ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ (ОРГАНИЗАЦИИ)

1. Сущность и этапы построения организационных структур

Принципы организации производственных процессов:
специализация и кооперирование;
пропорциональность (одинаковая пропускная способность);
непрерывность (отсутствие остановок) и параллельность (совмещение операций);
прямоточность (минимальный путь прохождения предметов);
повторяемость;
гибкость (возможность быстро переналаживать);
комплексность и системность (тесное взаимодействие всех элементов);
информатизация (формирование сквозной системы управления).

Факторы, определяющие продолжительность производственного цикла:
объективные (не зависят от менеджмента): вид экономической деятельности, степень сложности продукции;
менеджмент влияет косвенно: массовость производства, уровень стандартизации и унификации продукции;
прямое влияние менеджмента: прогрессивность технологии, формы специализации подразделений, особенности организации производственного процесса.

Определения и категории:
Производственная структура предприятия - это система повторяющегося взаимодействия между подразделениями предприятия, обусловленная сложившимся разделением и кооперацией труда.
Организационная структура предприятия- это логическое соотношение областей и уровней управления, позволяющее наиболее эффективно достигать поставленных целей. Она представляет собой структуру управления предприятием и непосредственно связана с производственной структурой

Требования к организационной структуре фирм:
бесперебойная слаженная работа;
гибкость и маневренность;
избегать социальных конфликтов;
не допускать излишеств в численности и расходах по управлению;
обеспечивать высокие конечные результаты.

Этапы формирования организационной структуры фирмы:
разделение всего объема работ на специализированные задачи;
группировка этих задач с целью определения функциональных видов работ;
формирование на основе функциональных видов деятельности специальных подразделений и закрепление за каждым видом работы специалистов (горизонтальное специализированное разделение труда);
делегирование полномочий и распределение ответственности;
определение числа уровней в иерархии управления.

2. Виды организационных структур

Различают следующие виды организационных структур:
Бюрократические (механистические).
Характеризуются: высокая степень разделения труда; развитая иерархия управления; наличие правил и норм поведения персонала; подбор кадров в строгом соответствии с квалификационными требованиями.
Типичны для государственных предприятий в плановой экономике.
Дивизиональные.
Организованы по принципу отделений. Преимущества – более эффективная реакция на изменение факторов внешней среды. Недостатки – относительное увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же работ по группам.
Программно-целевые
Призваны организационно обеспечить реализацию стратегических планов.
Сетевые – комбинация «низового» принятия решений, открытого информационного обмена и размытых формальных линий подчиненности.

2.1.Бюрократические (механистические) структуры
Различают:
1. Линейную структуру – каждый исполнитель имеет только одного начальника. Преимущества – ответственность, установленные обязательства, четкое распределение обязанностей и полномочий, возможность поддерживать дисциплину. Недостатки – отсутствие функциональных специалистов, наличие неполной и надежной информации на различных уровнях управления, руководство должен быть компетентным во всех вопросах.
2. Функциональная структура – каждый исполнитель может иметь нескольких руководителей. Преимущества – эффективность управления возрастает за счет появления специализированных отделов по конкретным областям знаний. Недостатки – увеличение отделов усложняет процесс управления.
3.Линейно-функциональные структуры – сочетание первых двух структур. Наибольшее распространение получила линейно-штабная структура- линейная структура подкрепляется вспомогательными службами – штабами, где сосредотачиваются специалисты по важнейшим проблемам Преимущества – позволяет устранять недостатки первых двух структур. Недостатки – штаб непомерно начинает увеличиваться в размере и отрываться от проблем, актуальных для исполнителей.

2.2. Дивизиональные структуры
Различают:
1. Продуктовые структуры – полномочия по производству и реализации одного продукта передается одному руководителю. Используются фирмами при резком расширении ассортимента производимой и реализуемой продукции: дивизионально-продуктовая структура. Такая организационная структура более успешна в производстве и реализации новой продукции.
2. Структура, ориентированная на потребителя – ориентирована на отдельных крупных групп потребителей.
3. Региональная структура – организационная структура формируется по территориальному принципу. Применяется при больших географических зонах.

