Слайд 2prof. WSZiA dr. hab. Saienko
Слайд 3Cele przedmiotu:
Zaznajomienie słuchaczy z istotą, funkcjami i podstawowymi koncepcjami normatywnymi kultury organizacyjnej
oraz zarządzania zmianami.
Ukazanie związków zachodzących między strategią, strukturą, przywództwem, zmianami a kulturą organizacyjną.
Nabycie umiejętności diagnozowania i zmiany kultury organizacyjnej.
Слайд 4Efekty kształcenia
Student który zaliczył przedmiot w zakresie:
Слайд 5Wiedzy:
zna pojęcie kultury organizacyjnej, przedstawia jej funkcje oraz objaśnia podstawowe koncepcje kultury
organizacyjnej (E. Scheina, G. Hofstede, S. Camerona-Quinna, E. Deala & A. Kennedye′go etc.);
zna metodykę diagnozowania i zmieniania kultury organizacyjnej;
zna pojęcia z zakresu zarządzania zmianami.
Слайд 6Umiejętności:
potrafi właściwie zinterpretować złożoność kultury organizacyjnej;
diagnozuje kulturę organizacyjną i wskazuje na rekomendacje
ją doskonalące / zmieniające.
Слайд 7Kompetencji społecznych:
rozumie potrzebę ciągłego dokształcania się wobec narastającej nowości zmiany w praktyce
zarządzania;
rozwija świadomość odpowiedzialności za wspólnie realizowane zadania, związane z praca zespołową.
Слайд 8LITERATURA:
Glinka B., Hensel P. (2016), Struktury i projektowanie organizacji, w: Glinka B.,
Kostera M. (red.), Nowe kierunki w organizacji i zarządzaniu: organizacje, konteksty, procesy zarządzania, Wydawnictwo: Wolters Kluwer, Warszawa.
Hawrysz L. (2013). Procesowo zorientowana kultura organizacyjna w organizacjach sektora publicznego, Opole: Politechnika Opolska.
Lechowicz S., Zakrzewska-Bielawska A. (2010). Kierunki zmian w strukturach organizacyjnych przedsiębiorstw przemysłowych. Akta Uniwersytetu Łódzkiego.
Nalepka A. (2001). Struktura organizacyjna, ANTYKWA, Kraków 2001.
Saienko V. (2019). Relationship processes in business: monograph. Opole: Publishing house of the Academy of management and administration in Opole.
Serafin K. (2015). Kultura organizacyjna jako element wspierajacy realizacje strategii przedsiebiorstwa. Zeszyty naukowe uniwersytetu ekonomicznego w Katowicach.
Слайд 9LITERATURA:
Кроль Л. М., Пуртова Е. А.: Управленческая культура организаций, Класс, Москва 2004,
400.
Лапина Т. А.: Корпоративная культура, ОмГУ, Омск 2005, 96.
Распопов В. М.: Управление изменениями, Инфра-М, Москва 2012, 336.
Рубцов С. В.: Целевое управление в корпорациях. Управление изменениями, Финансы и статистика, Москва 2001, 151.
Спивак В. А.: Организационная культура, Нева, Санкт-Петербург 2004, 224.
Стеклова О. Е.: Организационная культура, УлГТУ, Ульяновск 2007, 127.
Шейн Э. Х.: Организационная культура и лидерство, Питер, Санкт-Петербург 2002, 336.
Слайд 10Wykład 1.
Definicje i modele kultury organizacyjnej
Слайд 11I. Zarządzanie organizacją.
II. Szkoły behawioralnego zarządzania.
III. Definicje kultury organizacyjnej.
IV. Modele i czynniki kształtujące kulturę organizacyjną.
Слайд 13Celem przedmiotu „Kultura organizacyjna i zarządzanie zmianą” jest przedstawienie ewaluacji wymiaru wartościującego
kulturę organizacyjną.
Tym samym konstruktem przedmiotu jest założenie,
iż kulturowe wzorce zachowań zbiorowych są endemiczne.
