Стратегия развития

Видение, миссия и ожидаемый результат Фонда Сколково к 2020 г.
Видение Фонда
Россия –
высокотехнологичная
держава, лидер в
области научных
исследований и
образования
Миссия Фонда
Создание экосистемы,
благоприятной для
развития
предпринимательства
и исследований в
областях:
Энергоэффективность и энергосбережение;
Ядерные технологии;
Космические технологии;
Медицинские технологии;
Стратегические компьютерные технологии и программное обеспечение.
Ожидаемый результат к 2020
Самоуправляющаяся и
саморазвивающаяся
инновационная
экосистема

Признаки саморазвивающейся инновационной экосистемы
Управление экосистемой распределено между ключевыми сторонами - государством, ключевыми партнерами, венчурными инвесторами, инноваторами - при соблюдении баланса интересов, ни у одной из сторон нет монопольной власти.
Децентрализация и баланс интересов
Гибкость
Положительная отдача на инвестиции
Интеграция
80% ресурсов системы сосредоточено на приоритетных исследовательских областях с высоким потенциалом коммерциализации, прочие ресурсы направлены на развитие инновационного резерва – областей, которые потенциально могут оказаться привлекательными для коммерциализации.
Участники активно взаимодействуют для обмена идеями и ресурсами как внутри экосистемы, так и с внешними сторонами.
Самоактуализация
Приоритетные исследовательские области определяются внутри экосистемы в результате взаимодействия между ключевыми сторонами.
Система в среднем позволяет инвесторам как минимум окупить первоначальные вложения. Высокий риск инвестиций компенсируется существенной диверсификацией портфеля и предоставлением наставничества.
Открытость и информационная прозрачность
Система открыта для новых участников с инновационными идеями.
Правила проекта доступны всем заинтересованным сторонам, как внутри системы, так и вовне ее. Нет информационной асимметрии между участниками и внешними сторонами.
ИСТОЧНИК: анализ рабочей Группы

На основании анализа инновационных центров можно выделить следующие основные типы моделей управления экосистемой
Коммуникатор
Пассивный наблюдатель
Организатор
Инвестор
Управляющий
Силиконовая долина
ИСТОЧНИК: анализ рабочей Группы
Формирование экосистемы сразу по всем аспектам.
* УК – Управляющая Компания
Требуется поддержка процессов развития экосистемы.
Необходима финансовая поддержка и снижение рисков инвесторов.
Необходим маркетинг проектов участников.
Обеспечение независимого развития и изменения экосистемы.
Активное участие во всех вопросах управления и развития экосистемы, включая финансирование участников и создание инфраструктуры.
Координация процессов развития экосистемы при ограниченной финансовой поддержке участников.
Получение прибыли от инвестиционной деятельности.
Выстраивание взаимосвязей между участниками в пределах и за пределами экосистемы
Система развивается самостоятельно, УК может вовлекаться при необходимости.
Условие выбора
Роль УК*
(на первых этапах)
Целевая модель управления до завершения основного этапа строительства инновационного города
Целевая модель после перехода к стабилизации экосистемы (к 2020 г.)

Развитие модели управления Фонда
Запуск
(текущий момент)
Развитие
Стабилизация
Управляющий +
Организатор
Управляющий
Области
Кадры
Интеграция
Инфраструктура
Регулирование
Определение и реализация стратегии по развитию экосистемы.
Привлечение и управление необходимыми ресурсами (финансовыми, управленческими и т.п.).
Управление портфелем грантов.
Активное привлечение со-финансирования.
Формирование регуляторной среды
Налоговые и таможенные льготы.
Защита интеллектуальной собственности.
Поддержка и координация процесса привлечения кадров.
Участие в создании Сколковотех
Развитие Открытого Университета Сколково (ОтУС)
Формирование экспертного сообщества.
Целевое привлечение ключевых партнеров.
Установление связей с российскими и международными компаниями, образовательными учреждениями, другими инновационными центрами.
Обеспечение финансирования и управление работами по созданию инновационного города и Технопарка.
Определение и контроль за реализацией стратегии экосистемы.
Определение и реализация стратегии по развитию экосистемы.
Привлечение и управление необходимыми ресурсами (финансовыми, управленческими и т.п.).
Управление портфелем грантов.
Активное привлечение со-финансирования.
Управление портфелем грантов.
Поддержка доступа участников проекта к финансированию.
Контроль за соблюдением Правил Проекта.
Налоговые и таможенные льготы
Защита интеллектуальной собственности.
Контроль за соблюдением Правил Проекта.
Участие в оптимизации регуляторной среды.
Создание TTO и бизнес-инкубаторов
Образовательные программы по коммерциализации.
Формирование сети наставников
Создание программ для привлечения диаспоры.
Целевое привлечение ключевых партнеров.
Регулирование использования активов города и Технопарка
Контроль за сервисными организациями и координация их деятельности.
Обеспечение финансирования и управление работами по созданию инновационного города и Технопарка.

