Слайд 2Введение
Для успешного внедрения корпоративного управления строительными проектами необходима большая подготовительная работа, связанная
![Введение Для успешного внедрения корпоративного управления строительными проектами необходима большая подготовительная работа,](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/465054/slide-1.jpg)
с разработкой внутренних стандартов, справочников, регламентов, библиотек, а также других элементов управления, описанных в этой презентации.
Слайд 3Единая система кодирования
Единая система кодирования проектов, фаз, работ, ресурсов, материалов, типов работ
![Единая система кодирования Единая система кодирования проектов, фаз, работ, ресурсов, материалов, типов](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/465054/slide-2.jpg)
и ресурсов позволит объединять проекты в систему управления портфелем проектов организации, получать кросс-проектные отчеты, обеспечить применение во всех проектах таких отчетов, которые получаются в результате применения стандартных фильтров и группировок.
Слайд 4Типовые Иерархические Структуры Работ
Набор типовых Иерархических Структур Работ позволит обеспечить единообразные подходы
![Типовые Иерархические Структуры Работ Набор типовых Иерархических Структур Работ позволит обеспечить единообразные](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/465054/slide-3.jpg)
к декомпозиции работ проекта, получать типовые отчеты, ускорит и облегчит компьютерное моделирование проектов, обеспечит быстрое вхождение участников команд управления проектами в новые проекты.
Слайд 5Корпоративные справочники типовых характеристик проектов
Необходимо, чтобы во всех ведущихся проектах использовались
![Корпоративные справочники типовых характеристик проектов Необходимо, чтобы во всех ведущихся проектах использовались](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/465054/slide-4.jpg)
единые оценки для типовых работ, ресурсов, материалов, назначений ресурсов на исполнение типовых операций.
Система корпоративных справочников, обязательных для использования в проектах компании, обеспечивает единообразие количественных оценок выполняемых работ.
Слайд 6Корпоративные справочники типовых характеристик проектов
Обычно корпоративные справочники включают:
составляющие стоимости, используемые при
![Корпоративные справочники типовых характеристик проектов Обычно корпоративные справочники включают: составляющие стоимости, используемые](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/465054/slide-5.jpg)
бюджетировании и финансовом анализе проектов,
характеристики ресурсов и материалов,
составы бригад, используемых на работах проектов,
единичные расценки для типовых работ,
единичные расценки для типовых назначений ресурсов (для сдельной оплаты),
расходы материалов на единичных объемах работ и назначений ресурсов,
производительности ресурсов на типовых работах,
а также другие справочники, определяемые спецификой проектов компании.
Слайд 7Библиотека типовых фрагментов проектов
Типовые фрагменты представляют собой небольшие проекты, в которых
![Библиотека типовых фрагментов проектов Типовые фрагменты представляют собой небольшие проекты, в которых](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/465054/slide-6.jpg)
моделируются основные технологические процессы строительства (например, строительство наружных стен, внутренних стен, перекрытий), а также организационные процессы (получение различных разрешений, сдача объектов и т.п.), которые встречаются в проектах компании.
Слайд 8Библиотека типовых фрагментов проектов
При наличии развитой библиотеки типовых фрагментов разработка новой
![Библиотека типовых фрагментов проектов При наличии развитой библиотеки типовых фрагментов разработка новой](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/465054/slide-7.jpg)
модели строительства сводится к разработке Иерархической Структуры Работ и замене пакетов работ этой структуры на типовые фрагменты, в которых технология производства соответствующих работ уже отображена и количественные характеристики просчитаны.
Остается лишь связать фрагменты между собой.
Слайд 9Типовые контракты
Необходимо разработать и типовые контракты, чтобы ускорить процесс контрактации и
![Типовые контракты Необходимо разработать и типовые контракты, чтобы ускорить процесс контрактации и](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/465054/slide-8.jpg)
не допустить возможных ошибок и упущений.
Слайд 10Реестр рисков
Необходимо создать и постоянно накапливать базу знаний по рискам проектов,
![Реестр рисков Необходимо создать и постоянно накапливать базу знаний по рискам проектов,](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/465054/slide-9.jpg)
как по событиям, так и по неопределенностям (разбросу основных показателей).
Корпоративные справочники должны включать оптимистические, вероятные и пессимистические версии основных параметров проектов.
Слайд 11Руководство по управлению проектами
Корпоративное Руководство по управлению проектами регламентирует основные процессы
![Руководство по управлению проектами Корпоративное Руководство по управлению проектами регламентирует основные процессы](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/465054/slide-10.jpg)
управления проектами, формы документов и регламенты документооборота, структура ответственности и механизмы принятия решений.
Необходимо обеспечить единую методику управления проектами в компании, единое понимание требований и процессов.
Слайд 12Пилотный проект
Распространение разработанных методологий, стандартов, оценок на все проекты компании следует
![Пилотный проект Распространение разработанных методологий, стандартов, оценок на все проекты компании следует](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/465054/slide-11.jpg)
после обкатки в пилотном проекте.
В качестве пилотного проекта рекомендуется выбрать один из типовых проектов компании, по которому продвижение еще не слишком велико, в частности еще не заключены контракты.
Слайд 13Управление пилотным проектом
Следует провести управление пилотным проектом согласно принятым методикам и
![Управление пилотным проектом Следует провести управление пилотным проектом согласно принятым методикам и](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/465054/slide-12.jpg)
оценить необходимость внесения изменений в разработанные корпоративные стандарты.
После необходимых корректировок на базе практического опыта их можно будет принять в качестве корпоративных стандартов не только для пилотного проекта, но и для всех проектов компании.