Слайд 14Prowadzona analiza dotyczy zmian mentalnych w kulturach regionalnych i transnarodowych, warunkowanych świadomością
jednostki i jej zbiorowości, ekonomią, religią,
polityką gospodarczą rządu,
ale i samą jakością życia
w ujęciu subiektywnym.
Слайд 15Rezultaty połączenia wielu interakcji często dają skutki, które odbiegają
od tego, do
czego zmierzały działania jednostki. Dlatego też, mimo metodologicznego indywidualizmu, zbiorowości społeczne z perspektywy teorii racjonalnego wyboru
postrzegane są nie jako proste agregaty pojedynczych aktorów i ich działań, ale jako całość o swoistych właściwościach.
Слайд 16Ograniczają one jednostki
i wpływają na ich preferencje. Przedmiotem teorii racjonalnego wyboru
jest nie psychologia jednostek, ale związki między mikrospołecznym poziomem indywidualnych działań
a makrospołecznym
zachowaniem się systemu.
Слайд 17Przedmiot „Kultura organizacyjna i zarządzanie zmianą” składa się z siedmiu wykładów –
dotyczą one teorii decyzji, świadomości kulturowej
i zachowawczej
oraz kosztów systemowych.
Слайд 18Jak wiadomo, rachunek sozoekonomiczny jest pewnym wskaźnikiem zysków/strat
w danym obszarze przy
realizacji wytyczonej funkcji celu;
odnosi się on do zrównoważonego rozwoju, który można interpretować w topologii lokalnej, regionalnej, międzynarodowej i globalnej.
Слайд 19Sama metodyka pomiaru nie ma tak dużego znaczenia jak morał, który z
niego wynika.
Слайд 20Przykładem mogą być narody zniewolone, gdzie działania punktu, działania lokalne na nic
się zdadzą w obszarze samego zniewolenia jednostki
i braku opcji wyboru.
Слайд 21Kultura organizacyjna
jest nami,
bo my ją tworzymy,
a równocześnie przez nią
jesteśmy kształtowani.
Слайд 23Zarządzanie to racjonalne wykorzystanie zasobów; zarządzanie stanowi zatem podstawę mądrego kształtowania wartości
w ramach ekonomii, której jest niepodważalną częścią.
Слайд 24Ekonomia, będąca
zrostem słów: „eko-nomus”, oznacza budowanie dobrostanu domu
i jego członków,
wedle obowiązujących
w nim reguł.
Слайд 25Zarówno definicja tego, czym jest „dom”, a tym bardziej ustalenie reguł
w
nim panujących jest skomplikowane; tym bardziej – ustalenie możliwych ram zasad, form ich egzekwowania
czyni trudność w ustaleniu kierunków myślenia systemowego, a poprzez owe trudności czyni prawie niemożliwym tworzenie predykcji efektu stanu egzystencji jednostki i jej zbiorów.
Слайд 26W literaturze przedmiotu odnaleźć można kilka
modeli transferu wiedzy
w organizacji, warunkujących
mniej lub bardziej sprawne podejmowanie decyzji. Są to:
Слайд 27a) model japoński
(jako spirala wiedzy), obejmujący:
internacjonalizację – zamianę wiedzy cichej w
wiedzę cichą,
socjalizację – zamianę wiedzy cichej w wiedzę formalną,
eksternalizację – zamianę wiedzy formalnej w wiedzę formalną,
kombinację – zamianę wiedzy formalnej w cichą;
Слайд 28b) model zasobowy,
traktujący wiedzę
jako potencjał zasobowy;
c) model procesowy,
będący
transformatą wiedzy
w systemie i pomiędzy systemem (organizacją) a otoczeniem.
Слайд 29Istotne jest przy tym
ustalenie jakości informacji
jako wiedzy formalnej poprzez niezależność
w teorii możliwości.
W tym rozumieniu stosuje się kryteria warunkowej niezależności:
Слайд 30brak modyfikacji informacji, czyli dla dowolnej wartości zmiennej Z znajomość wartości zmiennej
Y nie zmienia naszej informacji o zmiennej;
brak zwiększenia informacji, czyli dla dowolnej wartości zmiennej Z znajomość wartości Y nie zwiększa naszej informacji o zmiennej X;
uzyskanie podobnej informacji, czyli dla dowolnej wartości zmiennej Z znajomość wartości zmiennej Y powoduje występowanie podobnej informacji o zmiennej X jak poprzednio.
