Кадровая стратегия и тактика. Лекция 2

Вопросы лекции:
1. СУЩНОСТЬ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ
2.ВИДЫ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ
3. СОВРЕМЕННЫЕ КАДРОВЫЕ СТРАТЕГИИ

1. СУЩНОСТЬ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ

Кадровая политика – это…
набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (часто неосознаваемых), реализующихся в непосредственных взаимоотношениях между работниками, а так же работниками и организацией. [Базаров, 2005]

Внешние факторы, влияющие на кадровую политику организации:

Внутренние факторы, влияющие на кадровую политику организации:
Структура внутренней среды организации

Кто мы в настоящее время? (Модель реальной ситуации).
Чего мы хотим добиться в результате нашей деятельности? (Модель желаемого состояния).
Как перейти из состояния, в котором находится организация в настоящее время, в состояние, которое обеспечит достижение поставленных целей в будущем?
Кадровая стратегия отвечает на три вопроса:

Структура кадровой политики

Кадровая стратегия - означает долгосрочный план обеспечения кадрами работы и развития компании, помогающий повысить конкурентоспособность бизнеса и создать устойчивые конкурентные преимущества.
Критерии правильной стратегии просты:
она должна быть четко сформулированной,
иметь долгосрочные цели,
быть направленной на достижение конкурентных преимуществ,
коррелировать с общими ценностями и миссией компании.

«ДЕРЕВО ЦЕЛЕЙ»

Требования целям организации

Целями кадровой политики могут быть (примеры):
1. Баланс процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров, с отклонением менее 10 % в год.
2. Безусловное выполнение нормативных требований и ограничений законов о труде и профессиональных союзах, типовых правил внутреннего распорядка (выявленных нарушений – менее 1 %);
3. Увеличение производительности труда на 7% в ближайшие 2 года, путем повышения эффективности использование кадрового потенциала имеющегося в распоряжении предприятия;

Процесс стратегического управления, по мнению И. Ансофа
Тактика

Кадровая тактика (реализация стратегии)
Процесс реализации стратегии – это перевод избранной стратегии в плоскость практических действий.
П. Друкер
Реализация стратегии – это управленческое воздействие, направленное на обеспечение согласованности и координацию деятельности на основе стратегических намерений
Р. Акофф

На основе этого к кадровой тактике необходимо отнести следующие управленческие задачи:
построение организационной структуры УП
разработка кадрового бюджета, обеспечивающего реализацию стратегии, и контроль за эффективным использованием ресурсов;
формирование новой организационной культуры и стиля стратегического руководства, соответствующих принятой стратегии путем установления общих целей и ценностей организации, определение этических стандартов, создание атмосферы поддержки стратегии, поддержки организационных инноваций и новых возможностей;
улучшение команды, включая подбор людей на ключевые позиции, введение новых мотивационных механизмов в интересах реализации стратегии, разработку системы материального и морального поощрения, развития управления по видению;
изменения в информационной системе организации, включая создание систем сбора и анализа кадровой информации;
создание системы постоянного совершенствования (регулирования) деятельности на основе полученной информации для достижения стратегических целей.

Менеджеры - это ремесленники, а глина в их руках искомая стратегия. Как и мастер перед гончарным кругом, они находятся между прошлым и будущим: определяемыми развитием корпорации ее возможностями и изменяющимися потребностями рынка. И если они настоящие мастера, то должны привнести в свое дело столь же глубокое и непосредственное знание своего ремесла, как и наш гончар.
СТРАТЕГИИ - ЭТО ПЛАНЫ НА БУДУЩЕЕ И ПРОШЛЫЙ ОПЫТ
Стратегия
Реализация стратегии
Новое состояние организации

2. ВИДЫ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ

Виды кадровой политики:
Пассивная кадровая политика – руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий в режиме экстренного реагирования.
Для такой кадровой политики характерно отсутствие :
прогноза кадровых потребностей
средств оценки результатов труда и персонала
четкой системы координации и нормирования труда
понятной системы оплаты и стимулирования

Виды кадровой политики:
Реактивная кадровая политика – руководство организации осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом и предпринимает меры по локализации кризиса традиционными мерами
Для такой кадровой политики характерно :
наличие среднесрочных прогнозов кадровых потребностей
наличие средств диагностики существующей ситуации и инструкций по решению проблем;
отсутствие понятной долгосрочной стратегии
«бронзовение» руководства и старение коллектива.

Виды кадровой политики:
Превентивная кадровая политика – руководство организации имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако, не имеет существенных средств для влияния на нее.
Для такой кадровой политики характерно :
наличие среднесрочных и долгосрочных прогнозов кадровых потребностей
отсутствие полномочий по решению кадровых проблем у линейных менеджеров;
отсутствие понятной ресурсной базы и инструментария;
политика «давай-давай» руководства и высокая текучесть HR- менеджеров из-за профессионального выгорания.

