Управление изменениями и организационное развитие. Формирование орг. структуры компании

Современная среда бизнеса
Система 3 «С»
Clients
клиенты
Competition
конкуренция
Changes
изменения
Индивидуальность
Информированность
Самостоятельность
Многообразие конкурентных основ
Интернационализация
Сокращение времени выхода на рынок
Достижения лидеров – стандарты для всех
Изменение – нормальное состояние бизнеса
Растет скорость
Возникают вне рамок текущих ожиданий
Клиенты знают, чего хотят, сколько готовы заплатить и как получить товар или услугу на выдвигаемых им условиях!
Держаться наравне с другими – мало, надо находиться в шеренге с мировыми лидерами в какой-либо области соперничества!
Для успеха в бизнесе необходимо отслеживать изменения одновременно по многим направлениям!
К о н к у р е н т о с п о с о б н о с т ь

Литература
1. Адизес Ицхак Управление жизненным циклом корпорации – М.: Питер, 2007.
2. Аистова М.Д. Реструктуризация предприятий: вопросы управления. Стратегии, координация структурных параметров, снижение сопротивления преобразованиям. – М.: Альпина Паблишер, 2002.
3. Анискин Ю.П. Управление корпоративными изменениями по критерию устойчивости. 2-е изд. – М., Изд-во «Омега-Л», 2009.
4. Белых Л.П., Федотова М.А. Реструктуризация предприятия М., ЮНИТИ, 2001.
5. Быкова А. Организационные структуры управления. – М.: ОЛМА-ПРЕСС Инвест: Институт экономических стратегий, 2003 .
6. Генри Минцберг. Структура в кулаке. - М. : «Питер»2009.
7. Горбунов А.Р. «Дочерние компании, филиалы, холдинги», М. 1999 г.
8. Гританс Я.М. Организационное проектирование и реструктуризация (реинжиниринг) предприятий и холдингов. М.: Волтерс Клувер, 2005.
9. Гурков И.Б. Стратегия и структура корпорации – М., Дело, 2008.
10. Джеймс Харрингтон Совершенство управления изменениями – М., Стандарты и качество, 2008.
11. Джефф Хау Краудсорсинг – М., Альпина Паблишер, 2012.
12. Джинни Даниэль Дак Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований – М.: Альпина Паблишер, 2003.
13. Иванов Ю.В. Слияния, поглощения и разделение компаний: стратегия и тактика трансформации бизнеса М., Альпина Паблишер, 2001.
14. Кондратьев В.В., Краснова В.Б. Реструктуризация управления компанией: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 6. – М.: ИНФРА-М, 2000.
15. Коттер Джон П. Впереди перемен/Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003.
16. Кристиан Фрайлингер. Сила видения. М.:Издательство Рудольф Траунер 1996.
17. Кьелл А. Нордстрем, Йонас Риддерстрале Бизнес в стиле фанк. – СПБ.: Bookhouse Publishing AB, 2000
18. Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний М., Высшая школа, 2011.
19. Мау В.А. Кризисы и уроки. Экономика России в эпоху турбулентности. – М., Издательство Института Гайдара, 2016.
20. Паппе Я.Ш. «Олигархи»: Экономическая хроника, 1992-2000. – М.: ГУ-ВШЭ, 2000
21. Пригожин А.И. Методы развития организаций – М., Дело, 2003.
22. Стратегия успеха: обобщение опыта реформирования российских промышленных предприятий/ Леонтьев С.В., Масютин С.А., Тренев В.Н..– М.: ОАО «Типография «НОВОСТИ», 2000.
23. Франсис Гуияр, Джеймс Келли Преобразование организации - М., Дело, 2000.
24. Шиткина И.С. Холдинги. Правовой и управленческий аспекты, М.: ООО «Городец-издат», 2003.