Приложение. Примеры инновационных центров

Залогом успеха экосистемы является соответствие минимальному набору требований по ключевым параметрам
1 По итогам интервью с руководителями инновационных центров
Определена стратегия управляющей компании
Функции, роли и ответственность бизнес-единиц управляющей компании распределены и зафиксированы
КПЭ ориентированы на результат
Доступ к человеческому капиталу (в том числе привлечение научной диаспоры)
Поддержка и развитие навыков коммерциализации
Доступ к рынку, инвесторам (и вообще финансированию) и международным корпорациям
Присутствие необходимых объемов финансирования
Доступ к оборудованию и необходимой инфраструктуре
Сервисная поддержка
Налоговые и иные льготы
Эффективная защита Интеллектуальной собственности
Необходимый минимум1
ИСТОЧНИК: Экспертная группа McKinsey по инновационным центрам; анализ рабочей группы

Успешные инновационные центры достигали необходимого минимума по всем показателям, уделяя особое внимание нескольким конкретным областям
Описание и основные задачи
Основные выводы
Финляндия
Южная Корея
Нью-Йорк
Дубай
Малайзия
Преобразование Дубая в город с экономикой, основанной на знаниях
Создание передовой высоко-технологичной инфраструктуры XXI века
Развитие имеющихся сильных сторон
Необходим целенаправленный выбор направления деятельности
Установление взаимосвязей между наукой и бизнесом уже на начальных этапах
Выбор якорной компании-участника
Приоритет – решение кадровых проблем
Доступ к рынку достаточен для привлечения интереса к инновационному центру на начальном этапе; дальнейшее развитие невозможно без внутренних инноваций, привлечения талантов и новых участников.
Стимулы могут обеспечить привлечение необходимых кадров (в т. ч. научной и бизнес-диаспоры), их сохранение требует системной работы и правильного конкурентного позиционирования.
Приверженность идеям развития образования и науки позволяет привлечь необходимые кадры (Дубай и Малайзия)
Создание инновационного центра в области телекоммуникаций и ИТ (в 1980-х гг.) для поддержки диверсификации экономики
Привлечение Nokia в качестве якорной компании-участника
Поддержка ведущих отраслевых компаний для прорыва в инновационных отраслях
Стимулирование экспорта
Создание отрасли биотехнологий (практически с нуля)
Создание технологической инфраструктуры
Создание регионального лидера в области биотехнологий
Создание аналога Силиконовой долины на Восточном побережье США
ИСТОЧНИК: Экспертная группа McKinsey по инновационным центрам; анализ рабочей группы

Успех Финляндии был обусловлен соблюдением баланса между научными и бизнес-целями, а также формированием навыков в сфере коммерциализации
ИСТОЧНИК: Экспертная группа McKinsey по инновационным центрам; анализ рабочей группы
Посевной капитал, гранты и кредиты на исследования, финансирование иностранных участников
Либерализация законодательства о торговле и инвестициях
Защита прав на интеллектуальную собственность
Транспортный центр
Развитие высшего образования в области ИКТ, отбор преподавателей; размещение инновационного центра рядом с Университетом Оулу и исследовательским центром Nokia
Консультирование по выходу на экспортные рынки и организация взаимодействия участников
Социальные сети для международного сотрудничества в области R&D
Тесные отношения с корпоративными партнерами (особенно с Nokia)
Вовлечение нескольких организаций (Tekes – финансирование, VTT – исследовательская работа, Finpro – консультирование)
Следствия и выводы
Для успеха необходимы инвестиции в областях, в которых уже есть преимущества (например, баланс между научным персоналом и людьми, обладающими коммерческими навыками), а также интеграция между важнейшими партнерами

Проблемы Дубая, связанные с развитием инноваций, объясняются недостаточно эффективным решением кадровых и организационных проблем экосистемы
ИСТОЧНИК: Экспертная группа McKinsey по инновационным центрам; анализ рабочей группы
Основные недостатки
Следствия и выводы
Определение областей с низкой эффективностью и решение соответствующих проблем
Определение областей, в которых Фонд обладает преимуществами, увеличение объема инвестиций в них, а также их продвижение
Целенаправленные усилия по ликвидации существенных пробелов в экосистеме
Работа центра контролируется государством
Нехватка кадров: в условиях местной культуры получение образования не является главной целью
Зависимость от образовательного центра (Dubai Knowledge Village), развитие которого не было завершено
Отсутствие взаимодействия с основными бизнес-партнерами: например, слабые связи с крупнейшими мировыми исследовательскими центрами; в итоге – отсутствие наставников
Центр получает существенную финансовую поддержку: более 2 млрд долл. США для Dubai Silicon Oasis и более 2 млрд долл. США для Dubai Healthcare City
Высококачественная инфраструктура, передовой центр с точки зрения логистики
Льготы для «свободных экономических зон»: 100% возврат капитала, 100% налоговые льготы
Благоприятные нормы ведения международной торговли
Регулирование
Мы создали крупный транспортный и инфраструктурный центр, однако не смогли достичь тех же успехов с точки зрения инноваций
-- Один из создателей экосистемы Дубая
”
“