Слайд 31Niemniej jednak należy mieć
na względzie, iż jakość realizowanych procesów na każdym
z poziomów powinna być ujmowana poprzez sprawność, efektywność i elastyczność decydowania, a to z kolei zależne jest zarówno od strukturalizacji systemu, jak i warunków funkcjonalnych systemu w otoczeniu.
Слайд 32W historii pojawiały się
i pojawiają ustroje zarówno państw decydenckich, jak i
zależnych, identyfikowanych poprzez: ustrój niewolniczy, feudalizm, socjalizm, anarchię, liberalizm, komunizm, totalitaryzm, dyktaturę.
Слайд 33W ustrojach tych (i w różnych ich postaciach) zapędy ideologiczne przejawiały tendencje
do kultu jednostki i zaprzeczenia jej samostanowienia, a także, poprzez demokrację, do demokracji liberalnej, gdzie oscylacja przejawiała się pomiędzy wolnością obywatelską
a całkowitym jej zaprzeczeniem
– „dla dobra ogółu”.
Слайд 34Tonacje pośrednie – „każdemu wedle potrzeb” czy „każdemu wedle zasług” – stanowiły
nierówną
do podziału skalę dobrostanu danych społeczeństw.
Слайд 35Ewaluacja systemowa pomiędzy nacjo- i internacjonalizmem stwarzała możliwość przejścia
z socjalizmu do
komunizmu,
i z faszyzmu do nazizmu. Teoretycznie delikatne perswazje stawały się kluczem do absolutnej tyranii i tworzenia układów totalitarnych bądź egalitarnych.
Слайд 36II. Szkoły behawioralnego zarządzania.
Слайд 37Ludzkie dyspozycje są trwałymi lub stosunkowo wolno zmieniającymi się cechami, z którymi
człowiek wchodzi w różnego rodzaju interakcje przy podejmowaniu decyzji. Można je podzielić
na motywacyjne i poznawcze.
Слайд 38Dyspozycje motywacyjne określają, jaką użyteczność człowiek przypisuje różnym
obiektom i działaniom.
Слайд 39Dyspozycje poznawcze determinują zdolności informacyjne,
włączając w to
zdolności do uczenia się.
Слайд 40Najbardziej rozpoznaną tematyką jest zagadnienie roli przywódców w dziejach historii ludzkości.
Co
zatem stanie się, gdy nie będzie można cofnąć efektu kontroli
i ich skutku, równocześnie tworząc chore społeczeństwo
czy społeczeństwo strachu?
Слайд 41Decyzje zapadają
w procesie decydowania
w odniesieniu:
co, dlaczego, po co,
do
kogo, co z tego wynika. Po co uczestniczymy w grze?
Слайд 42Żeby wygrać – brzmi najprostsza odpowiedź. Istotnie: tam, gdzie można wygrać lub
przegrać
(i ewentualnie zremisować), na ogół dąży się do wygranej, której głównym celem
jest przetrwanie.
Слайд 43Decyzje zapadają
w strukturze i w relacjach
już istniejących, po ocenie sensu
stricto możemy ewaluować decyzje
i zmieniać ich kontekst.
To, kim i jacy będziemy, zależy od:
Слайд 44naszych ambicji i pola manewru działania;
wielkości i struktury kapitału pozostającego w naszej
możliwej dyspozycji i potencji źródła;
inteligencji i opcji pozyskania środków.
Слайд 45Niemniej jednak,
jak mawiał
prof. Tadeusz Kramer,
„nie wybieramy miejsca
i czasu
narodzin,
nie wybieramy swoich rodziców, ale to od nas
zależy przyszłość narodu”.
Слайд 46III. Definicje kultury organizacyjnej.
Слайд 47Definicje kultury organizacyjnej
„System wartości, norm, symboli, typowych dla danej organizacji, rozwijających się
w danym czasie, w wyniku którego powstają wzory postępowania dla całej instytucji oraz odpowiednia hierarchia wartości” [Przybyła J.]
