Диагностика организационной культуры

Этапы процесса диагностики О.К.
1.определение группы исследователей
2.постановка цели, определение задач, выбор методики исследования
3.выбор источников информации и целевых групп
4.сбор информации (наблюдение, интервью, тесты, анкетирование)
5.анализ и статистическая обработка полученных данных
6.визуализация существующей корпоративной культуры.
7.выводы и результаты диагностики
В итоге разрабатываются мероприятия по ликвидации «слабых мест» в о. к.
Методы исследования и анализа организационной культуры

2. Инструменты диагностики организационной культуры
К инструментам диагностики корпоративной культуры относятся: анализ документов, обход фирмы, анкетный опрос, наблюдение, интервью, эксперимент.
. Анализ документов
При анализе документов необходимо уделить внимание следующим основным направлениям :
1. История развития организации.
? Рекламные проспекты, содержащие информацию об истории фирмы (например, выпущенные к юбилею компании).
? Основные цифры, ставшие вехами в развитии компании (рост численности
персонала, размеров доходов, рыночной доли, инвестиций).
2. Стратегические документы компании.
? Сформулированные политика фирмы, стратегия, кадровая политика.
? Отчеты о работе.
? Протоколы заседаний руководства фирмы.
3. Организационная структура.
? Организационные диаграммы.
? Примеры должностных инструкций.
4. Управление персоналом.
? Кадровая политика.
? Документы по адаптации персонала.
? Программы обучения персонала.
? Выборочные показатели персонала (средний стаж работы на предприятии,
средний возраст работников, уровень текучести).
? Общие условия занятости на предприятии.

5. Системы планирования и контроля.
? Инструменты планирования.
? Годовые планы и бюджеты.
? Отчеты (например, квартальные).
6. Внутренние и внешние системы коммуникаций.
? Внутренние средства информации, корпоративные издания.
? Рекламные материалы.
? Примеры объявлений о вакансиях.
? Результаты внутрифирменных исследований (например, социально-психологического климата).
? Примеры выступлений работников (например, поздравление президента компании с Новым годом).
Анализ таких документов, как приказы и распоряжения, может показать соответствие поощрений и наказаний работников – определение стиля работы организации, системы мотивации; повторяемость приказов по одному и тому же поводу – выявление проблемных зон и людей, которые упоминаются в связи с данной проблемой; количество упоминаний положительно либо отрицательно о работниках организации – определение делового рейтинга работников организации.

Анализ информации, содержащейся в документации, может помочь выявить основные представления руководства – причем реальные, а не декларируемые – относительно процесса управления. Насколько забюрократизированной является организация? Есть ли расхождение между словом и делом – между заявляемыми принципами ведения бизнеса и реальной управленческой практикой? Какие ценности отражены в документах? Отношение к людям? Насколько осознанной и целенаправленной является работа по формированию или поддержанию корпоративной культуры? Ответы на эти и другие вопросы помогут сделать первый шаг на пути создания такой культуры, которая будет способствовать достижению стратегических целей организации .
Обход фирмы
Существенную помощь при диагностике корпоративной культуры оказывает спонтанный обход фирмы. При этом необходимо обратить внимание на следующие организационные культурные индикаторы:
1. «Внешность» фирмы:
1.1. Здание:
• стиль и форма: высота, архитектурный стиль и т. д.;
• внешний вид: фасад, размер и состояние вывески, наличие в ней всех букв и т. д.;
• географическое положение: центр города, окраина и т. д.

1.2. Окружение:
• удаленность от основных магистралей, наличие указателей, окружающие организации;
• чистота, порядок вокруг здания и т. д.;
• парковка: кто? где? рядом с кем? и т. д.
Первое впечатление. Внешний вид фирмы:
• произвел на меня впечатление,
• напомнил мне другую организацию,
• оставил меня равнодушным.
2. «Проходная»:
2.1. Помещение для посетителей:
• обстановка: цветы, мрамор, картины, фотографии, реклама и т. д.;
• атмосфера ожидания.
2.2. Ритуал приема посетителей в фирме:
• первый человек, с которым вы контактировали: кто? во что одет? почему
именно он? и т. д.;
• количество проведенного вами в проходной времени (кто вас оттуда забрал?);
• тон, такт сотрудников, при вас отвечавших на звонки;
• готовность «встречающего» персонала помочь вам и т. д.
Второе впечатление. «Проходная»:
• произвела на меня впечатление;
• оставила меня равнодушным.

