Стили принятия управленческих решений

Под стилем руководства будем понимать совокупность применяемых руководителем методов воздействия на подчиненных, а также форму (манеру, характер и т.д.) исполнения этих методов
Формирование оптимального стиля руководства рассматривается как одна из социально-психологических проблем руководства

«Аналитическая» формула ЛПР
Индивид = Физический носитель + Интеллектуальная база(ИБ) + История жизни ,
Физический носитель = Здоровье + Условия жизни + Возраст + Пол + …
Интеллектуальная база = Знания + Умения + Навыки + «Причуды»
Знания = Множество правил + Множество фактов + Формальные правила логического вывода и генерации новых правил
Умения и Навыки = Множество правил + Множество фактов,
«Причуды» = Неадекватность поведения + Таланты + Стили.

Точно выбранный стиль управления… способствует хорошей рабочей атмосфере
http://www.hbr-russia.ru/issue/35/132/

Установки, движущие поведением менеджеров
http://www.hbr-russia.ru/issue/35/132/

Что движет руководителями? (мотивы,объясняющие поступки и поведение руководителей)

http://www.hbr-russia.ru/photos/photos/114.gif

Балансирование власти руководителей и подчиненных.
Источник. D.A. Nadler, J.R. Hackman, and E.E. Lawler. Managing Organizational Behavior.
(Boston, Little,Brown, 1971)
Руководитель должен сознавать, что поскольку подчиненные часто тоже облада­ют властью, использование им или ею в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, при которой они захотят продемонстрировать свою собственную власть. А это, в свою очередь, может привести к напрасной трате усилий и снизить уровень достижения целей. Поэтому эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс власти: доста­точной для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у подчиненных чув­ства обездоленности и, отсюда, — непокорности. Этот баланс представлен на рис.
Кроме подчиненных, над руководителем могут иметь власть его коллеги. Например, если руководитель по финансовым или производственным вопросам зависит от услуг отдела по обработке данных, начальник этого отдела будет иметь над ним некоторую власть. Возросшее значение компьютеров в организациях привело к тому, что воз­росла власть персонала отделов обработки данных . Чем больше необходимой ин­формация, ресурсов или услуг один руководитель дает другому, тем больше его или ее власть над этим другим руководителем .

Модель влияния руководителя на подчиненного.
Источншк: D. A. Nadler, J.R. Hackman, and E.E. Lawler. Managing Organizational Behavior (Boston: Little Brown,1979

Пятьсот лет назад Николо Макиавелли задался вопросом: что лучше для руководителя — когда его любят или когда боятся? Его ответ был таков: если вы не можете внушить подчиненным оба чувства разом, а на это способны очень немногие, то страх предпочтительнее, поскольку это средство эффективнее.

Чуйкин А.М. Учеб.пособие «Основы менеджмента»

http://www.vusnet.ru/biblio/archive/mekson_osnovi/16.aspx
По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность) или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке
Рис.Автократично - либеральный континуум стилей руководства
Мескон Майкл, Альберт Майкл, Хедоури Франклин «Основы менеджмента»

Сравнительная характеристика стилей руководства
Каждый из указанных стилей в чистом виде встречается очень редко. Руководители должны по возможности использовать преимущества каждого стиля и применять его в зависимости от особенностей ситуации.

Для оценки эффективности каждого из стилей управления американский ученый Р. Лайкерт предложил рассчитать так называемый либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК), представляющий собой отношение определяемых на основе экспертизы сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя.
По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента составляет 1,9.
Иными словами, сегодня для получения эффективных результатов руководители должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения

Оценка эффективности различных стилей управления

АВТОКРАТИЧНЫЙ ПОДХОД.
В дополнение к предположениям в рамках теории « Х » , сторонники автократичного и ориентированного на работу метода утверждают, что:
Авторитарный руководитель считает, что приведенное ниже соотношение между стилем руководства и производительностью верно для всех случаев.