2.3. Программно-целевые структуры
Различают адаптивные и структуры, ориентированные на нововведения:
Адаптивные структуры – модифицируемые в соответствии с изменениями внешней среды и потребностями самой фирмы. Используется при коротком жизненном цикле продукции и сфере деятельности фирмы, требующем обширных научных исследований и технических разработок. Различают следующие виды:
1. Проектная структура – используется в фирмах с оперативно обновляющимся ассортиментом продукции. Деятельность рассредоточивается по двум группам – развития (стратегическое планирование, обеспечение ресурсами и кадрами) и проектная. Преимущества: динамичность стратегии, гибкость и подвижность структуры, производственно-оперативная маневренность. Оправдана для краткосрочных проектов 3-6 месяцев.
2. Матричная структура – комбинация проектной структуры с функциональной. Включает положительные стороны обеих образующих организационных структур, сводя к минимуму их противоречия и недостатки. Управляющий проектом решает, что и когда должно быть сделано, а функциональный менеджер – кто и каким образом будет выполнять эту работу. Такая структура эффективна на крупных фирмах. Преимущества: позволяет одновременно решать технологические проблемы и не упускать из виду коммерческие интересы. Недостатки: потенциально конфликтный между горизонтальными и вертикальными связями.

продолжение
3. Структура типа конгломерата – в одном отделении фирмы может использоваться продуктовая, в другом – функциональная, в третьем – проектная или матричная. Руководство конгломерата дает каждой фирме возможность самой выбрать организационную структуру.
Структуры, ориентированные на нововведения – для фирм задачей которых является поиск новых возможностей в производственной и коммерческой деятельности. Предполагает формирование двух групп: группа нововведений (генерирование новых идей) и группа текущей деятельности (реализация проекта). Недостаток: дублирование ресурсов в двух группах, возможная несогласованность их деятельности.

2.4. Сетевые структуры
Такая организационная структура возможна, когда:
специалисты функциональных уровней способны принимать самостоятельные решения;
решение принимается на уровне управления, где происходит действие;
на место формальных отношений «начальник – подчиненный» приходят информационные взаимосвязи.
Влечет за собой широкую децентрализацию ответственности, что требует систематического повышения квалификации сотрудников, культуры и компетенции взаимодействия. В сети нет полного отказа от иерархического контроля. Сетевые организации не могут существовать без готовности персонала к добровольному сотрудничеству, соответствующих стимулов, доверия и знаний.

3. Формирование уровней управления

Объем управленческой работы координируется сверху вниз, что образует уровни управления. Такой механизм называется вертикальным разделением труда, создающий в результате иерархию управленческих уровней.
Категории руководителей:
технический уровень (обеспечение эффективной работы в производстве);
управленческий уровень (управление и координация внутри организации);
институциональный уровень (разработка долгосрочных планов).
В соответствии с этими уровнями руководители делятся на руководителей:
низового звена ( мастер, старшая медсестра, начальник участка)
среднего звена ( начальник цеха, заведующий отделом);
высшего звена (генеральный директор, президент корпорации).

4. Принципы и методы организации управления фирмой

Принципы организации управления фирмой
Основным процессом, с помощью которого руководители устанавливают формальные взаимоотношения с персоналом в любой организации является делегирование полномочий и распределение ответственности.
Один из фундаментальных принципов управления фирмой – отношения между уровнями полномочий.
Делегирование – передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
Ответственность – обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Она не может быть делегирована.
Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы фирмы и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение поставленных задач. Полномочия делегируются должности. Различают линейные и административные полномочия.
Пределы полномочий – ограничение этих прав. Определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями. Расширяются с переходом на более высокий уровень управления.).

Линейные полномочия
Передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее другим. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Линейные полномочия тесно связаны с двумя принципами построения организации:
принцип единоначалия – подчиненный отвечает только перед одним начальником, приказы не должны отдаваться высшими руководителями низшим минуя промежуточных;
принцип ограничения управляемости – удерживание нормы управляемости на оптимальном уровне.
Норма управляемости – число работников, которые непосредственно подчиняются одному руководителю. Существенное влияние на нее оказывает уровень современной управленческой техники, характер выполняемых задач, характеристики подчиненных и руководителя.
Различают:
централизованная организация – руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий.
децентрализованная организация – управляющие среднего звена имеют значительные полномочия.

Административные (штабные) полномочия – это полномочия административного аппарата.
Классифицируются по трем типам: консультативный (консультирование линейного руководства в их области знаний);
обслуживающий (функции распространяются на выполнение определенных услуг: отдел кадров);
личный (разновидность обслуживающего аппарата: секретарь, помощник).