3. Обход фирмы:
3.1. Сопровождение:
• поведение сопровождающего: рассказ о традициях фирмы, гордость за организацию, мимика, глубина в объяснениях специфических проблем организации, корпоративный жаргон, представление отделов и т. д.;
• представление работников: имя, фамилия, приветствие, ведение переговоров «на ходу», шутки и т. д.;
• отношение к вам: страх, уважение, доброта и т. д.
3.2. Порядок экскурсии:
• показанные вам объекты, порядок их представления, акцент на отдельных объектах и т. д.
3.3. Наблюдения в течение обхода:
• логика расположения кабинетов;
• атмосфера на предприятии: юмор, социально-психологический климат, стресс и т. д.;
• поведение работников: разговоры, поведение во время перерывов и т. д.;
• оснащенность рабочих мест: технические средства, цвета, музыка и т. д.;
• средства коммуникации;
• другое.
Третье впечатление. Экскурсия:
• произвела на меня впечатление,
• оставила меня равнодушным.

Анкетирование персонала организации
К основным достоинствам анкетирования можно отнести его экономичность и оперативность, а также независимость от личности интервьюера. Использование этого метода позволяет собрать значительный объем информации и провести статистический анализ. Чаще всего опросники разрабатываются непосредственно под конкретные задачи компании. Так, например, если организация сталкивается с фактом систематического
проявления нелояльности своих сотрудников, можно использовать специальный целевой опрос, помогающий вскрыть болевые точки организации и просчеты в сфере управления персоналом или, например, определить что «держит» сотрудников в организации.
Главными темами при анкетировании являются :
• основные ориентации фирмы,
• стратегия фирмы,
• сильные и слабые стороны организации,
• ключевые стратегические ценности
• совместная работа,
• информация / коммуникации,
• особенности типичных сотрудников,
• «герои» и «антигерои» организации
• механизмы карьеры,
• социально-психологический климат,
• представление руководства,
• «паспортичка».
Ниже предложен отрывок из анкеты, посвященной исследованию корпоративной культуры.

1. Внимательно прочитайте следующие высказывания и отметьте, насколько каждое из них соответствует вашей организации (1 – полностью не соответствует, 7 –полностью соответствует).
Мы предоставляем потребителям высококачественные продукты и услуги.......................................... 7 6 5 4 3 2 1
В нашей организации много времени уделяется
развитию работников……………………………… 7 6 5 4 3 2 1
Каждый знает, что он делает. Все обязанности
строго распределены……………………………….. 7 6 5 4 3 2 1
Наша организация очень успешна на рынке………. 7 6 5 4 3 2 1
Все работники, если потребуется, останутся сверхурочно……… 7 6 5 4 3 2 1
Мы серьезно относимся к претензиям клиентов… 7 6 5 4 3 2 1
Для нас главное – снизить издержки……………… 7 6 5 4 3 2 1
В нашей организации доверяют работникам…….. 7 6 5 4 3 2 1
Наша организация динамично развивается………. 7 6 5 4 3 2 1
2. Укажите три наиболее сильных преимущества вашей компании.
3. Укажите три наиболее слабых звена вашей компании.
4. Как вы оцениваете степень внутриорганизационного сотрудничества? (1 – крайне низкая, 7 – высокая)
Между коллегами……………………………… 7 6 5 4 3 2 1
Между начальником и подчиненным………… 7 6 5 4 3 2 1
Между сотрудниками из разных
подразделений…………………………………. 7 6 5 4 3 2 1
Между подразделениями……………………… 7 6 5 4 3 2 1
____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________