Те, кто считает, что демократичный или ориентированный на человека стиль всегда предпочтительней, чем авторитарный, исходят из того, что между удовлетворенностью и производительностью существуют причинные отношения.
Стиль руководства =>
Влияет на удовлетворенность =>
Влияет на качество работы организация

ПОДХОД С ПОЗИЦИЙ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ.
В дополнение к предположениям в рамках теории «У», сторонники демократичного, ориентированного на человека стиля руководства считают, что:
Если не принять вовремя меры, то власть исполнителя может увеличиться до такой степени, что подорвет влияние руководителя и создаст в организации дополнительные проблемы.
Ориентированный на человека подход обеспечивает максимальную производительность потому, что люди, непосредственно выполняющие работу, более всех способны перестроить ее таким образом, чтобы добиться наибольшей эффективности. Эффективность, искусственно навязанная экспертами сверху, часто встречает такое сопротивление, что сводятся на нет ее выгоды. Кроме того, ориентированный на человека стиль руководства увеличивает удовлетворенность сотрудников.

Сравнение эффективности различных стилей управления

Стили руководства (по Лайкерту)

Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля руководства
Позднее было установлено, что каждый из указанных стилей “в чистом виде”
встречается редко.
Стиль руководства
1.Эксплуататорски-
Авторитарный
2.Благосклонно-
Авторитарный
3.Консультативно-
Демократический
4.Основанный на участии

Большее распространение получила двухмерная трактовка стилей лидерства , поскольку люди ведут себя с разной степенью внимания к подчиненным и структурированию проблем; четыре возможных комбинации этих элементов в руководстве представлены на рис
Рис. Комбинации размерностей стилей руководства
по классификации университета Огайо

Другие подходы
Стили могут классифицироваться по разным критериям:
А. Критерий участия исполнителей в управлении
Б. Классификация стилей управления по преимущественному критерию функций управления:
В. Критерий ориентации на сотрудников или на выполнение задач.

Критерий участия исполнителей в управлении
диктаторский стиль (менеджер все решает сам, сотрудники исполняют под угрозой санкций),
- автократический (менеджер имеет в своем распоряжении обширный аппарат власти),
- бюрократический (авторитет менеджера покоится на формальных иерархических положениях системы),
- патриархальный (менеджер имеет авторитет "главы семьи", сотрудники неограниченно ему доверяют),
- благосклонный (менеджер использует свои неповторимые личные качества и пользуется высоким авторитетом, сотрудники поэтому следят за его решениями).
Сопричастный стиль тоже имеет варианты:
- коммуникационный стиль (менеджер затрудняется в принятии решения и информирует сотрудников, последние задают вопросы, высказывают свое мнение, однако, в конце концов, должны следовать указаниям менеджера),
- консультативный стиль управления (то же самое, но решения принимаются совместно совещательно),
- совместное решение (менеджер выдвигает проблему, указывает ограничения, сотрудники сами принимают решение, менеджер сохраняет право вето).

Модель принятия решений Врума В. И Йеттона Р.
(1973г.)

Модель принятия решения Врума В. И Йеттона Р.
1.Модель соединяет процесс принятия решения руководителем и различные варианты участия в нем подчиненных)
2.В модели рассматриваются пять стилей принятия решения руководителем (или процессов взаимодействия руководителя, принимающего решение, со своими подчиненными, которым затем предстоит это решение реализовывать) (слайд №8)
3.Модель реализуется в рамках нормативного подхода. 3.1.Определены три класса последствий, на основе которых оценивается эффективность того или иного стиля принятия решений:
Качество решения;
Одобрение решения подчиненными и готовность его выполнять;
Время, необходимое для принятия решения.
3.2.С учетом этих последствий разработаны семь критериев оценки проблемной ситуации (слайд №21)
4.Модель представлена графически в виде «дерева целей» (слайд22)

