценки, как инструментизменения культуры компании18.11.2009Андрей Митюков, SVP HR

44,24
12,4
Днепропетровск
Оленегорск
Костомукша
Санкт-Петербург
Воркута
Волгоград
Череповец
Москва
Читинская область
Казахстан
Бурятия
Иркутская область
Статистика:
Численность персонала в 2009г.: 92 000 чел.
Выручка в 2008г.: $22,4 млрд.
1 место в РФ по производству стали в 2008г.
Горно-металлургическая компания «Северсталь»
Dearborn
Paris
Columbus
Sparrows Point
Warren
Brescia
Elland
Wheeling
Zwedru
Friedens
Uаgadugu
Ключевые вызовы в 2008-09 годах:
Глобальное падение спроса на сталь более чем на 30%
Снижение рыночных цен на основные продукты до 50%
Бурный рост компании в течение последних 15 лет привел к существованию десятков культур, зачастую конкурирующих между собой

Миссия, видение, ценности Северстали
Северсталь –
Российская сталь
Severstal
International
Череповецкий МК
Железно-рудный
сегмент
Ижорский трубный
завод
European Operations
Метизный сегмент
Северсталь - Ресурс
Угольный сегмент
Золотой сегмент
Дистрибуция в России
и Восточной Европе
Severstal North America
Люди
Совершенство
Единство
Лидерство в созидании

Изменение культуры
Создание коалиции единомышленников:
Разделение миссии, видения, ценностей, стратегии компании внутри Топ-10
Активная коммуникация миссии, видения, ценностей компании всем 90 тыс. сотрудников
Расширение коалиции единомышленников через ежегодную оценку и обратную связь через Target Dialogue и кадровые комитеты
Развитие агентов изменений через кросс-функциональные команды и роли навигаторов в проекте «Постоянные улучшения»
Изменение системы обратной связи от сотрудников
Изменение системы вознаграждения
Изменение культурообразующих бизнес-процессов

ЦЕЛЬ - развитие сотрудников для решения бизнес-задач, с учётом стратегических целей Компании
Оценка руководителей по ценностям и компетенциям (по методу «360º» в системе ET Web).
Оценка результатов деятельности за год (сотрудник и руководитель).
Talent demand planning
Процесс оценки
руководителей
Реализация решений КК
Подготовка к оценке
руководителей
январь
Постановка целей
на следующий год
Январь-Февраль 2009
Постановка целей
на следующий год
январь-февраль
март
Кадровый
комитет
ЦЕЛЬ - развитие сотрудников для решения бизнес-задач, с учётом стратегических целей Компании
Сотрудники выбирают экспертов для своей оценки.
Руководители утверждают список экспертов.
HR-менеджеры проводят информационные семинары для всех участников процесса оценки.
Оценка по
компетенциям и результативности
февраль
апрель
Обратная связь
и планы развития
Кадровый комитет – это коллегиальный орган управления процессом развития руководителей.
Цель – объективность принимаемых решений.
Процесс оценки руководителей

Критерии оценки сотрудников
Ценности
Оценка по ценностям и компетенциям проводится 1 раз в год – летом
Оценка результативности проводится 1 раз в год - зимой

Состав и схема работы Кадрового комитета
Кадровый комитет рассматривает результаты оценки каждого руководителя.
Каждый директор представляет результаты своих прямых подчиненных.
Все участники готовятся к Кадровому комитету вместе с менеджером по оценке.
Оценка является завершенной после рассмотрения на Кадровом комитете.
Существует 3 уровня Кадровых комитетов:
Корпоративный (ТОП50)
Дивизиональный (ТОП300)
Локальный (ТОП1000)
Секретарь Комитета
Функциональные директора
Генеральный директор
Директора дивизионов
Кадровый комитет
Анализирует и обсуждает:
Результаты работы сотрудника за год
Управленческий потенциал сотрудника
на основании результатов оценки по
ценностям и компетенциям
Риск ухода сотрудника из Компании
Непосредственный
руководитель
Представляет Комитету:
Свои комментарии по сильным сторонам
и областям для развития сотрудника
Предложения по способам развития
сотрудника
Кандидатов в преемники данному сотруднику
Принимает решение:
По способам развития сотрудника
О перемещении, продвижении, удержании
сотрудника
О расставании с сотрудником
Подготовке кадрового резерва на
позицию сотрудника

План внедрения
Лето-Осень
2009
Лето
2010
Зима
2010-2011
ТОП10
и ТОП50
ТОП350
ТОП1500
и ТОП7000
ТОП9000
1. Информационные и обучающие семинары для всех участников оценки руководителей ТОП10 и ТОП50.
2. Оценка 3600 руководителей ТОП10 и ТОП50 по ценностям Компании и компетенциям руководителей.
3. Разработка Talent & Successors maps уровней ТОП10 и ТОП50 на всех Дивизионах и КЦ.
4. Кадровый комитет по итогам оценки руководителей ТОП50.
5. Обратная связь и разработка планов развития по итогам оценки руководителей ТОП50.
1. Информационные и обучающие семинары для всех участников оценки руководителей ТОП350.
2. Оценка 3600 руководителей ТОП350 по ценностям Компании и компетенциям руководителей.
3. Разработка Talent & Successors maps уровня ТОП350 на всех Дивизионах и КЦ.
4. Оценка результатов деятельности по итогам 2009г. руководителей ТОП350.
5. Оценка функции и обратная связь по удовлетворенности сотрудников бизнес-процессами.
6. Кадровые комитеты по итогам оценки руководителей ТОП350 в каждом Дивизионе и КЦ.
Зима
2009-2010
1. Информационные и обучающие семинары для всех участников оценки руководителей ТОП1500 и ТОП7000.
2. Оценка 3600 руководителей ТОП1500 и ТОП7000 по ценностям Компании и компетенциям руководителей.
3. Разработка Talent & Successor maps уровня ТОП1500 на всех Дивизионах и КЦ.
4. Кадровые комитеты по итогам оценки руководителей ТОП1500 в каждом Дивизионе и КЦ.
5. Разработка планов развития по итогам оценки руководителей ТОП1500 и ТОП7000.
1. Информационные и обучающие семинары для всех участников оценки руководителей ТОП9000.
2. Оценка 3600 руководителей ТОП9000 по ценностям Компании.
3. Оценка функции и обратная связь по удовлетворенности сотрудников бизнес-процессами.
4. Кадровые комитеты по итогам оценки руководителей ТОП9000.
5. Разработка планов развития по итогам оценки руководителей ТОП1500 и ТОП7000.