Малайзия не смогла решить проблемы регулирования
и привлечь необходимые кадры
Идея премьер-министра о создании инновационного центра, реализация проекта началась в 2003 г. Биотехнологии были выделены в качестве приоритетного направления работы (несмотря на отсутствие соответствующей отрасли и даже опыта подобных исследований в стране)
Инновация ограничена нехваткой опыта работы за рубежом у местных кадров и отсутствием связей со сторонними экспертами
Неспособность привлечь иностранных исследователей и международные корпорации
Неспособность изменить восприятие Малайзии как неинновационной страны
На создание «Малазийской биодолины», постройку трех новых исследовательских институтов было выделено 160 млн долл. США
Развитая инфраструктура, созданная в «Биодолине» (финансовая поддержка прекратилась после того, как отсутствие прогресса стало очевидным)
Сохранение неблагоприятного трудового кодекса, дающего приоритет этническим малайцам (эксперты в области биотехнологий предпочли переехать в Сингапур)
Следствия и выводы
Привлечение персонала с опытом работы за рубежом и налаженными связями среди экспертов
Приоритизация отраслей, в которых уже есть необходимые кадры и накопленный опыт
ИСТОЧНИК: Экспертная группа McKinsey по инновационным центрам; анализ рабочей группы

Биотехнологический инновационный центр в Нью-Йорке
еще не доказал свою эффективность
Следствия и выводы
Следует учитывать конкуренцию за персонал на рынке труда и разрабатывать эффективные ответные шаги
ИСТОЧНИК: Экспертная группа McKinsey по инновационным центрам; анализ рабочей группы
Сотрудничество между исследовательскими институтами, частным сектором, а также властями города и штата Нью-Йорк
Привлекательный рынок труда в Бостоне притягивает кадры с коммерческим опытом, а также квалифицированных научных сотрудников местных академических центров
Наличие более 120 биотехнологических компаний и большого количества ведущих фармацевтических компаний в регионе
Единый портал с отраслевыми новостями и данными о новейших разработках; возможность обмена информацией
Помощь государства (гранты, содействие в решении вопросов по аренде) и существенное финансирование со стороны НИЗ – Национального института здравоохранения (стволовые клетки)
Нью-Йорк – штат, в котором с давнего времени традиционно реализуется большое количество проектов с использованием венчурного капитала и при финансировании НИЗ
Рассредоточенная инфраструктура (из-за особенностей развития в прошлые периоды)
В 2010 году появился биотехнологический парк с лабораториями и офисами для биотехнологических компаний
Высокие налоги и дорогостоящая недвижимость заставляют компании перемещаться в другие штаты
Основные преимущества
Основные недостатки

Пример Южной Кореи показывает, как государственное планирование может привести к достижению высоких экономических результатов
Разработанные государством 5-летние планы развития, отдающие приоритет экономическому развитию высокотехнологичных отраслей (в частности, производству полупроводников)
Активное участие государства в развитии инноваций (поддержка ведущих отечественных компаний мирового уровня, например Samsung)
Исследовательские институты привлекают ведущих корейских ученых и исследователей, эмигрировавших за границу
Корейский центр по коммерциализации технологий – предоставление консультаций и управление процессами коммерциализации технологий
Предоставление государственных кредитов компаниям, отвечающим строгому набору критериев (в частности, целевым показателям экспорта)
Инвестиции в национальную сеть широкополосного доступа для поддержки сектора информационных и коммуникационных технологий
Совместные инвестиции государства и частного сектора в инфраструктурные проекты и создание высокотехнологичных научно-исследовательских центров
Государственные стимулы (например, низкая ставка налога для компаний)
Активное участие государства в региональном развитии (например, создание особых экономических зон)
Содействие в проведении слияний в пределах отрасли
Следствия и выводы
Обеспечение четкой стратегии, отдающей приоритет развитию технологий
Сотрудничество с государством в рамках совершенствования системы образования для формирования стабильной базы кадровых ресурсов
ИСТОЧНИК: Экспертная группа McKinsey по инновационным центрам; анализ рабочей группы
Создание системы образования мирового уровня – в качестве приоритета
Государственные программы получения научного и технического образования в Гарвардском университете и MIT