Модель принятия решения Врума В. И Йеттона Р.
Классификация процессов взаимодействия руководителя, принимающего решение, со своими подчиненными, которым затем предстоит это решение реализовывать:
Процесс AI .Вы принимаете решение самостоятельно, используя имеющуюся у вас информацию (авторитарный стиль).
Процесс AII. Вы получаете необходимую информацию от вашего подчиненного (подчиненных), затем ищете решение проблемы самостоятельно. Собирая информацию, вы можете сказать подчиненному в чем состоит проблема, а можете и не говорить. Роль подчиненных в принятии решения сводится к снабжению вас необходимой информацией, а не к поиску или оценки возможных вариантов решения проблемы (авторитарный стиль).
Процесс CI. Вы излагаете суть проблемы каждому из подчиненных, которых это касается, персонально, собирая их идеи и предложения, не вынося их на обсуждение в группу. Затем вы принимаете решение, которое может отражать, а может и не отражать, мнение ваших подчиненных (консультативный стиль).
Процесс CII. Вы излагаете суть проблемы группе подчиненных, собирая их идей и предложения. Затем вы принимаете решение, которое может отражать, а может и не отражать, мнение ваших подчиненных (консультативный стиль).
Процесс GII. Вы излагаете суть проблемы группе подчиненных, совьестно с ними осуществляете поиск и оценку возможных альтернатив решения проблемы на основе консенсуса. Вы не пытаетесь влиять на решение группы, выполняете роль «председателя» и готовы принять любое решение, получившее одобрение и поддержку всей группы (групповой стиль).

Модель принятия решения Врума В. И Йеттона Р.
Критерии оценки проблемных ситуаций:
1.О значении и наличии требований к качеству решения;
2.О достаточности и полноте информации, а также наличии опыта у руководителя для принятия оптимального решения;
3.Степень структурированности проблемы, подлежащей решению.
4.О значении (влиянии) согласия подчиненных с принятым решением на эффективность его дальнейшего выполнения;
5.Вероятность того, что решение единолично принятое руководителем получит поддержку у подчиненных;
6.О наличии у подчиненных мотивации на достижение целей организации, которые преследуются в ходе решения данной проблемы.

Модель принятия решения Врума В. И Йеттона Р.
Нет
Да
Нет
Да
Да
Нет
Да
Нет
Нет
Да
Да
Нет
Нет
Да
ДА
Нет
Да
Нет
Нет
Да
Да
Нет
Да
Нет
Да
Нет
Да
Нет
AI
AI
AII
CII
AI
GII
AI
AII
CII
GII
CII
CI
GII
CII

Классификация стилей управления по преимущественному критерию функций управления:
управление через инновацию (разработка инновации - как руководящее задание).
управление с помощью задания цели (На каждом иерархическом уровне задают цели, имеется свобода в методе ее достижения, ограниченная сметой и контролем).
Преимущества: свобода реализации, осуществление личных целей, ответственность за результат.
Недостатки: жесткая система планирования, интенсивный контроль, отсутствие сопричастности сотрудников, издержки на контроль.
управление через согласование цели (Это смешанная форма управления через задание цели и через сопричастность сотрудников. Сотрудники принимают участие в установлении целей).
Преимущества: согласование целей - лучшее условие их достижения, свобода в реализации, ориентировка на цель, а не на способ, осуществление личных целей в работе, общий контроль, ответственность, сопричастность.
Недостатки: жесткая система планирования, затраты времени на согласования, противоречия с иерархической системой, интенсификация контроля.
управление через правила решения.
управление через мотивацию.
управление через координацию.
управление только в исключительных случаях (менеджер оставляет за сотрудниками решения, связанные с выполнением задач. Вмешательство происходит в исключительных случаях - особо критические ситуации, игнорирование возможности решения, отклонения от заданных целей).

Стили управления по критерию преимущественной ориентации
Управленческая решетка Блейка-Мутона
Источник : The Managerial Grid III: The Key to Leadership Excellence, by Robert R. Blake and Jane Srygley Mouton. Houston :
Gulf Publishing Company, Copyright с 1985, p. 12. Reproduced by permission.

Управленческая решетка. Концепция, разработанная в университете штата Огайо, была модифицирована и популяризована Блэйком и Мутоном , которые построили решетку (схему), включавшую 5 основных стилей руководства.
Вертикальная ось этой схемы ранжирует “заботу о человеке” по шкале от 1 до 9.
Горизонтальная ось ранжирует “заботу о производстве” также по шкале от 1 до 9.
Стиль руководства определяется обоими этими критериями.
Блейк и Мутон описывают среднюю и четыре крайних позиций решетки, как 1. 1. - страх перед бедностью. Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения. 1. 9. - дом отдыха. Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий. 9. 1. - авторитет - подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных. 5. 5. - организация. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя. 9. 9. - команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность. Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства - оптимальным стилем - было поведение руководителя в позиции 9. 9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9. 9, тем самым повышая эффективность своей работы.

