Компенсационная политика организации

Тема 1. Теоретические подходы к понятию компенсаций и льгот
Компенсационная политика является инструментом регулирования системы компенсаций (системы стимулирования). Она задает рамки системы компенсаций, благодаря которым становится возможным разработка разного рода процедур и механизмов: формирования базовых окладов, формирования ФОТ и т.п. Подробное описание всех процедур оформляется в Положении об организации заработной платы.

Системы вознаграждения, используемые предприятием
внешние (контролируются и распределяются предприятием: это те денежные выплаты, премии и социальные льготы, которые используются предприятием для стимулирования эффективного труда своих работников, это социально-психологическая атмосфера и стиль управления, которые присутствуют в организационной культуре предприятия, словом, все внешние стимулы и условия труда в широком смысле этого слова. Внешними вознаграждениями можно и нужно управлять, их можно менять, конструировать и моделировать)
внутренние (не зависят от организации, это психологическое состояние работающей личности, возникновение которого зависит от многих факторов, связанных с мотивационной структурой личности, с ее психологическими особенностями и установками, а не только с системой внешнего вознаграждения)

Компенсационная политика ⎯ это и есть система внешних вознаграждений наемному работнику за результаты его труда на предприятии. Когда мы можем оценить или измерить вознаграждение в денежном виде, то мы говорим о денежном вознаграждении или компенсационном пакете организации.

Основное значение системы компенсации заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение сотрудников компании, направив его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы сотрудников со стратеги­ческими задачами организации

Цели системы компенсации:
Привлечение персонала в организацию
Сохранение сотрудников в организации
Стимулирование производительного поведения
Контроль за издержками на рабочую силу
Административная эффективность и простота
Соответствие требованиям законодательства

«Если ты такой умный, то почему такой бедный»
Денежное вознаграждение имеет решающее значение в трудовой мотивации, причем смысл денежного вознаграждения для работника не исчерпывается только компенсацией затрат времени, энергии, интеллекта, которые расходуются работником при достижении целей организации. Денежное вознаграждение, точнее, формы его получения, а также относительные и абсолютные размеры воспринимаются работником как свидетельство его ценности для организации, влияют на самооценку работника, впрямую говорят о его социальном статусе. Т.е. деньги, получаемые работником, выступают также и мерилом личностной и профессиональной самореализации.

Для менеджера по персоналу использование мотивирующей силы денежного вознаграждения позволяет решать задачи обеспечения необходимого производственного поведения работников достаточно простыми методами конструирования компенсационного пакета.

Принципы фирменной системы вознаграждения корпорации IBM
Система вознаграждений создает у людей чувство уверенности и защищенности
Система оплаты труда также должна включать действенные средства стимулирования и мотивации
IBM всегда готова по достоинству вознаградить успех и совершенство
Награды и вознаграждения достойным сотрудникам

Миф дешевого труда
Дешевый труд дорого обходится как предприятию, так и обществу. Он малопроизводителен, воспроизводит неразвитого работника, невосприимчивого к возможности больше зарабатывать путем увеличения производительности труда, убивает инициативу, консервирует низкий уровень организации и условий труда. Дешевый работник опасен для окружающих. Дешевый труд, обуславливающий низкий уровень жизни, приводит работника к потере ответственности не только перед предприятием, обществом, но и перед самим собой. Такому человеку нечего терять

Миссия менеджера по персоналу
за счет создания эффективной системы стимулирования труда преодолевать феномен отчужденности труда и пассивности трудового сознания, трудовой мотивации и этики. Система компенсаций предприятия должна ориентироваться на высокий уровень вознаграждения за интенсивный и эффективный труд.

Правила моделирования (конструирования) компенсационного пакета
1. Система компенсации должна ориентировать работника на достижение нужного предприятию результата, поэтому заработная плата связывается с показателями эффективности работы организации (оборот компании, прибыль, объем продаж, выполнение плана, улучшение качества и т.д.), рабочей группы, самого работника;

2. Система компенсации должна сочетать в себе жесткость правил определения денежного вознаграждения и гибкость в реагировании на изменения внутренней и внешней ситуации в организации, т.е. компенсации должны выступать не только мотиватором трудовой деятельности, но и средством управления, рычагом для руководителя. Руководство организации должно иметь возможности как поощрения, так и наказания в системе компенсации.

3. Новая система компенсации, с одной стороны, не должна ухудшать положение сотрудников в материальном плане, наоборот, при разработке и внедрении новой системы у работника должна быть возможность увеличивать свое денежное вознаграждение по сравнению со старой системой, но, с другой стороны, система компенсаций не должна предъявлять чрезмерных требований к предприятию, не должна подрывать экономическую состоятельность предприятия и его конкурентоспособность

4. Внедрение системы компенсации должно сопровождаться продуманным механизмом информирования работников о новых правилах денежного вознаграждения, постоянным мониторингом эффективности компенсационного пакета

Содержание и структура компенсационного пакета
основная оплата труда (базовая часть) складывается из базового должностного оклада (оплаты за отработанное время) и надбавок (доплат)
дополнительная оплата (побудительные выплаты, премии, бонусы) связаны с дополнительным вознаграждением за результативность труда работника
социальные выплаты или льготы (бенефиты)

Методы определения комиссионного вознаграждения
∙ фиксированный или плавающий процент от объема личных продаж;
∙ фиксированная денежная сумма за каждую проданную единицу;
∙ фиксированный процент от маржи по сделке;
∙ фиксированный процент от объема реализации в момент поступления денег на счет продающей компании;
∙ выплата фиксированного процента от базовой заработной платы при выполнении плана по продажам;
∙ выплата комиссионного процента при выполнении и перевыполнении плана по продажам;
и т.д.

Разработка компенсационного пакета
предварительная работа по диагностике состояния системы компенсаций в компании

Вопросы, на которые необходимо ответить
1. Какой в компании принят вид стратегического планирования ⎯ краткосрочный (до года) или долгосрочный (два и более года). Определяется ли период, на который разрабатывается система оплаты, циклом планирования?
2. Сколько будет применяться схем заработной платы (могут быть различные схемы для основного, вспомогательного, обслуживающего и управленческого персонала)?
3. Кто будет разрабатывать и внедрять новую систему оплаты труда (финансовая служба, служба персонала, отдел труда и заработной платы, внешние привлеченные консультанты и т.д.)?
4. Какова ситуация на рынке труда, кто является конкурентом компании на рынке труда?
5. Какова позиция компании при определении уровня выплат (выше/ ниже/на уровне рыночных ставок), ее способность и готовность платить за эффективный труд выше/ниже установленного максимума/минимума?
6. Как система заработной платы будет связана с системой найма (как платить в течение испытательного срока)?
7. Каковы пропорции при определении компенсаций (соотношение между базовой оплатой, премиями и бенефитами)?
8. Какова связь между системой оплаты и системой оценки сотрудников?
9. Какова связь системы оплаты с системой подготовки и повышения квалификации кадров?
10. Является ли компенсационная политика секретной или публичной?