5. Каким образом вы узнаете о важных переменах (решениях) в организации (возможно несколько ответов)?
1) из личной беседы с руководителем; 2) из служебной записки от руководителя;
3) в процессе личного общения с коллегами; 4) на организационных собраниях;
5) через корпоративные издания; 6) из слухов; 7) из газет; 8) из других источников; 9) я вообще ничего не знаю.
6. Как своевременно вы получаете данную информацию?
1) своевременно;
2) слишком поздно.
7. Укажите 5 наиболее отличительных черт типичного работника вашей организации.
8. Как обычно выглядит ваш непосредственный начальник? (1 – полностью не соответствует, 7 – полностью соответствует)
Он отмечает мое усердие……………………. 7 6 5 4 3 2 1
Он дает четкие указания……………………... 7 6 5 4 3 2 1
Он объективно оценивает меня……………… 7 6 5 4 3 2 1
Он заботится о наших личных контактах….. 7 6 5 4 3 2 1
9. Что вы ожидаете от вашей организации в будущем? (1 – совершенно неважно,7 – очень важно)
Хорошую социальную поддержку……………. 7 6 5 4 3 2 1
Гарантию сохранения рабочего места……… 7 6 5 4 3 2 1
Хорошие отношения с коллегами…………….. 7 6 5 4 3 2 1
Хорошую работу в команде…………………... 7 6 5 4 3 2 1
10. Что вам больше всего нравится в вашей фирме?
11. Что вам больше всего не нравится в вашей фирме?

Наблюдение заседаний, в том числе клиническое интервью
Следующим важным инструментом диагностики корпоративной культуры является включенное наблюдение, в частности наблюдение заседаний. При этом желательно сконцентрироваться на следующих основных моментах: содержание разговора, ритуалы , действия участников. В рамках действий участников необходимо обратить внимание на то, кто регистрирует участников, кто с кем разговаривает, кто кого перебивает, кто молчит, кто ехидничает и т. д. При анализе ритуалов и символических действий обычно отмечают: положение участников (кто и где сидит по отношению к руководителю), порядок ведения совещания (введение, объявление регламента и содержания встречи), мимика участников, атмосфера совещания, наличие конфликтного поведения, критика, доверие / недоверие между участниками, ролевое поведение .
Интересным инструментом диагностики корпоративной культуры выступает клиническое интервью. Под этим термином, введенным Э. Шейном, понимается активное наблюдение заседаний. Причем активность заключается в том, что во время обсуждения какой-либо проблемы наблюдатель может задавать вопросы и предлагать варианты решения –«вмешиваться». При этом интересна сама реакция организации на эти вмешательства .

Интервью
Оно используется обычно как средство установления контакта с персоналом организации и сбора качественной информации, которую практически невозможно получить ни из документов, ни методом анкетирования. Это мнение сотрудников о компании, ее ресурсах и трудностях в развитии; уровень мотивации; предложения по совершенствованию работы, внутренние конфликты, неформальные связи и информация приватного характера. Интервьюирование требует значительных затрат времени. При определении круга лиц, с которыми вы будете беседовать, следует обратить внимание на следующие категории работников :
• лица, которые занимают ключевые посты в организации;
• типичные «выразители» общественного мнения;
• президент спортклуба;
• лица, ответственные за прием рекламаций;
• секретари;
• самые «старые» / «молодые» сотрудники организации;
• секретарь директора;
• комендант;
• внутренний контролер;
• лицо, выполняющее самую неприятную работу в организации.

Число работников, которых следует опросить, равно примерно 25 человекам из 500 работников. Вопросы в интервью могут касаться различных тем.
Интервью можно начать с вопроса: «Можете ли вы описать культуру, которая сложилась в вашей организации?» Для более детального знакомства с культурой организации важно также получить ответы на следующие вопросы:
• Ключевые стратегические ценности: Какие представления лежат в основе сложившейся в организации практики управления? Что самое важное в этом деле? Как это проявляется в работе компании?
• Организационные символы: Существуют ли какие-то специальные понятия, термины, слова, которые понятны только для членов вашей организации?
• «Герои» организации: Люди какого типа имеют наибольшие шансы сделать быструю карьеру в вашей организации? Что отличает людей, добившихся наибольшего успеха в вашей организации?
• Правила и традиции: Каких правил и традиций придерживаются члены организации в работе и при проведении досуга? Какие события отмечаются в вашей организации?
• Организационные ценности: Что люди приветствуют? Что вызывает всеобщее осуждение или неодобрение? Какие изменения в организации работы, в отношении к делу работники хотели бы видеть?

