KOMANDA_V_NAUKE_I_OBRAZOVANII_TEMA_1

КОМАНДА – ЭТО АВТОНОМНЫЙ САМОУПРАВЛЯЕМЫЙ КОЛЛЕКТИВ ПРОФЕССИОНАЛОВ, СПОСОБНЫЙ ОПЕРАТИВНО, ЭФФЕКТИВНО И КАЧЕСТВЕННО РЕШАТЬ ПОСТАВЛЕННЫЕ ПЕРЕД НИМ ЗАДАЧИ
.
Основные признаки команды:
Эффективное конструктивное межличностное взаимодействие;
Профессионализм каждого из членов;
Положительное мышление с ориентацией на общий успех;
Способность согласованно работать на общий результат;
«Нефиксированное», гибкое и мобильное распределение функций между членами команды.

УСПЕХ КОМАНДЫ

ВИДЫ КОМАНД В ОРГАНИЗАЦИИ
И МЕТОДЫ ИХ РАЗВИТИЯ
Управленческая
Функциональная
Проектная
Метакоманда

УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ КОМАНДА

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ КОМАНДА

ПРОЕКТНАЯ КОМАНДА

МЕТАКОМАНДА

ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ К ФОРМИРОВАНИЮ КОМАНДЫ
целеполагающий (основанный на целях)
межличностный (интерперсональный)
ролевой
проблемно-ориентированный.

ЦЕЛЕПОЛАГАЮЩИЙ ПОДХОД
Основан на улучшении умения членов группы ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей.
Цели могут быть стратегическими или соответствующими специфике деятельности, например, как изменение продуктивности или уровня продаж.
Целью могут быть и изменения внутренней среды компании.

МЕЖЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД
Сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность группы как команды.
Целью его является увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутри командных коммуникаций.

РОЛЕВОЙ ПОДХОД
Основывается на предположении, что команды в ролевом плане, состоят из частично перекрывающих друг друга ареалов ролей.
В командном поведении многое может быть понято и изменено за счет изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия этих ролей.

ПРОБЛЕМНО-ОРИЕНТИРОВАННЫЙ
Включает последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи.
Предполагается, что активность по формированию команды должна быть сфокусирована на выполнении основной задачи, развитии межличностных умений, а также может включать целеполагание и прояснение функционально-ролевой соотнесенности членов группы.

ТРИ УРОВНЯ ФОРМИРОВАНИЯ КОМАНДЫ
В ПРОЦЕССЕ ОРГАНИЗАЦИОННОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ КОМПАНИИ
Индивидуальное консультирование, т.е. участие в разрешении сложных проблем, возникающих, как правило, на межличностном уровне организации.
Непосредственно формирование команды – активная групповая работа по вовлечению всех членов будущей команды в планирование организационных изменений. Каждый представитель команды получает определенную роль, занимает определенную позицию и выполняет определенную функцию в команде.
Построение межкомандных взаимоотношений. В организации может существовать несколько отдельных и независимых групп, из которых необходимо сформировать команды. В этом случае оргконсультирование направлено как на процесс формирования команд, так и на налаживание взаимосвязи между ними.

УМЕНИЕ РАБОТАТЬ В КОМАНДЕ ОПРЕДЕЛЯЕТСЯ:
во-первых, готовностью членов команды овладевать разными командными ролями,
во-вторых, готовностью принимать особенности ролевого «исполнения» своих коллег.
в-третьих, наличием у сотрудников комбинации взаимодополняющих навыков.

ТРЕБОВАНИЯ К СОТРУДНИКАМ, РАБОТАЮЩИМ В КОМАНДЕ
обладание технической или функциональной экспертизой;
обладание навыками по решению проблем и принятию решений;
обладание межличностными коммуникативными навыками (принятие риска, полезная критика, активное слушание и т.д.).

ЭТАПЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОМАНДЫ

ФОРМИРОВАНИЕ И НАЧАЛО СОВМЕСТНОЙ РАБОТЫ (СОВМЕСТНО-ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ)
На стадии формирования происходит обсуждение правил, распределение ролей, согласование графика совещаний и уточнение состава участников.
Именно на этом этапе члены команды сталкиваются с трудностями, связанными с переходом от индивидуальной работы к командной. Сотрудники на подъеме, они предвкушают будущие успехи и настроены оптимистично. Каждый испытывает гордость от того, что выбрали именно его. С другой стороны, людей мучают подозрения, они испытывают страх и беспокойство.

ФОРМИРОВАНИЕ И НАЧАЛО СОВМЕСТНОЙ РАБОТЫ (СОВМЕСТНО-ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ)
На этом этапе также целесообразно:
убедиться, что у каждого члена команды есть четко определенная роль, а также постараться согласовывать с сотрудниками все решения;
время от времени перераспределять роли между членами команды;
проводить тренинги на тему командой работы;
разработать основные правила поведения в команде и довести их до сведения каждого сотрудника (лучше выработать совместно).
Чтобы сохранить контроль над ситуацией, лидеру потребуется эффективно их организовать, наладить взаимообмен мнениями и проявлять уважение к мнению других членов команды.

КОНФЛИКТЫ И ПРОТИВОСТОЯНИЯ (СОВМЕСТНО-ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНЫЙ
На этом этапе члены команды могут прийти к пониманию, что их задача отличается от той, которую они представляли первоначально, или что она является более сложной.
Некоторые участники проявляют беспокойство по поводу отсутствия движения вперед или ввиду нехватки опыта работы в команде. Это заставляет их сомневаться в целесообразности всего проекта.