МИФЫ ОБ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЯХ (РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ)
В ней нуждаются предприятия в состоянии банкротства или кризиса
Реструктуризация – это разукрупнение предприятия
Ею должны заниматься правительство (варианты: местная администрация, внешний управляющий, консультанты)
Консультанты тут не помогут, поскольку не знают нашей конкретики
Реструктуризация невозможна, так как нельзя избавиться от социальной сферы
Она ухудшит социальный климат на предприятии (в населенном пункте)
Она сегодня нецелесообразна, так как порождает центробежные тенденции
Главный дефицит при реструктуризации – это дефицит денег
Сценарий реструктуризации каждый раз придумывается заново для конкретного предприятия

Типичные ошибки масштабных преобразований
Избыток самоуспокоенности у персонала
Неумение создать эффективную команду реформаторов
Недооценка необходимости четко формулировать конечные цели
Отставание системы внутреннего информирования от темпа преобразований
Мягкость по отношению к саботажникам
Отсутствие ощутимых быстрых успехов
Преждевременное празднование победы
Изменения не укореняются в корпоративной культуре

8 этапов масштабных изменений
Осознание необходимости перемен
Создание реальной команды реформ
Миссия и стратегия
Пропаганда новой концепции будущего
Создание условий для широкого участия сотрудников в преобразованиях
Планирование промежуточных результатов
Закрепление достигнутых результатов и углубление перемен
Формирование адекватной корпоративной культуры

Управление изменениями:
основные стадии
Осознание необходимости изменений
Планирование изменений
Осуществление изменений
Консолидирование изменений

Реакция персонала на введение изменений
Топ-менеджмент
Менеджеры среднего звена
Исполнители
изолирован
подавлены
сопротивляются

Осознание необходимости изменений
Почему изменения нужны сейчас?
Каковы причины изменений?
Что будет источником изменений у нас?
Какой тип изменений подходит для нашей компании?
Результат:
беспокойство + здоровый интерес к переменам

Планирование изменений
Определяем цели
Определяем формы изменений
Оцениваем сложность, время, деньги
Планируем пути вовлечения людей
Разрабатываем план
Прогнозируем результаты
Предвидим сопротивление
Проверяем и контролируем планы

Осуществление изменений
Информируем заинтересованные группы об изменениях
Распределяем ответственность за выполнение
Поддерживаем уверенность в необходимости участия
Боремся с сопротивлением
Меняем культуру

Консолидация изменений
Осуществляем мониторинг
результатов
Вносим коррективы в планы
Постоянно поддерживаем
участников процесса перемен
Строим новые планы изменений
на базе результатов текущих

Масштабные изменения - реструктуризация компании и ее отельных дивизионов
Процесс адаптации компании к изменяющимся условиям внешней среды, путем внедрения существенных изменений в различные подсистемы организации:
производственный комплекс,
финансовую структуру,
организационную структуру,
информационную систему,
систему управления персоналом и т.д.

КРИВАЯ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА КОМПАНИИ
Введение развитие зрелость насыщение вырождение или возрождение
успех
время
Введение новой стратегической установки
Вырождение и ликвидация компании
Качественное развитие
Количественное развитие
Емкость среды

«Три кита» реструктуризации
РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ
МЕНЕДЖМЕНТ
МАРКЕТИНГ
ФИНАНСЫ
Освоение технологий менеджмента и использование внутренних резервов (санация затрат) – полностью в руках директоров и российских консультантов
Стратегический маркетинг (поиск хорошего продукта и хорошей технологии) – практически все сосредоточено на Западе, необходимы западные консультанты.
Инвестиции – зависят, во-первых, от правительства (создание благоприятного инвестиционного климата), во-вторых, от предприятия (качество управления).

Первичная реструктуризация
Интенсивная реструктуризация
«Пожарные меры»
Миссия и стратегия
Диагностика
Разработка программы
Реализация программы
Корректировка программы
Оценка результатов
Планирование новых изменений
ЭТАПЫ МАСШТАБНЫХ ОРГАНЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ

Первичный этап преобразований
1
3
5
6
7
9
13
15
16
17
2
4
10
14
8
12
11
ИН
Т
Е
Н
С
И
В
НА
Я
Р
Е
С
Т
Р
У
К
Т
У
Р
И
З
А
ЦИ
Я

Комплексная диагностика
ситуационный анализ;
организационно-управленческий анализ;
финансово-экономический анализ;
производственно-хозяйственный анализ
анализ кадрового потенциала;
оценка бизнеса и компании
Результат - «бизнес-портрет» компании, определение стратегии ее развития, формирование целей и задач проекта реструктуризации.