Для достижения необходимого минимума и определения ключевых приоритетов развития успешные новые центры выбирают модель «управляющего»
ИСТОЧНИК: Экспертная группа McKinsey по инновационным центрам, интервью с экспертами
«Управляющие» выступают как координаторы процесса, но затем происходит переход к другим моделям под влиянием:
высоких затрат,
требований рынка,
изменения приоритетов в рамках инновационной среды
Израиль:
Департамент по развитию инноваций
Финляндия: TEKES, VTT, Finpro
Сингапур: EDB, A*STAR
Основные достижения
Создание процветающей отрасли производства полупроводников
Учреждение самодостаточного венчурного фонда для поддержки отрасли
С 1970 г. по сегодняшний день
Основные задачи
Nokia – одна из ведущих телекоммуникационных компаний мира
Финансирование многих успешных предприятий агентством TEKES
Основные достижения
Создание ИТ-отрасли и отрасли высоких технологий
Создание ведущей компании национального уровня
Основные задачи
С 1980-х гг. по сегодняшний день
Основные достижения
Создание 11 крупных фармацевтических исследовательских центров
Привлечение существенного количества персонала, занимающегося научно-исследовательской работой
Основные задачи
С 1960-х гг. по сегодняшний день

Путь развития модели управления инновационным
центром на примере Израиля
НЕПОЛНЫЙ СПИСОК
Роль координирующего органа (департамент по развитию инноваций)
Запуск (начало 1990-х)
Развитие (с середины
1990-х до середины 2000-х)
Сегодня
Организатор
Пассивный наблюдатель
(в основном)
Управляющий
Yozma (продолжение)
Посевные гранты для некоторых новых предприятий
Yozma (венчурный капитал, обеспеченный государством)
Налоговые льготы
Поддержка первых венчурных предприятий
Налоговые льготы для международных компаний и новых предприятий
Налоговые льготы для международных компаний и новых предприятий
Целевые гранты
Стимулирование совместного размещения
Поддержка коммерциализации
Целевые гранты
Направленная работа с организациями, занимающимися передачей технологий
Венчурный капитал и наставничество
Максимальное использование возможностей еврейской диаспоры
Установление деловых связей
Вовлечение других государственных организаций
Отсутствует
Максимальное использование возможностей еврейской диаспоры
Выездные презентации (например, с Довом Фроманом)
Технопарки в Тель-Авиве, Герцлии, Кирьят-Гате и Хайфе
Отсутствует
Отсутствует
ИСТОЧНИК: Экспертная группа McKinsey по инновационным центрам

Функции координирующего органа меняются с течением
времени, но он по-прежнему играет важную роль
в координации работы экосистемы
Роль координирующего органа (EDB, A*STAR, SPRING)
Мне хотелось бы, чтобы даже ученые, занимающиеся фундаментальными исследованиями, начали оглядываться вокруг в поисках тех, кто может помочь им, как в собственном институте, так и в других исследовательских учреждениях.
– Ли Энг Хин, исполнительный директор Совета по биомедицинским исследованиям
”
“
ИСТОЧНИК: Экспертная группа McKinsey по инновационным центрам; анализ рабочей группы
Запуск (1990-е)
Сегодня
Развитие (с конца 1990-х
до середины 2000-х)
Организатор
Управляющий
Активный инвестор
EDBI – финансовое подразделение EDB, созданное для инвестирования в старт-апы
Продолжение инвестиционной деятельности EDBI
Инвестиции в более чем 200 компаний с момента создания EDBI
Программы обучения инженеров и ученых из Сингапура в США и Европе
Отсутствует
Отсутствует
Создание государственных научно-исследовательских центров совместно с транснациональными корпорациями
Отсутствует
Создание научно-исследовательских центров, сдвиг приоритета от прикладных исследований к фундаментальным
Налоговые льготы для транснациональных корпораций
Налоговые льготы для транснациональных корпораций
Кредиты на научно-исследовательскую деятельность в виде возврата налога на доходы корпораций
Налоговые льготы для транснациональных корпораций
Кредиты на научно-исследовательскую деятельность в виде возврата налога на доходы корпораций
Маркетинговые кампании по привлечению транснациональных корпораций к размещению своих подразделений в Сингапуре
Маркетинговая кампания «Сделано в Сингапуре» – популяризация работы на производстве
Онлайн-платформа для сотрудничества инновационных компаний (Enterprise One)
Приоритет – информационные и коммуникационные технологии
Отсутствует
Отсутствует
НЕПОЛНЫЙ СПИСОК