Завершение проектов вовремя без ущерба качеству и увеличения бюджетаУправление проектами с помощью Критической Цепи

Какие проблемы существуют в нынешней практике проектного менеджмента?
Туннель между Англией и Францией. Задержка на несколько месяцев. Превышение бюджета – на 80% .
Нефтяные вышки в Северном море. При составлении проекта расчеты множат на четыре. При этом, в истории нефтяной компании Statoil несколько президентов отправили в отставку из-за значительного превышения в бюджетах этих проектов
Новый терминал в аэропорту Бен Гурион, Иерусалим. Был сдан в 2004 году. А планировалось на …?
Строительные проекты завершаются или не вовремя, или с превышением бюджета, или с отклонениями от запланированных объемов работ. А иногда…

Текущая практике проектного менеджмента?
Допустим, что это график проекта, в котором вы участвуете
Большинство менеджеров одновременно участвуют в нескольких проектах. Допустим, кроме этого проекта, у вас еще 9 проектов
8
10
5
10
6
8
6

Итак, вы отвечаете за все эти проекты…
1.
2.
10.

А как была определена длительность работ?
Хотя в разных организациях по-разному, однако часто длительность работы определяет сам исполнитель, отвечая на вопрос, сколько времени тебе понадобится для выполнения поставленной задачи
В других случаях длительность работ определяется на основании истории, но все равно в начале кто-то первый должен был сделать прогноз
Если б вас спросили, возьметесь ли вы за выполнение задачи с вероятностью 50% или вам будет нужна большая уверенность в том, что сможете выполнить задачу в обусловленные сроки?
Для большинства из нас важно иметь высокую вероятность завершения работы в срок

Это означает, что мы буферируем каждую задачу

С такой высокой вероятностью завершения каждой задачи в срок, проекты должны завершаться вовремя!
А вот и нет! Совсем не обязательно!
Основные причины:
Студенческий синдром
Многозадачность

Один и тот же исполнитель может быть вовлечен в выполнение нескольких задач как в рамках одного проекта, так и в нескольких проектах
1.
2.
10.

Многозадачность
Исполнитель А может начать работать над задачей Р1, но потом получить звонок от менеджера второго проекта и переключиться на задачу Р2 (например, клиент настаивает на скорейшей сдаче проекта)
Ресурсы в проектах часто перескакивают с задачи на задачу
В условиях многозадачности и действия студенческого синдрома вполне вероятно опаздывать с завершением проектов даже тогда, когда в каждую задачу заложена существенная подстраховка времени

Почему опоздания и опережения не компенсируют друг друга?
Исполнители не склонны сдавать задачи раньше запланированного срока по таким причинам:
Следующее звено проекта не готово принять результат и продолжить над ним работать
В следующий раз задачу надо будет сделать в такой же срок
А ведь сэкономленное время можно использовать для улучшения результата (закон Паркинсона)
По этим причинам в основном передаются только опоздания

Какие негативные последствия такого управления проектами?
Экстраординарные меры по возвращению проектов в рамки сроков:
Сверхурочные работы
Превышение запланированных размеров инвестиций
Отклонения от стандартов
Плохой моральный климат и большая текучесть кадров

Решения описанных выше проблем предлагает CCPM –
управление проектами методом критической цепи

1. Разместите буфер времени там, где он действительно нужен
Вместо того, чтоб буферировать каждую задачу, запас времени нужен для всего проекта в целом
Если каждая задача имеет вероятность 70-80% завершения в срок, мы можем поделить длительность каждой задачи пополам и использовать буфера:
В конце проекта в качестве основного буфера;
На стыке параллельных ветвей и критического пути в качестве питающих буферов

Буфер проекта равняется половине суммы индивидуальных буферов работ на критическом пути
4
5 2,5
5
3
4
3
Питающий буфер = (3+4+3)/2=5 дней
Основной буфер = (4+5+2,5+5)/2=8,25 дня

2. Для критических ресурсов перепланируйте их нагрузку так, чтоб избежать многозадачности
Критическая цепь – это критический путь, но с учетом загрузки критически важного ресурса
Линией очерчена критическая цепь

3. Защитить критически важный ресурс от многозадачности в мультипроектной среде
Проекты необходимо эшелонировать так, чтоб критически важный ресурс не работал больше, чем над одной задачей в единицу времени

Изменение системы показателей
Каждый должен знать, что руководство понимает, что в сроки, заложенные в проект, возможно уложиться примерно в 50% случаев. Если понадобится больше времени, то для этого есть буфер проекта
Теперь просто отслеживать ход выполнения проекта – следят за соотношением прохождения критической цепи и поглощением времени из буфера
Стало проще определять, какой проект в зоне большего риска и требует большего внимания

Примеры принятия решений в ССРМ
Пример №1
Статус проекта:
50% - критической цепи пройдено
20% - проникновение в буфер проекта
Пример №2
Статус проекта:
50% - критической цепи пройдено
80% - проникновение в буфер проекта
Пример №3
две задачи расположенные на цепи ожидают исполнения ресурсом А. Первая задача проникла в Буфер Проекта на 10%, Вторая задача (возможно она касается другого проекта) проникла в Буфер Проекта на 20%.
Какую задачу ресурс А должен выполнить в первую очередь?

5. Система постоянных совершенствования управления проектами
Мы делим буфер на три равных зоны– зеленая, желтая и красная
Мы отслеживаем причины проникновения в красную зону
По принципу Парето мы определяем наиболее частые причины проникновения в красную зону и фокусируем на них свои усилия

Если Вам будет нужно получить больше информации
Прочитайте книгу Элии Голдратта «Критическая цепь»
Задавайте вопросы по адресу:
[e-mail]
Facebook: Сергей Гвоздёв
Skype: Gvozdiov1