Слайд 14Корпоративное управление проектами
По результатам применения в пилотном проекте скорректированное Руководство по
![Корпоративное управление проектами По результатам применения в пилотном проекте скорректированное Руководство по](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/465054/slide-13.jpg)
управлению проектами может быть утверждено в качестве корпоративного стандарта и принято решение о внедрении разработанной системы управления проектами в масштабах организации.
Слайд 15Проектный Офис
Внедрение корпоративной системы управления проектами подразумевает создание Проектного Офиса и
![Проектный Офис Внедрение корпоративной системы управления проектами подразумевает создание Проектного Офиса и](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/465054/slide-14.jpg)
внедрение управления всем портфелем проектов компании.
Эта стадия внедрения требует определенных организационных изменений и вовлечение руководства в управление портфелем проектов.
Слайд 16Проектный Офис
Проектный офис обычно состоит из следующих отделов:
Методологический
Аналитический
Архивный
Мультипроектного управления или управления портфелем
![Проектный Офис Проектный офис обычно состоит из следующих отделов: Методологический Аналитический Архивный](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/465054/slide-15.jpg)
проектов
Слайд 17МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЙ ОТДЕЛ
Разрабатывает, актуализирует и внедряет корпоративные стандарты управления проектами, включая систему мотивации,
Организует
![МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЙ ОТДЕЛ Разрабатывает, актуализирует и внедряет корпоративные стандарты управления проектами, включая систему](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/465054/slide-16.jpg)
обучение,
Осуществляет внутренний консалтинг,
Разрабатывает и ведет внутренние справочники, базы данных, библиотеки типовых фрагментов, реестр рисков и т.п.
Слайд 18АНАЛИТИЧЕСКИЙ ОТДЕЛ
Ведет компьютерные модели проектов,
Помогает менеджерам проектов в разработке планов, анализе исполнения
![АНАЛИТИЧЕСКИЙ ОТДЕЛ Ведет компьютерные модели проектов, Помогает менеджерам проектов в разработке планов,](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/465054/slide-17.jpg)
и принятии решений,
Готовит отчетность и распределяет информацию между участниками проектов.
Слайд 19АРХИВНЫЙ ОТДЕЛ
Ведет архивы проектной документации,
Организует библиотеку архивов прошлых проектов, готовых для анализа
![АРХИВНЫЙ ОТДЕЛ Ведет архивы проектной документации, Организует библиотеку архивов прошлых проектов, готовых](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/465054/slide-18.jpg)
и изучения накопленного опыта – важных инструментов для эффективного вхождения новых менеджеров в систему управления проектами и снижения рисков.
Слайд 20ОТДЕЛ МУЛЬТИПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ
Управляет портфелем проектов,
Определяет приоритеты проектов и распределяет общие ресурсы и
![ОТДЕЛ МУЛЬТИПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ Управляет портфелем проектов, Определяет приоритеты проектов и распределяет общие](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/465054/slide-19.jpg)
финансирование исходя из приоритетов организации в целом,
Разрешает конфликты между проектами исходя из интересов организации в целом.
Слайд 21МАТРИЧНАЯ СТРУКТУРА
Внедрение системы управления проектами подразумевает определенные организационные изменения и перераспределение ответственности,
![МАТРИЧНАЯ СТРУКТУРА Внедрение системы управления проектами подразумевает определенные организационные изменения и перераспределение](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/465054/slide-20.jpg)
в частности, внедрение матричной структуры управления проектами.
В такой структуре у менеджеров проектов появляются полномочия прямого руководства участниками проекта из различных функциональных подразделений.
Слайд 22КРИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ УСПЕХА
Корпоративная система управления проектами может быть успешно внедрена только при
![КРИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ УСПЕХА Корпоративная система управления проектами может быть успешно внедрена только](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/465054/slide-21.jpg)
наличии в организации:
Корпоративных стандартов,
Системы мотивации участников проектов,
Необходимых инструментов (программных средств),
Поддержки руководства
Слайд 23СИСТЕМА МОТИВАЦИИ
Хорошо продуманная система мотивации участников проектов является важным фактором успеха.
Она служит
![СИСТЕМА МОТИВАЦИИ Хорошо продуманная система мотивации участников проектов является важным фактором успеха.](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/465054/slide-22.jpg)
инструментом для того, чтобы:
совместить интересы проектных и функциональных руководителей,
сплотить команду управления проектом,
заинтересовать исполнителей в успехе проекта,
преодолеть неизбежное сопротивление изменениям.
Слайд 24ПОДДЕРЖКА РУКОВОДСТВА
Успех внедрения напрямую зависит от степени поддержки руководства!
Сопротивление персонала – неизбежность
![ПОДДЕРЖКА РУКОВОДСТВА Успех внедрения напрямую зависит от степени поддержки руководства! Сопротивление персонала](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/465054/slide-23.jpg)
при внедрении в организации любых изменений, и управление проектами – не исключение.
Не все в организации будут заинтересованы в повышении прозрачности управления, контроле за использованием ресурсов и затратами.
Именно руководство заинтересовано в этом больше других и оно должно демонстрировать свою приверженность внедрению системы управления проектами, чтобы если не снять, то ослабить сопротивление внутри организации.
Слайд 25Этапы внедрения системы управления проектами
Обучение руководства и планирование внедрения
Разработка прототипов корпоративных стандартов
![Этапы внедрения системы управления проектами Обучение руководства и планирование внедрения Разработка прототипов](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/465054/slide-24.jpg)
и справочников
Отработка системы на пилотном проекте
Внедрение управления портфелем проектов и системы управления проектами в организации
Продолжительность внедрения системы в большой организации – примерно 1.5-2 года, в первом пилотном проекте – от 4-х месяцев.