Монографическое исследование (подробное описание типичных явлений) позволяет изучить историю корпоративной культуры организации, ее события, рассказы, узнать о личности, олицетворяющей культуру, и т. д., то, что дает начало ретроспективному анализу культуры. Информация может быть получена различными способами: непосредственным наблюдением, документальным способом, опросом. В этом случае особое внимание уделяется изучению устного фольклора, использованию профессионального сленга, сложившимся в организации правилам, традициям, церемониям, ритуалам.
В любой организации есть свой фольклор, который нигде не записан и передается из уст в уста. Именно в нем находят отражение основные черты сложившейся организационной культуры. Героями историй выступают те члены организации, образцы поведения которых лучше всего пропагандируют ценности и приоритеты сложившейся организационной культуры. . Герои – примеры для подражания, иногда они реальны, иногда они лишь символы, не существующие реально. Профессиональные достижения героев символизируют то, как нужно поступать, работая в той или иной компании. Компании с прочной корпоративной культурой всегда используют примеры героев, которые своими действиями и поступками подтверждают ценности и нормы принятой корпоративной культуры.

Истории про «героев» организации выполняют ряд функций, связанных с пропагандой желательных ценностей:
• показывают достижимость (возможность) успеха;
• дают образцы для подражания (ролевые модели);
• устанавливают стандарты работы;
• мотивируют исполнителей.
В фольклоре организации могут храниться и передаваться истории не только про «героев», добившихся каких-то выдающихся успехов, но и про «антигероев» – людей, которые особенно ловко обманывают руководство, обходя правила и нормы поведения, установленные для членов организации.
Корпоративную культуру, сложившуюся в организации, часто характеризует использование профессионального сленга, словечки и выражения, употребляемые большей частью коллектива. К примеру, для неспециалиста, пришедшего в компанию, занимающуюся разработкой программных продуктов, язык, на котором разговаривают между собой программисты, может показаться малопонятным, почти иностранным. Допустимость или недопустимость использования ненормативной лексики в неформальном общении также является одной из характеристик данной культуры организации.

Изучение сложившихся в организации правил, традиций, церемоний и ритуалов. Жизнь любой организации подчиняется некоторой системе формальных и неформальных правил. Примером установленных формальных правил являются правила внутреннего трудового распорядка. Неформальные правила касаются сферы общения с коллегами, отношений «подчиненный–руководитель», одежды, профессионального жаргона и т. п. Во многих организациях работники жестко следуют неписаным правилам в отношении поддержания определенного уровня производительности. Те, кто «высовывается», устанавливает рекорды производительности, подвергаются обычно определенным санкциям со стороны коллектива.
Нормы и ценности, культивируемые руководством, могут передаваться и закрепляться через определенные церемонии, процедуры, ритуалы.
Специалисты подчеркивают, что ритуалы с большой пользой применяются во многих организациях, чтобы напомнить персоналу об огромной важности фирменных ценностей и чтобы помочь каждому сотруднику в усвоении и принятии этих ценностей. Рассматривая в самом общем плане ритуалы, применяемые в трудовой среде, их можно разделить на следующие основные типы:
• ритуалы при поступлении на работу;
• организационные ритуалы, или ритуалы открытия;
• интегрирующие ритуалы;
• ритуалы, связанные с отдыхом и восстановлением.

Ритуалы, характерные при поступлении на работу, обязательно включают обучающий момент (знакомство новичка с историей и традициями фирмы, с основными ее ценностями, нормами, правилами, с наиболее существенными ее особенностями фирменного управления). При этом функция данного ритуала очень важна, ведь он не просто демонстрирует отношение организации к своим сотрудникам, он сразу вводит новичков в организационную культуру и запечатлевается.
Организационные (открывающие) ритуалы чаще всего имеют цель дополнительно подчеркнуть важность того или иного события в жизни организации и ее членов с помощью торжественных вечеров, праздничных обедов, посвященных знаменательному событию в жизни фирмы, специальных церемоний награждения какого-нибудь сотрудника или отдела за достигнутые успехи.
Интегрирующие ритуалы направлены к достижению еще большей сплоченности персонала и созданию благоприятной, дружеской морально-психологической атмосферы в фирме. С помощью таких ритуалов сотрудники лучше узнают друг друга, что способствует созданию корпоративного духа и отношениям солидарности между сотрудниками.
Ритуалы, связанные с отдыхом и восстановлением, помогают людям полноценно отдохнуть и восстановить свои силы. Здесь стоит вопрос не только о возможностях, которыми располагает та или иная организация (базы отдыха, санатории и спортивные лагеря), но и об эргономичных критериях, которые прилагаются ко всякому офис-оборудованию и вообще к внутрифирменному дизайну, что способствует созданию благоприятной функциональной рабочей среды.