Стили управления по критерию преимущественной ориентации Управленческая решетка Блейка-Мутона
Групповое управление
Идеальный стиль
Управление в духе
Загородного клуба
Организационное
управление
Объединенное
управление
Власть-подчинение

Стили управления на решетке менеджмента

Ситуационная модель руководства Фидлера
Модель Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя . Этими факторами являются:
Отношения между руководителем и членами коллектива Подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.
Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.
Должностные полномочия. Это — объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

Как меняется стиль эффективного руководства в зависимости от ситуации
Источник : Fred В . Fiedler, "How the State of Effective Leadership Varies with the Situation". Reprinted by permission of Harvard Business Review.
An exhibit from "Engineer the Job to Fit the Manager", by Fred E. Fiedler (September/October 1965). Copyright © 1965 by the President and Fellows
of Harvard College . All rights reserved.

Ситуативная модель руководства Херси и Бланшара

Модели ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Существуют различные модели принятия управленческих решений, среди них – 3 главных:
1) авторитарная модель; 2) консультативная модель; 3) групповая модель
Авторитарная модель реализуется в двух формах:
АI – менеджер лично, самостоятельно идентифицирует организационную проблему, сам принимает решение, использую информацию, которой лично располагает в данный момент времени.
АII – менеджер собирает необходимую ему информацию от своих подчинённых, а затем сам принимает решение по существующей организационной проблеме.
Роль подчинённых – предоставление менеджеру необходимой информации (они не участвуют в принятии решения).
Консультативная модель
БI – менеджер привлекает к подготовке управленческого решения своих подчинённых, работая при этом с каждым индивидуально (не собирая подчинённых в группу, комитет, совет). Менеджер аккумулирует соображения подчинённых, а затем самостоятельно принимает решение, которое может нести на себе печать влияния подчинённых.
БII – менеджер обсуждает проблему со своими подчинёнными, собрав их в рабочую группу, совет, комиссию и т. д. Он аккумулирует идеи и соображения подчинённых в вербальной и письменной форме, а затем самостоятельно принимает решение, которое может нести печать коллективной работы.
Групповая модель
В – менеджер обсуждает проблему с группой подчинённых, вместе с ними он определяет, оценивает возможные альтернативные решения, старается достигнуть консенсуса при принятии решения, при этом менеджер не пытается навязать группе собственно решение, а проявляет готовность принять и выполнить решение, подготовленное группой.
При этом менеджер выполняет роль председателя собрания.
;

Вывод: Рассмотрев разные стили руководства, можно лишь отметить, что каждый стиль подбирается под конкретную ситуацию.
Невозможно выделить «универсальный» стиль.
Можно лишь подобрать наиболее подходящий для конкретной организации.
«Очевидно, что ни один стиль руководства не является универсальным для любой производственной ситуации. Чаще встречаются смешанные, гибридные стили.
Стиль управления чаще всего зависит от стабильности или изменчивости окружающей среды:
при изменении ситуации авторитарный руководитель может не справиться единолично с выбором оптимальной стратегии и ему придется привлекать к выработке решения все творческие силы коллектива;
чем сложнее решаемые задачи, тем более обоснованными будут коллегиальные методы управления.
При спокойной атмосфере внутри коллектива и стабильности внешней среды авторитарный стиль управления оправдывает себя »
Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления

Зависимость стиля управления от сложности задач
Стиль управления и квалификация персонала, как и срочность решения управленческих задач, связаны между собой обратной зависимостью: чем ниже квалификация сотрудников и чем меньше времени на решение задачи, тем более четкими, конкретными, а следовательно, и, жесткими должны быть указания руководителя. Высококвалифицированные сотрудники предпочитают постановку задач не в строго структурированной форме, что оставляет свободу, более широкое поле деятельности и стимулирует удовлетворение высших потребностей личности — власти, самоутверждения, успеха.
Сотрудники, привыкшие к послушанию и не имеющие выраженной индивидуальности, предпочитают более жесткое, конкретное и ясное управление при хорошем вознаграждении и сохранении стабильной, спокойной рабочей обстановки .
Умение быть пластичным, многовариантным, искусно владеть всеми регистрами стилей руководства — высокое мастерство. Хотя властному, с жестким характером человеку трудно и даже неприятно играть роль добренького, контактного "рубахи-парня", можно собачонку подстричь под льва, но льва превратить в болонку практически невозможно. Каждый руководитель неповторим, имеет свой жизненный и производственный опыт, свои принципы, идеалы, и рекомендовать ему какой-либо стиль управления как эталонный было бы ошибкой, тем более что далеко, не всегда эти стили проявляются в явном, чистом виде. И для каждого стиля руководства наука и искусство управления предлагают свои рекомендации, методы и приемы. Но есть и общие для всех стилей руководства методы организации межличностных отношений, известные еще с древних времен. В частности, методы риторики — науки о способах убеждения — весьма полезны для руководителя любой ориентации.
Кнорринг В.И.
Теория, практика и искусство управления

Акцентуации личности руководителей и их влияние на стиль управления
В организациях, где власть сконцентрирована в одних руках (т. е. принятие решения осуществляется одним человеком или небольшой однородной группой), существует заметная связь между личностью руководителя, стилем его руководства, с одной стороны, и корпоративной культурой, стратегией организации — с другой.
Причем, чем сильнее личность первого руководителя, тем больше дисфункциональность его поведения будет отражаться на культуре, структуре и стратегии организации.
Дисфункциональность эта проявляется, когда человек в своем поведении не сочетает нескольких стилей, плавно переходя от одного к другому в зависимости от обстоятельств, а предпочитает один доминирующий, так называемый невротический стиль

Нет необходимости выделять и рассматривать невротические стили руководства, соответствующие тревожному, возбудимому, экзальтированному, эмотивному и циклотимическому типам.
Остановимся только на действительно распространенных стилях руководства.
Демонстративный стиль.
Гипертимический стиль.
«Застревающий» стиль.
Педантичный стиль.
Дистимический стиль.
при демонстративном стиле — создать условие для продвижения информации не только по вертикали вниз, но и в обратном направлении;
при «застревающем» стиле — облегчить обмен информацией и снизить уровень секретности;
при отчужденном стиле — впустить внутрь организации поток информации из внешнего делового окружения;
при педантичном стиле — больше внимания уделять информации о потребностях клиентов
Акцентуации характера
Чрезмерная выраженность черт характера и их сочетание в крайних проявлениях нормы называется акцентуацией характера. Акцентуации характера — это уязвимость психотравмирующего воздействия на слабое звено (место наименьшего сопротивления) данного типа характера при устойчивости к другим воздействиям

Наиболее существенный вклад в изучение стилей поведения руководителя в последние годы внес Гарри Юкл, который разработал девятнадцать категорий поведения руководителя.
Этот список является наиболее полным.
Он может быть использован при обучении молодых и переобучении опытных руководителей и поможет им понять, что должен включать в себя процесс управления коллективом.
Работа Юкла позволяет менеджерам создать правильный образ руководителя, просчитать правильность тех или иных действий с целью вывести процесс производства на качественно новый уровень.

Гарри Юкл - девятнадцать категорий поведения руководителя
1. Главный акцент на производство
2. Чуткость, внимательность
3. Воодушевление
4. Похвала и признание
5. Вознаграждение за деятельность на благо фирмы
6. Участие в принятии решений
7. Передача полномочий
8. Разъяснение ролей
9. Постановка целей
10. Обучение
11. Распространение информации
12. Решение проблем
13. Планирование
14. Координация действий
15. Облегчение работы
16. Привлечение консультантов
17. Налаживание благоприятного климата в коллективе
18. Управление конфликтами
19. Дисциплина и критика

Стиль руководства в будущем — это управление посредством харизматических качеств.
Встречаются руководители, которые авторитетны по своей природе как в личном, так и в профессиональном плане, под влияние и обаяние которых подпадает каждый. Это и есть харизма. Такие люди убеждают уже своей личностью.