Ситуационный анализ

Матрица аутсорсинга
BKG Profit Technology
Соответствие стратегии
Положение на рынке
Объекты анализа:
Бизнесы
Работы
Процедуры
Компетенции и др.

Стратегические матрицы
Матрица ликвидности
Матрица конфликтности
3. селекция
4. экспансия
1. санация
2. инновации
% роста рынка
ликвидность
Степень угрозы
Потенциал защиты
бегство
компромисс
делегирование
борьба
бегство

Организационно-управленческий анализ

Модель этапов организационного развития компании

Основные компоненты организационной модели компании
Модель бизнеса
Иерархический перечень направлений бизнеса, продуктов и услуг, реализуемых компанией на рынке
Модель функций
Иерархический перечень бизнес-функци и функций управления, выполняемых в компании для реализации существующей бизнес-модели
Модель структуры
Иерархический перечень подразделений и должностных позиций, реально присутствующих в компании

Основные направления деятельности группы компаний "Прогресс"
Бизнес-модель

Модель бизнеса ГК Башторг

ПРОСТОЙ КЛАССИФИКАТОР ФУНКЦИЙ КОМПАНИИ

Пример: Перечень структурных звеньев группы компаний "Прогресс"
Руководство группы.
Коммерческая деятельность
1. Руководство коммерческой службы
2. Коммерческая служба
3. Отдел закупок
4. Таможенный отдел
5. Транспортный отдел
6. Отдел маркетинга и рекламы
7. Отдел сбыта
8. «Альфа» - фирма, реализующая бизнес-направление 1
9. «Бета» - фирма, реализующая бизнес-направление 2
10. «Дельта» - фирма, реализующая бизнес-направление 3
Финансовая служба
1. Руководство финансовой службы
2. Финансовый отдел
3. Планово-экономический отдел
4. Бухгалтерия фирмы
Исполнительная дирекция
1. Руководство исполнительной дирекции
2. Служба управления делами
3. Отдел кадров и управления персоналом
4. Административно-хозяйственный отдел
5. Технический отдел

Структура ГУП Московский метрополитен

Структура Службы движения ГУП Московский метрополитен

Матрица распределения функций управления между подразделениями

Финансово-экономический анализ

Производственно-хозяйственный анализ

Оценка кадрового потенциала

Оценка рыночной стоимости
оценка стоимости имущества и компании в целом, которая в зависимости от предполагаемого использования результатов и объекта оценки определяет следующие виды оценочных стоимостей:
стоимость в пользовании (восстановительная стоимость, полная стоимость замещения, стоимость остаточного замещения),
стоимость в обмене, рыночная стоимость,
инвестиционная стоимость,
ликвидационная стоимость.
оценка видов имущества предприятия, которая проводится в отношении материальных активов, финансовых активов, нематериальных активов, предприятия в целом как единого имущественного и производственного комплекса.

Организационная диагностика компании с привлечение консультантов по управлению

Формирование проблемного поля
Выявление круга проблем
и перспективных задач
Агрегирование проблем
и задач в проблемные области
Ранжирование проблем и задач
по степени важности и срочности

Поиск способов решения проблем, обеспечивающих успех в перспективе
1
3
5
6
7
9
13
15
16
17
2
4
10
14
8
12
11
ИН
Т
Е
Н
С
И
В
НА
Я
Р
Е
С
Т
Р
У
К
Т
У
Р
И
З
А
ЦИ
Я
Привлечение консультантов по проблемам
Индивидуальные задания специалистам компании
Группы специалистов по проблемам
Производственное совещание с привлечением специалистов из смежных областей
Мозговой штурм