Слайд 48Definicje kultury organizacyjnej
„Zbiór norm społecznych
i systemów wartości,
które są stymulatorami zachowań
członków instytucji
istotnych
dla realizacji określonego celu”
[Czerska M.]
Слайд 49Definicje kultury organizacyjnej
„Zespół charakterystycznych
związków myślenia
i zachowania się
w danym przedsiębiorstwie”
[Leksykon HBR]
Слайд 50Definicje kultury organizacyjnej
„Zbiór wartości
uważanych za oczywiste,
założeń, wspólnych oczekiwań,
definicji oraz elementów
pamięci zbiorowej”
[Cameron, Quinn]
Слайд 51Kultura odzwierciedla:
dominujące poglądy;
określa poczucie tożsamości pracowników;
dostarcza nieuświadomionych zasad;
wzmacnia trwałość systemów społecznych.
Слайд 52Aspekty kultury organizacyjnej:
Aspekty formalne (jawne) – oficjalnie sformułowane cele organizacji, technologia, struktura,
zasady polityki i postępowania, zasoby finansowe.
Aspekty nieformalne (ukryte) – wspólne postrzeżenia, postawy i uczucia oraz wspólne wartości dotyczące natury ludzkiej oraz stosunków międzyludzkich.
Слайд 53IV. Modele i czynniki kształtujące kulturę organizacyjną.
Слайд 54Model kultury według E. Scheina
Poziomy kultury:
ARTEFAKTY
UZNAWANE WARTOŚCI
PODSTAWOWE ZAŁOŻENIA
Слайд 56
Czynniki kształtujące kulturę organizacyjną
Слайд 57Funkcje kultury organizacji według E. Scheina.
Dwie grupy funkcji:
pierwsza dotyczy problemów związanych z
dostosowaniem zewnętrznym;
druga dotyczy problemów związanych z dostosowaniem wewnętrznym organizacji.
Слайд 58W zakresie dostosowania zewnętrznego kultura spełnia następujące funkcje:
umożliwia zrozumienie misji i strategii
organizacji oraz identyfikację celów przez pracowników;
umożliwia integrację uczestników organizacji;
oferuje uczestnikom jednolite postrzeganie kryteriów pomiaru efektów pracy;
umożliwia ulepszenie środków i przeformułowanie celów w razie potrzeby.
Слайд 59W zakresie dostosowania wewnętrznego kultura spełnia następujące funkcje:
oferuje wspólny język i aparat
pojęciowy;
definiuje granice grupy, kryteria przyjęcia lub odrzucenia;
wyznacza zasady władzy i kryteria statusu;
zaspokaja potrzeby bezpieczeństwa i afirmacji;
zawiera kryteria nagród i kar;
oferuję ideologię.
Слайд 60Według M. Armstronga normy
i wartości, stanowiące podstawę kultury i tworzone są
przez cztery czynniki:
kulturę budują liderzy, kreujący misję i wizję organizacji;
kultura tworzy się wokół krytycznych wydarzeń w historii przedsiębiorstwa, które umacniają lub nie dotychczasowe wartości;
Слайд 61kultura rodzi się z potrzeby utrzymania skutecznych relacji pomiędzy uczestnikami organizacji, wymagających
standaryzacji założeń i oczekiwań;
kulturę kształtuje zewnętrzne otoczenie organizacji, w tym kultura narodowa i regionalna oraz rynek.
Слайд 62Według R. Harrisona
istnieją cztery typy kultury organizacyjnej:
KULTURA WŁADZY. Najwyższą wartością są
pieniądze i status. Mamy tu do czynienia z silną władzą.
KULTURA ROLI. Dużą wagę przywiązuje się do funkcji, stanowiska czy specjalizacji. Przykładem jest biurokracja w urzędach czy dużych firmach monopolistycznych.
Слайд 63KULTURA ZADANIA. Działania są nastawione na rozwiązywanie problemów. Praca w zespołach, zdecentralizowane
zarządzanie, elastyczność. W kulturze zadania interesy jednostki mogą być poświęcane dla utrzymania istnienia zespołu.