К сожалению, в современной белорусской и российской предпринимательской практике больше негативных примеров в вопросе организации фирменных ритуалов. Как правило, такие важные моменты в жизни человека, как поступление на работу, повышение в должности, выход на пенсию, организуются самым формальным способом. Управляющий, генеральный директор или президент фирмы очень редко испытывает желание подумать, как оригинально организовать ту или иную церемонию, чтобы добиться ее торжественности и значимости для конкретного сотрудника.
Изучение действующих в организации традиций, формальных и неформальных правил должно быть направлено в первую очередь на определение того, какое влияние они оказывают на рабочее поведение персонала и в какой мере они поддерживают выработанную руководством стратегию организационного развития. Руководство организации получит огромный выигрыш в том случае, если откажется от созерцательного отношения к сложившимся в организации традициям («что выросло, то выросло») и начнет активно выстраивать, формировать, выращивать новую систему правил и традиций, отвечающую целям развития организации.
Косвенные методы. Весьма полезную информацию можно получить, попросив работников организации охарактеризовать особенности сложившейся организационной культуры не прямо, а косвенно, предложив им подобрать несколько пословиц или поговорок, лучше всего характеризующих важнейшие векторы отношений, в которых проявляются преобладающие ценности и приоритеты. Как показывает опыт, использование косвенных методов позволяет работникам лучше понять сложившуюся организационную культуру и ее влияние на работу и трудовые показатели персонала.

Другие инструменты диагностики
Кроме перечисленных основных инструментов диагностики корпоративной культуры можно отметить и некоторые дополнительные возможности получения такого рода информации:
• опрос клиентов и поставщиков;
• фотография рабочего дня руководителей;
• участие в собрании трудового коллектива;
• групповое интервью;
• эксперимент (например, симуляция рекламации).
Итогом изучения сложившейся в организации культурной среды должно стать решение трех задач.
Первая задача – ясно осознать (сформулировать) ведущие ценности,
приоритеты, установки, призванные поддержать перспективную организационную стратегию.
Вторая задача – прояснить, какие культурные ценности будут помогать (или мешать) реализации стратегических целей организации.
Третья задача – оценка имеющегося разрыва, то есть степени соответствия сложившейся корпоративной культуры стратегии развития организации (бизнеса), выработанной руководством.

Далеко не всегда сложившаяся организационная культура способствует эффективной работе персонала. Причина может состоять в том, что культуру характеризует невысокий уровень доверия между работниками и руководством, в отсутствии у работников стремления брать на себя ответственность, проявлять инициативу, придерживаясь пассивной, выжидательной позиции. Вообще боязнь работников проявлять инициативу характерна для организационной культуры большинства отечественных организаций.
Организационная культура может выступать в качестве действенного инструмента, обеспечивающего настрой персонала на высокую производительность и высокое качество в работе. Формирование и поддержание такой культуры, которая повышала бы отдачу от людей, работающих в организации, способствовала повышению ее эффективности и
конкурентоспособности, – это одна из важнейших стратегических задач высшего руководства.
Коррекция организационной культуры позволяет:
- повысить адаптивность организации к изменяющимся условиям;
- стать более инновационной;
- создать дополнительный стимул для активной работы сотрудников;
- повлиять на благоприятную рабочую атмосферу;
- снизить текучесть персонала;
- повысить лояльность сотрудников к организации и др.

3. Методика диагностики организационной культуры ОСАI
Инструмент оценки ОСАI базируется на теоретической модели, получившей название «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей и организационная эффективность» и разработанной К. Камероном и Р. Куинном . Данный метод диагностики организационной культуры обладает рядом следующих преимуществ:
– практической ориентацией, поскольку охватывает ключевые индикаторы, характеризующие успешную деятельность организации;
– своевременностью, т. е. процесс диагностирования может быть осуществлен в разумное по длительности время;
– широтой вовлечения, т. к. к данному процессу можно привлекать любого сотрудника организации, но особенно важно привлекать руководителей, а также специалистов службы по управлению персоналом;
– наличием количественной и качественной оценки: осуществляется количественная оценка ключевых индикаторов культуры, а также учитывается качественная составляющая – исторические прецеденты, события, символы и т. д.;
– доступностью: процесс диагностики организационной культуры может быть осуществлен собственными силами, т. е. собственной командой организации, без приглашения со стороны специалистов по диагностике организационной культуры и консультантов по организационным изменениям.

