Разработка корпоративной структуры

Организационное проектирование в системе управления корпорацией
Общие принципы разработки корпоративной структуры
Этапы проектирования оргструктур
Виды корпоративных структур
Особенности организационного проектирования в корпорациях холдингового типа
Структура презентации

Распространенные заблуждения:
можно создать идеальную, лишенную недостатков организационную структуру
однажды разработанная структура будет оставаться идеальной всегда
Цель организационного проектирования: создание гибкой жизнеспособной структуры, отвечающей настоящим и прогнозируемым будущим условиям
Распрощаемся с иллюзиями...

Процесс организационного развития не может быть остановлен, и любая организационная структура, однажды созданная, сразу же начинает “стареть”
Организационная структура управления должна проектироваться с запасом, равным горизонту стратегического планирования
Временной фактор

Стратегическое управление
Сбалансированная система показателей
Организационный дизайн
Управление персоналом
Управленческий учет
Финансовый учет
Бюджетирование
Бизнес-процессы
Автоматизация (ERP-система)
Информационные технологии
Система документооборота
Система корпоративных стандартов (фундамент)
Классическая схема системы управления
(«пирамида управления»)

Принцип соответствия генеральной стратегии, целям и задачам корпорации
Принцип адаптивности структуры
Принцип оптимального уровня централизации руководства корпорацией
Принцип разделения труда на отдельные функции и специализации сотрудников по выполняемым функциям
Принцип персональной ответственности
Принцип формализации:
Положение об организационной структуре
Положения о подразделениях
Положения об органах управления
Должностные инструкции
Общие принципы построения корпоративной структуры

Этапы проведения проекта
по разработке корпоративной структуры.

Определение стратегии организации, целей и результатов ее деятельности
Анализ деятельности корпорации и внешней среды
Дифференциация (разделение) процессов (по стадиям, по уровням иерархии)
Группировка функций: для объединения отдельных этапов в общие цепочки разделенные процессы группируются по тому или иному основанию (выделение «квадратиков», из которых будет складываться оргструктура)
Распределение функциональных взаимосвязей (расстановка «стрелочек» - иерархии взаимодействия)
Выбор вида организационной структуры
Этапы проектирования оргструктур.

С определения стратегии организации. Не организация создается для структуры, а структура - для организации.
Любая организация стремится не только к достижению определенных целей, но и к самоорганизации, поэтому формирует систему управления.
Способ группировки видов работ и проведения вертикальных и горизонтальных связей, объединяющих эти работы представляют собой организационную структуру.
1. Разработка организационной структуры – с чего начать?

Если стратегия компании определена, при разработке оргструктуры необходимо ответить на вопросы:
Каковы достоинства и недостатки нынешней структуры?
Какие изменения происходят или могут произойти во внешней среде?
Какими ресурсами располагает организация (финансы, люди, ожидания клиентов, продукты)?
Общая характеристика организации?
2. Стратегический анализ

3. Дифференциация и
интеграция процессов
Необходимо объединить две
противоположные задачи:
Анализ - дифференцировать процессы / работы (= получить четкое представление о том, кто и что делает на рабочем месте);
Синтез - интегрировать отдельные работы в единую систему ( = объединить усилия единиц для достижения общей цели).

4. Группировка функций
Основания классификации:
по территориальному принципу (позволяет учитывать особенности рынков и быстро принимать решения)
по функциональному принципу (позволяет достичь нужного уровня специализации)
по продуктам (клиентам)

5. Распределение функциональных взаимосвязей
Определение внутренних связей:
вертикальных/горизонтальных
линейных/функциональных
формальных/неформальных
Определение иерархии организации и звенности
Распределение прав и ответственности, определение принципов руководства:
принцип единства распределения прав и ответственности (единоначалие)
принцип полномочий по уровням (двойное подчинение)

5. Распределение функциональных взаимосвязей (продолжение)
Определение диапазона контроля ( = количество связей непосредственного подчинения, замыкающихся на руководителе). Рекомендуемые параметры:
количество филиалов и структурных подразделений, замыкающихся на президента/генерального директора — 3 - 5
… на вице-президента/зам.генерального директора — 6 - 8
число непосредственно подчиненных лиц у руководителя структурного подразделения — до 10
Определение оптимального уровня централизации и децентрализации, желаемой степени автономии подразделений

Виды оргструктур
Иерархические:
линейные
линейно-функциональные
линейно-штабные
дивизионные
Органические (адаптивные):
бригадные (кросс-функциональные)
проектные
матричные (программно-целевые)
6. Выбор вида
организационной структуры.