KULTURA OSOBY. Podstawowym celem jest służenie jednostkom, działanie organizacji jest podporządkowane potrzebom jej członków. Przykład to zespół wysoko kwalifikowanych specjalistów.
Слайд 64Typologia kultur
według Deala i Kennedy’ego:
Kultura hazardzistów [rytuał licznych spotkań, obrzędy, krótki horyzont
czasowy, duża rola kontaktów osobistych, kosztowne pomyłki]
Kultura rutyniarzy [działania doraźne, sztuczne więzi międzyludzkie, nadmierne celebracje, niechęć do zmian, znaczenie pozycji formalnych, rozdrobnienie działań]
Слайд 65Kultura indywidualistów [szybkie zdecydowane działania, duże ryzyko, duża rola temperamentu i wiedzy,
agresywność, duża zmienność zadań, znaczenie „szansy”]
Kultura zrównoważona [szybkie informacje zwrotne, znaczenie hierarchii, wielka rola autorytetów, duża rola rozwagi i rozsądku, duża rola mentorów, działanie przez zabawę, duża aktywność ale małe ryzyko, łagodne obyczaje biznesowe]
Слайд 66Typologia kultur
według G. Hofstede.
Według kryteriów:
Dystans władzy
Odnosi się do zakresu,
w jakim
pracownicy postrzegają
formalną hierarchię organizacyjną
jako nieodłączny aspekt
dobrze zorganizowanej
i sprawnie działającej organizacji.
Слайд 67Stopień unikania niepewności
Odnosi się do stopnia,
w jakim pracownicy są gotowi zaakceptować
sytuację niepewności, zmiany oraz możliwość działania mimo braku formalnych procedur.
Слайд 68Indywidualizm / Kolektywizm
Odnosi się do zakresu
w jakim pracownicy
są skłonni zaakceptować
dominacje wspólnych interesów nad jednostkowymi.
Слайд 69Męskość / Kobiecość
Wymiar ten odnosi się
do wartości, które wpływają na motywacje
jednostek,
to jest wartości ekonomicznych
czy społecznych.
Слайд 70Typologia kultur według Camerona i Quinna:
kultura klanu (teamu)
kultura rynku
kultura hierarchii
kultura adhokracji
Слайд 72Konkurujące wartości w zakresie przywództwa, efektywności i reguł zarządzania
Слайд 73Konkurujące wartości
w zarządzaniu zasobami ludzkimi
Слайд 74Konkurujące wartości
w kompleksowym zarządzaniu jakością
Слайд 75Istota kultury organizacyjnej w zarządzaniu:
Kultura organizacyjna i jej elementy jako czynnik wewnątrzorganizacyjny
jest jednym ze wskaźników sukcesu organizacji, wzrostu jej rentowności i satysfakcji pracowników oraz zadowolenia klientów.
Warunki zewnętrzne związane m.in. z globalizacją oraz nasilającą się nieprzewidywalnością warunków funkcjonowania przedsiębiorstw wpływają na zmianę hierarchii wartości organizacyjnych. Koniecznością staje się więc włączanie elementów kulturowych w zarządzanie.
Слайд 76W kształtowaniu odpowiedniej kultury w przedsiębiorstwie, zintegrowanej z procesem zarządzania zauważa się
dużą szansę na odniesienie sukcesu ekonomicznego.
Elementy kultury organizacyjnej, odzwierciedlane w postawach, praktykach i zachowaniu jej uczestników mogą być źródłem niepowodzenia organizacji.
Слайд 77Źródło tej porażki może tkwić w pojawiających się rozbieżnościach pomiędzy realizowaną strategią
działania, a postawami prezentowanymi przez członków organizacji.
Слайд 78Funkcje kultury organizacyjnej:
integracyjna – akcentuje wartości wspólnie podzielane przez wszystkich członków organizacji
i zapewnia poprzez fakty zgodności tych wartości spójność grupy;
percepcyjna – akceptuje sposób postrzegania środowiska i nadania znaczenia społecznemu i organizacyjnemu życiu;
adaptacyjna – stabilizuje warunki działania organizacji poprzez wyjaśnienie sensu zjawisk i procesów oraz wzorców do działań przystosowanych.
