SWOT-анализ. Особенности применения и методология проведения

План занятия
История SWOT-анализа
Методология применения SWOT-анализа
Рекомендации по использованию SWOT-анализа

Акроним был представлен профессором Эндрюсом визуально в виде SWOT матрицы

Основные направления развития SWOT-анализа
отображение в модели динамических изменений фирмы и ее конкурентной среды
учет результатов анализа фирмы и ее конкурентной среды с использованием классических моделей стратегического планирования
разработка SWOT-моделей с учетом различных сценариев развития ситуаций на рынке

Правила SWOT-анализа
Тщательно определите сферу каждого SWOT-анализа
Поймите различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами
Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели
Будьте объективны и используйте разностороннюю входную информацию
Избегайте пространных и двусмысленных формулировок

Этапы SWOT-анализа
Обозначение цели SWOT-анализа
Определение сильных и слабых сторон
Определение рыночных возможностей и угроз
Ранжирование и уточнение формулировок сильных и слабых сторон
Ранжирование и уточнение формулировок рыночных возможностей и угроз
Формирование матрицы SWOT
Формулировка критериев выбора стратегии
Анализ «отвергнутых» стратегий
Примерная оценка стоимости выбранной стратегии
Утверждение стратегии

Этап 1
Этап 1. Обозначение цели
SWOT-анализ всегда делается под какие-то цели
SWOT-анализ не должен быть абстрактным
SWOT-анализ – это качественная оценка сегодняшнего состояния организации и возможных направлений движения в будущее

Этап 2
Сильные стороны могут выглядеть так:
Хорошая репутация фирмы у постоянных клиентов
Высокая квалификация работников
Известность на рынке
Компетентность руководства
Наличие финансовых ресурсов
Защищённость от сильного конкурентного давления
Технологическое превосходство
Преимущества в области издержек…

Этап 2
Пример слабых сторон
Наличие на отдельных участках устаревшего оборудования
Низкая прибыльность основной продукции
Слабое отслеживание процесса выполнения стратегии
Внутрипроизводственные проблемы
Отставание в области исследований и разработок
Недостаточное знание рынка и новинок рынка…

Этап 3
Пример возможностей
Выход на новые рынки в два соседних региона
Расширение ассортимента продукции путём закупки ряда продуктов у партнёров
Выпуск сопутствующих продуктов
Более глубокая сегментация рынка и гибкая ценовая политика
Использование кредитных ресурсов для продвижения нового проекта
Подключение к новой государственной программе на раннем этапе
Использование дружественных СМИ для «раскрутки» новой серии товаров
Открытие сервис-центра для ремонта и обновления старых моделей и т. д.

Этап 3
Пример угроз
Реальная возможность появления новых конкурентов из других отраслей
Рост продаж замещающего продукта
Замедление роста рынка
Неблагоприятная для бизнеса политика властей
Возрастание роли поставщиков в связи с их укрупнением
Изменение потребностей и вкусов покупателей
Неблагоприятные демографические изменения, трудность набора новых сотрудников и т. д.

Этап 4
Избранные сильные стороны
Хорошая репутация фирмы среди ключевых клиентов
Развитая системы управления производственными издержками
Наличие финансовой «подушки» (дружественного банка), сглаживающей сезонные колебания спроса

Этап 4
Избранные слабые стороны
Частая работа «на склад» в силу негибкой ценовой политики
«Стареющий» ассортимент, отсутствие инноваций даже на уровне рацпредложений
Отсутствие регулярной обратной связи от ключевых клиентов и низовых сотрудников

Этап 5
Избранные три возможности
Выход с основным продуктом в два соседних региона
Открытие сервис-центра и расширение сферы услуг
Специальное ассортиментное и ценовое предложение для ключевых клиентов (на базе своей и партнёрской продукции)

Этап 5
Избранные три угрозы
Возрастание давления поставщиков в связи с их укрупнением
Рост продаж замещающих продуктов и их агрессивная реклама
Уход сильных специалистов в другие отрасли, трудность поиска новых

Этап
Компенсирующие мероприятия для основных угроз

Этап
Формат матрицы SWOT-анализа

Этап
Основные вопросы для формирования граничных стратегий

Этап 6
Пример формирования поля граничных стратегий

Этап 6
В идеале для каждой стратегии должны быть отработаны:
система прогнозирования и планирования
структура компании и штатное расписание
система мотивации персонала
система учёта ресурсов и затрат (по проектам и направлениям бизнеса)

Этап 7
Этап 7. Формулировка критериев
Определить на каких условиях стратегия запускается в реализацию
Определить базовую стратегию достижения цели на текущий момент
Зафиксировать причину выбора стратегии

Этап 8
Этап 8. Отвергнутых стратегий
Цель – определить мероприятия необходимые для перехода на другую базовую стратегию («запасной аэродром»)

Этап 9
Этап 9. Оценка стоимости стратегии
Примерная оценка не только
финансовых затрат
и материальных ресурсов, но и
времени первых лиц организации