КОНФЛИКТЫ И ПРОТИВОСТОЯНИЯ (СОВМЕСТНО-ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНЫЙ
Помимо этого, команда может столкнуться со следующими проблемами:
участники опираются на свой личный опыт и не идут на сотрудничество;
возникают конфликты среди членов группы, даже несмотря на то, что они могут придерживаться единого мнения по основным вопросам;
начинаются взаимные нападки и конкуренция;
члены команды признают первоначальные цели труднодостижимыми и высказывают недовольство по поводу больших нагрузок.
Это трудный этап для любого коллектива. Если сотрудники не знают о четырех стадиях развития команды и особенно о второй, то в большинстве случаев команда распадается.

КОНФЛИКТЫ И ПРОТИВОСТОЯНИЯ (СОВМЕСТНО-ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНЫЙ
Чтобы успешно преодолеть этап конфликтов:
Постоянно напоминайте членам команды о четырех этапах («этап конфликтов не вечен»).
Объясните сотрудникам, что разногласия – это неотъемлемая часть работы в команде.
Сосредоточьтесь на общекомандной цели.
Определите, каких результатов вам удалось добиться к настоящему моменту.
Попросите координатора помочь в проведении командных совещаний.
Проводите «круглые столы», чтобы каждый мог высказать свои сомнения.
Всегда ставьте в центр внимания процессы, а не конкретных людей.
Повторяйте нормы и стандарты работы перед каждым совещанием.
Корректируйте устав команды, ориентируясь на отчеты о текущем статусе проекта и информационные справки по совещаниям.
Попросите руководителя проекта регулярно выступать перед командой (и комментировать ее достижения).
Если открытое сопротивление одного-двух человек создает в команде некомфортную обстановку, то с ними необходимо провести личную беседу.

КОНФЛИКТЫ И ПРОТИВОСТОЯНИЯ (СОВМЕСТНО-ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНЫЙ
На втором этапе многие члены команды могут растерять свой изначальный положительный настрой. Сконцентрируйте внимание сотрудников на том, что можно предпринять, кто это должен сделать и в какие сроки. Данный этап необходимо преодолеть как можно быстрее, чтобы негативные последствия конфликтных ситуаций не отразились на проекте в целом.

НОРМАЛИЗАЦИЯ
(СОВМЕСТНО-ВЗАИМОДЕЙСТВУЮЩИЙ)
На третьем этапе сотрудники принимают концепцию командой работы. Они соблюдают выработанные правила поведения, общение происходит без сбоев, и все движутся по направлению к поставленной цели. Члены команды чувствуют, что совместная работа дает свои плоды, и каждый вносит определенный вклад.

НОРМАЛИЗАЦИЯ
(СОВМЕСТНО-ВЗАИМОДЕЙСТВУЮЩИЙ)
Члены команды могут начать:
высказывать конструктивную критику;
стараться достичь взаимопонимания и избежать столкновений;
более дружелюбно вести себя во время совещаний;
больше доверять друг другу;
испытывать чувство общности и командный дух.
Информационные справки и отчеты о статусе проекта, а также моральная и эмоциональная поддержка лидера помогут команде перейти к четвертому этапу и не вернуться на второй.

РАБОТА В ПОЛНУЮ СИЛУ (СОВМЕСТНО-ТВОРЧЕСКИЙ)
Достигнув данного этапа, команда начинает с относительной легкостью выявлять и решать проблемы.
В этот период происходит следующее:
члены команды изменяют свое поведение в положительную сторону;
промежуточные результаты достигаются раньше, чем ожидалось;
сотрудники обучают и поддерживают друг друга.
Какие виды тимбилинга будут полезны на данном этапе?

ТИП ЗАДАЧИ (СОВМЕСТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ) ОПРЕДЕЛЯЕТ:

КОНТЕКСТ СУЩЕСТВОВАНИЯ КОМАНДЫ
В командном менеджменте принято говорить не о среде, а ОБ ОРГАНИЗАЦИОННО-КУЛЬТУРНОМ КОНТЕКСТЕ СУЩЕСТВОВАНИЯ КОМАНДЫ. Он делится на внешний и внутренний.

КОНТЕКСТ СУЩЕСТВОВАНИЯ КОМАНДЫ

ТРИ ОСНОВНЫЕ МОДЕЛИ ФОРМИРОВАНИЯ КОМАНДЫ
Формальный. Руководитель проекта и рабочая группа назначаются из штатных сотрудников, при этом они продолжают выполнять свои прямые обязанности. Это происходит при недостатке времени или ограниченных ресурсах. Недостаточное внимание к выполнению цели из-за повышенной нагрузки приводит к неточностям в реализации поставленного задания.
Классический вариант – создание проектного предприятия внутри организации. Характерно для выполнения задач повышенной сложности. Работа над проектом является приоритетом. Руководство отдает ему предпочтение, и члены рабочей группы полностью или частично освобождаются от своей основной деятельности.
Комбинированный вариант. Как правило, в организациях среднего масштаба. Для осуществления задачи назначается руководитель (иногда не член коллектива) и специалисты по совместительству с их основной работой в организации (могут быть и привлеченные). Руководитель подчиняется руководству и несет ответственность за выполнение задачи.
по способу формирования

МОДЕЛИ ФОРМИРОВАНИЯ КОМАНДЫ
основная команда – непосредственно выполняющие проект специалисты или организации,
расширенная команда – круг лиц (физических, юридических), которые косвенно участвуют в реализации и оказывают содействие основной группе,
лица или организации, которые контролируют выполнение и оказывают влияние на участников предыдущих групп – заинтересованные лица.
В проектах небольшого масштаба отдельная команда может состоять полностью из членов одной группы. Команды могут создаваться на разных организационных уровнях.
по степени вовлеченности