Использование данного метода диагностики позволяет идентифицировать существующую культуру организации, а также достаточно четко определить культуру, к которой члены организации намереваются прийти, чтобы соответствовать требованиям внешнего окружения. Инструмент оценки ОСАI имеет форму вопросника, состоящего из двух разделов: первый направлен на определение существующей культуры организации; второй – на определение желаемого типа культуры. В каждом разделе имеются шесть ключевых измерений организационной культуры. Первое измерение отражает важнейшие характеристики организации, второе – общий стиль лидерства в организации, третье – управление наемными работниками, четвертое характеризует связующую сущность организации, пятое отражает стратегические цели и шестое – критерии успеха. Каждый из шести вопросов предполагает четыре альтернативы ответов: А, В, С, Д, соответствующих определенному типу организационных культур. Альтернатива А соответствует клановой культуре, альтернатива В – адхократической культуре, альтернатива С – рыночной культуре и альтернатива Д – иерархической культуре. Для клановой культуры характерна концентрация внимания на гибкости принятия решений внутри организации. Успех оценивается добротой к потребителям и заботой о людях. Адхократическая культура характеризуется фокусированием внимания на внешних позициях в сочетании с высокой гибкостью и индивидуальностью подходов к людям. Успех определяется производством новых, уникальных продуктов и лидерством на рынке. Личная инициатива поощряется организацией.

Иерархическая культура характеризуется фокусированием внимания на внутренней поддержке в сочетании с требуемой стабильностью и контролем. Успех определяется надежностью выполнения обязательств и снижением затрат. Для рыночной культуры характерно фокусирование внимания на внешних позициях в сочетании с требуемой стабильностью и контролем. Фокус перспективы настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение реальных целей. Успех определяется объемом рыночной доли и проникновением на новые рынки.
По 100-балльной шкале распределяются баллы между этими четырьмя альтернативами в том весовом соотношении, которое в наибольшей степени соответствует оцениваемой организации. Если альтернатива А больше всего напоминает оцениваемую организацию, альтернативы В и С в чем-то для нее характерны одинаково, а альтернатива Д мало свойственна организации, то баллы могут распределиться таким образом: альтернативе А присваивается 55 баллов, альтернативам В и С – по 20 баллов, альтернативе Д – 5 баллов. Для каждой организации распределение баллов будет характерным только для нее

Оценка текущего и предпочтительного состояния организационной культуры (анкета)

Обработка полученных данных
Сначала нужно сложить баллы всех ответов А в колонке «Текущее состояние», а затем полученную сумму раз­делить на 6, то есть вычислить среднюю оценку по варианту А. Те же вычисления проводятся для вари­антов В, С и D.
2.Далее те же операции проводятся для колонки «Предпочтительно».
Пример представления итога рейтинговых оценок культуры

Каждая из этих оценок относится к определенному типу организационной культуры, который можно представить графически, то есть, нарисовать своего рода картину культуры организации. Этот график являет собой профиль организационной культуры, и его составление — важный начальный этап стратегии изменения культуры.
3. Вариант А представляет семейную (клановую) культуру. От­метьте соответствующее значение на диагональ­ной линии, идущей вверх в левый верхний квадрант матрицы. То же самое сделайте для других вариантов, учитывая, что вариант В представляет но­ваторскую культуру, вариант С — результативную (рыночную) культуру и вариант D — ролевую (ие­рархическую) культуру.
4.Соедините точки, отмеченные вами на диаго­нальных линиях.
5.То же самое сделайте для оценок колонки «Пред­почтительно». Точки соедините лини­ями другого цвета.
6.Все те же аналитические операции могут прово­диться отдельно для оценок, полученных по каждо­му из шести вопросов методики.
Т.о., мы получаем наглядное выражение имеющегося профиля и профиля, к которому необходимо стремиться.

Рис. Примеры усредненных профилей культуры
для разных групп организаций и отраслей индустрии