Виды кадровой политики:
Активная кадровая политика – руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией.
Для такой кадровой политики характерно :
наличие среднесрочных и долгосрочных прогнозов кадровых потребностей
наличие полномочий по решению кадровых проблем у линейных менеджеров ;
наличие ресурсной базы и инструментария;
высокая вовлеченность персонала.
* Может иметь как авантюрный, так и рациональный характер

Открытая и закрытая кадровая политика

3. СОВРЕМЕННЫЕ КАДРОВЫЕ СТРАТЕГИИ

Стратегия самообеспечения
стратегия «кадровой автаркии») основана на формировании персонала требуемой численности и квалификации за счет внутренних ресурсов предприятия, с редкими исключениями из этого правила. Потребности предприятия обеспечиваются за счет активной внутренней ротации работников в сочетании с систематической профессиональной переподготовкой последних.
К наиболее очевидным недостаткам следует отнести:
- значительные затраты на персонал;
- необходимость формирования и поддержания в постоянной готовности к применению обширного внутреннего резерва персонала.
Очевидными преимуществами данной стратегии являются:
+ минимизация затрат на рекрутинг, адаптацию и обучение привлекаемого извне персонала;
+высокий уровень профессионализации работников,
+ почти 100%-ная предсказуемость состояния кадрового потенциала предприятия, достигаемая благодаря заключению с работниками бессрочных трудовых договоров и заблаговременному планированию их профессиональной карьеры;
+высокая социальная ответственность.

Стратегия импорта
потребности в персонале обеспечиваются за счет активного привлечения извне на предприятие работников требуемой численности и квалификации. При этом работники, не удовлетворяющие предъявляемым требованиям, как правило, «выдавливаются» за пределы предприятия — без особых церемоний, но с соблюдением норм трудового законодательства.
К наиболее очевидным недостаткам следует отнести:
- значительные затраты на рекрутинг, адаптацию и посттренинг работников;
- существенную зависимость состояния кадрового потенциала от внешних источников комплектования, поскольку собственные возможности предприятия по репродуцированию (воспроизводству) персонала требуемой численности и, в особенности квалификации оказываются весьма и весьма ограниченными.
Очевидными преимуществами данной стратегии являются:
+минимизация затрат на обучение уже имеющегося в распоряжении предприятия персонала и его ротацию;
+ высокий уровень профессионализации привлекаемых на предприятие работников, поскольку последнее, располагая необходимыми ресурсами, всякий раз может выбирать лучших из лучших;
+ упрощение и минимизация организационной структуры и численного состава службы (отдела) персонала, где ведущую роль играет отдел (группа) рекрутинга;
+ более значительная профессионализация коллектива работников в целом, обусловленная и их личными заслугами, и более богатым опытом работы

Договорная стратегия
потребности предприятия обеспечиваются сначала за счет интенсивного рекрутинга, а затем, во все большей степени, посредством гибкого использования сформированного кадрового резерва (прежде всего из числа работников, ранее успешно выполнивших свою «одноразовую миссию» по срочному трудовому договору).
К наиболее очевидным недостаткам следует отнести:
- высокие издержки на начальной стадии рекрутинга временных работников;
- необходимость формирования и поддержания в постоянной готовности к приме-нению обширного кадрового резерва
Очевидными преимуществами данной стратегии являются:
- сокращение прямых затрат на персонал: работа временных работников в большинстве случаев оплачивается «по фактическому результату», при атом работодатель освобождается от необходимости производить некоторые платежи и выплаты как самим работникам, так и в бюджет;
- точное соответствие численности и квалификации привлекаемого для выполнения временных видов работ персонала и связанное с этим сокращение численности административного аппарата предприятия;
- упрощение и минимизация организационной структуры и численного состава службы (отдела) персонала, где ведущую роль, как и в случае со стратегией импорта, играет отдел (группа) рекрутинга.

Аутсорсинг
— стратегия, основанная на использовании предприятием потенциала других (как правило, малых или средних) предприятий или их структурных подразделений.
К наиболее очевидным недостаткам следует отнести:
- зависимость конечного результата совместной работы от того, насколько добро-совестным окажется предприятие-партнер (его соответствующее структурное подраз-деление);
- высокие прямые издержки на реализацию стратегии, обусловленные прежде все-го значительными расходами па оплату выполняемых вне предприятия работ по соз-данию высокотехнологичной продукции или по оказанию эксклюзивных услуг
Очевидными преимуществами данной стратегии являются:
- обретение предприятием надежного партнера, гарантирующего высококвалифи-цированное выполнение особо сложных или (и) особо срочных работ;
- обмен опытом организации производства;
- отсутствие дополнительных административных расходов на персонал;
- возможность гибкого реагирования на изменения экономической ситуации и внесения соответствующих поправок (по согласованию с другим предприятием) в ранее заключенный договор.