Типичные элементы комплексной программы масштабных изменений.
Быстрые:
Снижение продолжительности и затрат бизнес-цикла
Повышение эффективности службы маркетинга/службы по работе с клиентом
Формирование эффективного портфеля продуктов/услуг
Устранение потерь на стыках подразделений и технологических переделов
Снижение сверхнормативных запасов и дебиторской задолженности
Внедрение бюджетирования, ориентированного на результат
Развитие системы мотивации на повышение результативности работ

Типичные элементы комплексной программы масштабных изменений.
Среднесрочные – начало активного роста
Стратегия
Устранение дефицита необходимых кадров
Система быстрого реагирования
Целевая подготовка персонала
Бизнес-планирование
Оперативное управление
Бюджетирование
Рост капитализации
Среднесрочные проекты развития, в том числе импортозамещение
Развитие сотрудничества с властями

Типичные элементы комплексной программы масштабных изменений.
Кратный рост
Переход от линейно-функциональной структуры к матричной
Корпоративная система управления
Управление собственностью
Техическое перевооружение
Инновационное саморазвитие

Важнейшие области организационных преобразований
I.
Изменения в стратегических хозяйственных областях
(или СХЗ)
II.
Изменения в организационно-правовых формах
III.
Изменения в структуре и системах управления

Область 1.
Изменения в организационной стратегии
Стратегии роста
Стратегии сокращения
Интегрированный рост
(расширение путем добавления новых структур внутри отрасли)
вертикальная интеграция:
прямая (приобретение фирм-продавцов)
обратная (приобретение фирм-поставщиков)-
горизонтальная интеграция
(усиление контроля или приобретение фирм-конкурентов)
Концентрированный рост
(изменение продукта или рынка в рамках традиционной отрасли)
захват рынка (увеличение доли на традиционных рынках)
развитие рынка (новые рынки старого продукта)
развитие продукта (новый продукт на традиционном рынке)
Диверсифицированный рост
(изменение продукта, рынка, отрасли)
центрированная диверсификация
(новые производства, совпадающие с основным профилем)
горизонтальная диверсификация
(новая непрофильная продукция для традиционных рынков)
конгломератная диверсификация
(новые непрофильные производства для новых рынков)
Выделение
(передача части акций вновь образуемой компании)
реструктуризация «вверх» (создание материнской
компании для нескольких независимых ранее фирм,
каждая из которых передает часть собственности новой)
реструктуризация «вниз» (выделение независимого
дочернего предприятия из действующей компании)
горизонтальная реструктуризация (выделение
сестринских компаний путем создания фирм,
специализирующихся в определенных сферах деятельности)
Продажа части акций
Деинвестирование
(продажа отдельных сегментов бизнеса, подразделений)
Ликвидация
Полная/частичная

Область 2.
Изменение организационно-правовых форм
При расширении сферы деятельности
При сокращении сферы деятельности
Слияние
Присоединение
Создание филиалов и представительств
Покупка имущества
Аренда имущества
Лизинг имущества
Приватизация
Совместное предприятие
Участие в инвестиционных проектах
Венчурные инвестиции
Лицензирование
Маркетинговые соглашения
Технологическое участие
Разделение
Выделение
Продажа имущества
Сокращение собственного капитала
Сдача имущества в аренду
Безвозмездная передача активов
Передача имущества в зачет обязательств
Консервация имущества
Ликвидация отдельных подразделений, предприятия в целом
Выбор типа объединения по степени участия в управлении
Концерн
Синдикат
Картель
Холдинг
ФПГ
Ассоциация
Стратегический альянс
Союз
Выбор формы реорганизация юридического лица
Слияния
Присоединения
Разделения
Выделения
Преобразования
Возможности по изменению структуры собственности и активов
Приватизация
Создание совместных предприятий
Создание филиалов и представительств
Предоставление в аренду части имущества
Лизинг
Франчайзинг