Иерархические:
«жесткие» структуры управления
строятся на базе иерархического принципа и единоначалия
ориентированы на коммуникации вертикального типа и функциональный подход к управлению (в структуре управляющей системы создаются соответствующие функциональные подсистемы)
Краткая характеристика видов оргструктур

Органические:
гибкие структуры, способные адаптировать свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям внешней среды
Начали развиваться в конце 70-х годов XX в. под влиянием следующих факторов:
резкое обострение конкуренции
необходимость быстрой реакции на изменения рынка
несоответствие структур иерархического типа новым экономическим условиям
Краткая характеристика типов оргструктур

Стратегия минимизации издержек вертикальные структуры:
контроль за выполнением технологического процесса
опора на исполнительную вертикаль и систему компенсации, связанную с соблюдением дисциплины
Стратегия минимизации упущенной выгоды (при выводе нового продукта на рынок) органические организационные структуры:
больше скорость прохождения информации
больше прав при принятии решений
горизонтальные связи
система оплаты труда по результатам
Примеры выбора оргструктуры в соответствии корпоративной стратегией

Холдинг - система коммерческих организаций, включающая:
«материнскую» (управляющую) компанию, которая
владеет крупными пакетами акций и/или паями дочерних (зависимых) компаний (классический вариант)
каким-либо иным способом осуществляет управление дочерними (зависимыми) компаниями
«дочерние»/ зависимые общества (ДЗО):
основные
сервисные (обеспечивающие)
Особенности конфигурации
корпоративных структур в холдингах

Унитарная форма управления корпорацией
холдинговые структуры рост масштаба бизнеса и
увеличение числа ДЗО проблема управляемости!
ДЗО конкурируют за ресурсы холдинга
Управляющая компания теряет контроль над ДЗО
Решение – совершенствование корпоративной структуры, уменьшающее эти негативные эффекты.
Проблема снижения управляемости в холдингах

линейно-функциональная структура
дивизиональная структура
матричная структура
проектная структура
Основные типы корпоративных структур, используемые в холдингах:
делегирование полномочий
предоставление экономических прав подразделениям
поощрение горизонтальных структур
введение системы управления проектами
Варианты решений проблемы управляемости в холдингах:

дает возможность учитывать специализацию каждого хоз.звена
строится в соответствии с принципом централизации и единоначалия.
в чистом виде в холдингах используется редко (на уровне подразделений), характерна для мелких и средних компаний
Линейно-функциональная структура:
Преимущества:
эффективность специализации
быстрота реакции в ответ на прямые указания
оперативность в принятии решений
Недостатки:
«функциональная изоляция»
чрезмерная централизация управления
негибкость реагирования на изменения внешней среды
затруднено прохождение инфор-мации по уровням иерархии

В вертикальной организационной структуре правом принятия решений обладает только очень узкий круг руководителей верхнего эшелона
Информация задерживается и искажается
Выход из информационного тупика - делегирование полномочий для принятия решений на местах
Делегирование полномочий должно опираться на разграничение компетенции, зафиксированное в уставе, положении о подразделении и т. д.
Делегирование полномочий без разграничения компетенции и ответственности неэффективно
Делегирование полномочий

Данный способ используется, как правило, в холдингах, организованных по дивизиональному принципу
Предоставление экономических прав подразделениям стимулирует их деятельность по привлечению и удержанию клиентов с целью получения дополнительного дохода
В условиях рынка длительное согласование с руководством холдинга условий договоров может привести к потере оперативности переговоров, а следовательно, и клиентов
2. Предоставление экономических
прав подразделениям

Дивизиональные структуры управления — структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (дивизионов) и соответствующих им уровней управления. Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности своих подразделений.
Подразделения наделены оперативно-производственной самостоятельностью (принцип делегирования полномочий)
Подразделения ответственны за получение прибыли
Выделяются функции стратегического управления и центральные функциональные службы
Многоуровневая организационная структура
Дивизиональный тип структуры

Структуризация компании по отделениям (дивизионам) производится по одному из трех принципов:
по продуктовому — с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг
в зависимости от ориентации на конкретного потребителя
по региональному — в зависимости от обслуживаемых территорий
3 типа дивизиональных структур:
дивизионально-продуктовые структуры
организационные структуры, ориентированные на потребителя
дивизионально-региональные структуры
Виды дивизиональных структур

Преимущества:
большая гибкость и быстрота реакции на изменения
позволяет эффективно управлять крупными многопрофильными предприятиями и территориально удаленными подразделениями
более тесная связь с рынками
подразделения = «центры прибыли»
Недостатки:
большое количество уровней управленческой вертикали
большие затраты на содержание управленческого аппарата (вследствие дублирования функций на разных уровнях управления)
преобладание вертикальных связей, слабое взаимодействие при решении вопросов, затрагивающих несколько подразделений
Преимущества и недостатки
дивизиональной структуры

Дивизиональная структура обладает рядом свойств, способных снизить ее эффективность:
различное видение бизнеса специалистами разных подразделений, что затрудняет функционирование организации как единого целого
различие, а иногда и противоречие целей подразделений, что приводит к конфликтам между ними
ограниченность в освоении новых видов деятельности и новых технологий
независимость отдельных подразделений, производств, рынков, препятствующая интеграции различных направлений, исследовательской, конструкторской, и производственной деятельности
Ограничения в применении

Поощрение развития горизонтальных структур позволяет, не ломая существующие вертикальные структуры, получать все преимущества горизонтальных структур. С этой целью используются горизонтальные процессы, пересекающие рамки структурных подразделений и объединяющие отдельные задачи в единое целое.
Примеры горизонтальных структур: рабочие группы, комитеты, проектные команды и т. д.
Данные горизонтальные структуры могут нейтрализовать недостатки вертикальных.
3. Поощрение горизонтальных структур