Слайд 2Организационным конфликтом является особый вид конфликта, который может быть вызван внутренним или
![Организационным конфликтом является особый вид конфликта, который может быть вызван внутренним или](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/1074065/slide-1.jpg)
внешним противоборством двух или нескольких участников, связанных трудовыми отношениями в какой-либо организации.
Слайд 3ТИПЫ КОНФИКТОВ
ВНУТРИЛИЧНОСТНЫЙ КОНФЛИКТ
МЕЖЛИЧНОСТНЫЙ КОНФЛИКТ
КОНФЛИКТ МЕЖДУ ЛИЧНОСТЬЮ И ГРУППОЙ;
МЕЖГРУППОВОЙ КОНФЛИКТ
![ТИПЫ КОНФИКТОВ ВНУТРИЛИЧНОСТНЫЙ КОНФЛИКТ МЕЖЛИЧНОСТНЫЙ КОНФЛИКТ КОНФЛИКТ МЕЖДУ ЛИЧНОСТЬЮ И ГРУППОЙ; МЕЖГРУППОВОЙ КОНФЛИКТ](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/1074065/slide-2.jpg)
Слайд 5ЭТАПЫ КОНФЛИКТА
Возникновение и развитие конфликтной ситуации;
Осознание и эмоциональное переживание наличия конфликтной ситуации
![ЭТАПЫ КОНФЛИКТА Возникновение и развитие конфликтной ситуации; Осознание и эмоциональное переживание наличия](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/1074065/slide-4.jpg)
хотя бы одним из ее участников;
Начало открытого противоборства сторон;
Развитие открытого конфликта с обозначением позиций участников;
Разрешение конфликта.
Слайд 6СТРАТЕГИИ РЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ
УКЛОНЕНИЕ
КОМПРОМИСС
ПРИНУЖДЕНИЕ
СГЛАЖИВАНИЕ
КОНФРОНТАЦИЯ
![СТРАТЕГИИ РЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ УКЛОНЕНИЕ КОМПРОМИСС ПРИНУЖДЕНИЕ СГЛАЖИВАНИЕ КОНФРОНТАЦИЯ](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/1074065/slide-5.jpg)
Слайд 7СТРУКТУРНЫЕ
СПОСОБЫ РЕШЕНИЯ КОНФЛИКТА
МЕЖЛИЧНОСТНЫЕ
![СТРУКТУРНЫЕ СПОСОБЫ РЕШЕНИЯ КОНФЛИКТА МЕЖЛИЧНОСТНЫЕ](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/1074065/slide-6.jpg)
Слайд 8СТРУКТУРНЫЕ СПОСОБЫ
РАЗЪЯСНЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ К РАБОТЕ
КООРДИНАЦИОННЫЕ И ИНТЕГРАЦИОННЫЕ МЕХАНИЗМЫ.
ОБЩЕОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КОМПЛЕКСНЫЕ ЦЕЛИ
СТРУКТУРА СИСТЕМЫ
![СТРУКТУРНЫЕ СПОСОБЫ РАЗЪЯСНЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ К РАБОТЕ КООРДИНАЦИОННЫЕ И ИНТЕГРАЦИОННЫЕ МЕХАНИЗМЫ. ОБЩЕОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КОМПЛЕКСНЫЕ ЦЕЛИ СТРУКТУРА СИСТЕМЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЙ.](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/1074065/slide-7.jpg)
ВОЗНАГРАЖДЕНИЙ.
Слайд 10Совещание у директора фирмы «Атлант». Проводились акты работы за 1-ый квартал текущего
![Совещание у директора фирмы «Атлант». Проводились акты работы за 1-ый квартал текущего](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/1074065/slide-9.jpg)
года. Ситуация на рынке холодильников изменилась, в результате чего на складах фирмы скопилось большое количество нереализованной продукции. Директором фирмы все обвинения за упущения были возложены на коммерческого директора И.И.Петрова. В свою очередь И.И.Петров уведомил участников совещания о том, что уже в январе у него появилась тревога по поводу реализации холодильников, и, поэтому он дал устное указание начальнику отдела маркетинга В.Л. Сидорову определить конъюнктуру рынка на февраль и март. В.Л.Сидоров же на выдвинутые обвинения ответил, что он об этом впервые слышит. Возник конфликт.
Слайд 11Герман, новоиспеченный руководиель. В компании работает давно. Решения принимает быстро, интуитивно. Лидерские качества
![Герман, новоиспеченный руководиель. В компании работает давно. Решения принимает быстро, интуитивно. Лидерские](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/1074065/slide-10.jpg)
и эмоциональный интеллект сильно развиты. Харизматичен. Рисками его повышения было: отсутствие какого-либо опыта руководства. На первый месяц руководства группа перевыполнила месячный план продаж, но решения и действия Германа были интуитивными.
• Анатолий, старожил компании. Решения принимает взвешенно, долго, много внимания уделяет деталям. Аналитический склад ума. Поступки своего новоиспеченного руководителя, Германа, считает импульсивными, а некоторые его действия — логически не обоснованными. Открыто не саботирует, но неосознанно, своими реакциями, вносит смуту в устоявшийся коллектив. После повышения Германа — провалил месячный план продаж. После назначения Германа, у Анатолия осталось много вопросов к руководству компании. Почему не я? Чем он лучше меня?
Слайд 12в одной из организаций было введено новое подразделение, занимающееся разработкой и внедрением
![в одной из организаций было введено новое подразделение, занимающееся разработкой и внедрением](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/1074065/slide-11.jpg)
программного продукта для упрощения и повышения оперативности работы существующих отделов. Но для этого надо было своевременно передавать данные в новый отдел для обработки. Это вызвало сильное сопротивление, вплоть до саботажа в работе по данному проекту, межличностные конфликты, снижение мотивации в работе. Сотрудники не хотели нести дополнительную нагрузку и регулярно и своевременно передавать данные, хотели работать по старой и привычной схеме. При этом ответственность за результаты внедрения нового продукта, в том числе в виде неполучения премиальных выплат, несли сотрудники нового отдела. Коммуникация между отделами была неудовлетворительной. Стратегия силы, избранная руководством и направленная на то, чтобы заставить сотрудников воспринимать изменения и работать в новых условиях, не стала эффективной.