Слайд 79Funkcja integrująca:
pozwala organizacji funkcjonować i rozwijać się jako pewnej całości;
integrując pracowników wokół
preferowanego systemu wartości, ogranicza indywidualne aspiracje i dążenia pracowników, skupiając uwagę na wartościach pożądanych z punktu widzenia organizacji jako całości;
daje poczucie tożsamości.
Слайд 80Funkcja percepcyjna:
pozwala określić sposoby postrzegania organizacji i nadawania znaczenia społecznym i organizacyjnym
aspektom życia zbiorowego;
staje się systemem znaczeń akceptowanych przez daną grupę, zrozumiałych tylko dla niej w danym czasie;
pozwala dokonywać korekty własnych zachowań poprzez odnoszenie ich do zachowania się innych pracowników.
Слайд 81Funkcja adaptacyjna:
pozwala stabilizować rzeczywistość poprzez dostarczanie gotowych schematów reagowania na zmiany, zachodzące
w firmie i otoczeniu;
zmniejsza poczucie niepewności oraz wpływa na wzrost poczucia bezpieczeństwa;
wpływa na pozytywną atmosferę oraz sprzyja adaptacji do specyfiki stylu i strategii zarządzania.
Слайд 82Funkcja kontrolna:
organizacja kształtuje wspólne układy odniesienia, język, normy postępowania uczestników, a tym
samym dostarcza pracownikom wskazówek umożliwiających znalezienie rozwiązania nietypowych problemów, co sprzyja osiąganiu efektywności zarówno przez poszczególne osoby, jak i organizację jako całość;
kultura danej organizacji zawiera wzory podstawowych założeń, które mogą być przekazywane nowym członkom jako poprawny sposób postrzegania, myślenia i odczuwania problemów.
Слайд 83WIELOKULTUROWOŚĆ
Pogląd, że istnieje wiele odmiennych środowisk i czynników kulturowych o dużym znaczeniu
dla organizacji, oraz że ludzie wywodzący się z rozmaitych środowisk mogą współistnieć i odnosić sukcesy w danej organizacji.
Слайд 84SYNDROM SZKLANEGO PUŁAPU
Pogląd, że chociaż kobiety
i członkowie mniejszości znajdują zatrudnienie
w
organizacjach,
mają trudności z uzyskaniem awansu, zwłaszcza na wyższe stanowiska kierownicze.
Слайд 85Z badań wynika, że mężczyźni zajmują 97% naczelnych stanowisk, a w 1000
największych korporacji amerykańskich kobiety stanowią mniej niż 0,5% osób zajmujących najwyżej płatne stanowiska oraz wchodzących
w skład rad nadzorczych.
Слайд 86STEREOTYPY
Odnoszenie domniemanej cechy pewnej klasy ludzi
(np. należących do określonej płci lub
rasy) do jednostki należącej do tej klasy, mimo że ta jednostka niekoniecznie musi się odznaczać tą cechą.
Слайд 87 LUKA ZAROBKOWA
Różnica między możliwościami zarabiania pracowników o podobnym wykształceniu,
ale odmiennej przynależności
rasowej.
Слайд 88SYNDROM OBROTOWYCH DRZWI
Trudności z utrzymaniem pracowników należących do mniejszości, którzy, czując się
nieswojo
w środowisku firmy, odchodzą z niej.
Слайд 89Kultura organizacyjna jest wysoce sprawnym sposobem kształtowania zachowań podwładnych, pod warunkiem, że
wzorce i normy zachowań wyznaczane przez daną kulturę muszą są spójne
z oczekiwaniami firmy zawartymi w strategii.
Слайд 917 wykładów
+ 1 konsultacja
(1 termin zaliczenia)
v.saienko@poczta.wszia.opole.pl
Слайд 92Prezentacja w PowerPoint
(plik .ppt lub .pptx)
minimalnie 15 slajdów
(Maksymalna ilość osób –
2)
Nazwa pliku:
Imię Nazwisko, Imię Nazwisko!