Современные модели менеджмента

Лидерство и модель Эдера
Дж. Эдер ввел четкое различие между управлением и лидерством. Он отмечал, что эффективность команды в равной степени зависит и от нее самой, и от качества лидерства, а лидеры должны уметь вдохновлять других (это вытекает из их собственной мотивации, а также из умения передать свой энтузиазм и увлеченность остальным членам команды).
Дж. Эдер выделил ключевые функции лидерства:
планирование,
инициирование,
контроль,
поддержка,
информирование
оценка.
В модели Эдера лидер — это человек, который жонглирует тремя кругами, следя за тем, чтобы не нарушить объединяющую их гармонию. Если преобладает круг «команда», команда превращается в комитет. Слишком много внимания «задаче» — и лидер становится диктатором. Если круг «индивидуум» начинает отделяться от остальных, возникает угроза анархии.
Модель Эдера

Напомним, что теориями «X» и «Y» прославился Дуглас Макгрегор (1906—1964). Теория «Х» предполагает, что рабочие изначально ленивы, нуждаются в надзоре и относятся к труду как к неизбежному злу на пути к получению денег.
Другую крайность Макгрегор назвал теорией «Y», базирующейся на предпосылке, согласно которой люди хотят трудиться и работа им нужна.
Концепция теории «Z» была впоследствии развита Уильямом Оучи. Он проанализировал рабочие методы японцев, найдя таким образом плодородную почву для многих идей, включенных Макгрегором в теорию «Z»:
пожизненный наем;
забота о сотрудниках, в том числе и об их общественной жизни;
неформальный контроль;
принятие решений на основе консенсуса;
неторопливое продвижение;
эффективная система передачи информации сверху вниз и наоборот при помощи менеджеров среднего звена;
преданность фирме и значение качества
Теории «X», «Y», «Z»

Американский предприниматель Росс Перо в 60-е г. XX в. заложил основы индустрии аутсорсинга, предполагающей, что некоторые задачи, ранее решавшиеся организацией самостоятельно, поручаются тому субъекту рынка, который это делает эффективнее, чем сама организация. В этом случае в организации остаются только ключевые виды деятельности, а несовершенные передаются на сторону.
В последние годы компании и наблюдатели начали сомневаться в выгодах аутсорсинга. И связано это с тем, что компания может пострадать, если сотрудники поставщика допустят ошибку. А сокращение собственных мощностей ведет к потере способности самостоятельно выполнять задачи, передаваемые в ведение внешней стороны (это грозит серьезными последствиями в будущем, если решение будет отозвано).
Аутсорсинг

«Управленческая решетка» предложена Робертом Р. Блейком и Джейн Моутон, которые попытались представить взаимодействие людей и ориентацию руководства в виде цифр и графиков.
Решетка помогает тем, кто не очень хорошо знаком с психологией, и позволяет отчетливее осознать свое взаимодействие с коллегами, выявить источники сопротивления и конфликтов.
«Управленческая решетка»

Характеристика стилей управления «управленческой решетки»

М. Белбин обнаружил, что одни «комбинации» типов личности оказались эффективнее других. Он научился предсказывать, кто добьется лучших результатов, и понял, что, опираясь на результаты психометрических тестов, дающих адекватное представление о личностных характеристиках и способностях членов команды, он сможет прогнозировать вероятность успеха или неудачи конкретной команды. Тогда выявленные роли (архетипы) были названы им следующим образом:
Инициатор
Координатор
«Заводила»
Труженик
Тот, кто умеет завершать начатое
Тот, кто умеет доводить работу до нужного результата
Тот, кто умеет выявить способности людей
Специалист
Наблюдатель-оценщик
Работа в командах

Эта графическая техника была разработана английским ученым Тони Бузаном на основе анализа студенческих конспектов. Метод использует слова, образы, числа, цвета и пространственное мышление для изображения мыслей. Ментальные карты напоминают неструктурированные, ярко раскрашенные поточные диаграммы с картинками. Главные принципы создания такого изображения — начинать с центра листа; использовать не менее трех цветов; использовать образы, символы, коды и пространственные измерения; каждое слово-образ должно быть представлено отдельно, на своей собственной линии; линии, соединенные между собой, становятся тоньше по мере удаления от центра; использовать подчеркивание и выделять ассоциативные связи. С помощью ментальных карт можно изображать обширные темы, разрабатывать концепции. Метод стимулирует творческое мышление, открывает новые нестандартные пути и перспективы развития.
Ментальные карты

Пять конкурентных сил по Портеру
1. Конкуренция внутри отрасли, которая определяется следующими факторами:
динамика роста спроса и фиксированные издержки в отрасли;
издержки переключения;
отраслевая цикличность и т.д.
2. Входные барьеры в отраслевой рынок, выделенные Портером:
экономия, обусловленная ростом масштабов производства;
доступ к ноу-хау и преданность покупателей бренду;
капитальные затраты на вхождение в рынок и издержки переключения и т.д.
5. Рыночная власть покупателей, с такими факторами, как:
количество покупателей и самих покупок;
издержки переключения и значимость товара для покупателя;
наличие у покупателя информации о конкурентных предложениях и т.д.
4. Угроза замещения высока в таких ситуациях:
издержки переключения при перемещении к взаимозаменяемому продукту незначительны для покупателя;
покупатель демонстрирует высокую чувствительность к цене, а цена альтернативного продукта низка и т.д.
3. Рыночная власть поставщиков заключается в следующих обстоятельствах:
мало альтернативных источников снабжения;
каждый отдельный покупатель не является важным клиентом для поставщика и т.д.

Построенная модель представляет собой способ осмысления проблем, связанных с развитием или перестройкой организации. Ее название образовано от первых букв названий семи факторов (семи слов, начинающихся в английском языке на букву «s»), которые, по мнению экспертов, важны для развития организации: стратегия (strategy), навыки (skill), общепризнанные ценности (shared values), структура (structure), система (system), кадры (staff) и стиль (style).
Модель «7S»

Общее управление качеством (TQM) — это подход, основанный на применении разработанных в Японии концепций качества. Для достижения высокого уровня качества необходимы работники, умеющие качественно работать, и менеджеры, умеющие качественно управлять. Качественная работа включает большое разнообразие рабочих циклов — фактически все рабочие циклы и все функции компании. Система TQC состоит из нескольких основных элементов: Колесо Деминга; история QC; группа QC.
У. Эдвардс Деминг, математик и специалист по статистическому контролю качества, организовал в Японии движение кружков качества — небольших команд рабочих, которые ставили перед собой задачу повышения эффективности и качества работы, а также пропагандировал свою модель, получившую название колесо Деминга
Общее управление качеством (TQM)

Питер Сенге своими книгами убедил бизнесменов в том, что способность учиться является для организации ключевой характеристикой. В этом смысле обучающаяся организация представляет собой группу людей, постоянно развивающих свои способности для создания собственного будущего. При этом обучение не ограничивается усвоением информации, а предполагает фундаментальное изменение сознания, чтобы люди достигали результатов, о которых мечтали. Сенге создал модель, состоящую из пяти компонентов.
Самообучающаяся организация