Область 3.
ИЗМЕНЕНИЯ В СТРУКТУРЕ И СИСТЕМАХ УПРАВЛЕНИЯ
Жесткие факторы организации – инструменты, сфера действия которых распространяется на абстрактные организационные структуры
Мягкие факторы организации – инструменты, действующие на поведение персонала
1. Расчленение основной задачи предприятия на части с соответствующей привязкой производственных единиц.
Тип организационной структуры
Иерархические структуры: Адаптивные структуры
- Линейно-штабная - проектная
- Линейно-функциональная - матричная
- Дивизиональная: - программно-целевая
Продуктовая - групповая
Клиентская - командная
Региональная - бригадная
- На базе бизнес-единиц
- Смешанная Сетевые структуры
2. Разработка общей органиграммы
выстраивание одно- или многолинейной структуры
изменение количества иерархических уровней
изменение соотношения централизации/децентрализации принятия решений
изменение численности персонала
3. Определение координационных средств
изменения в системе планирования (стратегического, оперативного)
изменения в системе организации и контроля финансов
применение структурных интеграционных элементов
изменения в системе стимулирования труда и служебного продвижения
преобразования коммуникационной и информационной технологий
4. Интегрированные организационные концепции
концепция центров прибыли
управление координацией
реинжиниригнг бизнес-процессов (оптимизация)
3. Интегрированные организационные концепции
развитие фирменной культуры
2. Организация отношений доверия
стимулирование внутрифирменных предпринимательских отношений
создание в коллективе атмосферы творчества
Развитие персонала
повышение профессиональной квалификации
повышение общей квалификации

Обучение ключевого персонала
Повышение профессиональной
квалификации
Повышение общей квалификации
управленческого персонала
Локальное
индивидуальное
Корпоративное
Корпоративное
Обучение
отдельных
специалистов в
специализированном
учебном заведении
по профилю их
текущей деятельности
Обучение группы
специалистов
непосредственно в
компании
по специализированным
программам
по профилю их
текущей деятельности
Обучение управленческой
команды и ключевых специалистов
непосредственно в компании
по комплексной программе,
ориентированной
на специфику разработанной
программы реструктуризации

Основные компоненты организационной модели компании
Модель бизнеса
Иерархический перечень направлений бизнеса, продуктов и услуг, реализуемых компанией на рынке
Модель функций
Иерархический перечень бизнес-функци и функций управления, выполняемых в компании для реализации существующей бизнес-модели
Модель структуры
Иерархический перечень подразделений и должностных позиций, реально присутствующих в компании

Основные направления деятельности группы компаний "Прогресс“ в соответствии с новой организационной стратегией
Бизнес-модель

Матрица распределения функций новой модели бизнеса
между подразделениями

ФУНКЦИИ

Типы компаний в зависимости от уровня диверсификации

Зависимость типа организационной структуры
от уровня диверсификации компании
(500 крупнейших корпораций США)

Численность персонала
центральной штаб-квартиры компаний
R- и U-типов диверсификации

Группы,
договор о создании которых подлежит государственной регистрации
Группы,
созданные на основании договора о совместной деятельности
Совокупность предприятий, действующих как
основная (материнская) +дочерние компании
Группы,
действующие на основе долгосрочных хозяйственных договоров
Группы,
имеющие статус некоммерческой организации
Объединения предприятий
Типы группирования компаний в экономике России

Некоторые примеры
структуры корпоративных отношений
Холдинговое построение
Перекрестное владение
Договорные альянсы

Причины развития адаптивных типов организаций, ориентированных на межфункциональные задачи
Интеграция перекрещивание функций
Глобализация
Распространение IT
Ориентация на клиента
Требование гибкости и адаптивности
Возрастание роли инноваций
Развитие горизонтальных структур
Переход к процессному управлению

Основные принципы горизонтальной организации (по Мак Кинзи)
Построение организации вокруг бизнес-процессов
Построение плоской иерархии
Создание межфункциональных команд
Потребитель – главный оценщик достижений
Стимулирование командной работы
Укрепление связей с поставщиками и потребителями
Информирование и обучение сотрудников

Прикладные концепции децентрализации управления
Концепция внутренних рынков компаний. - перенесение законов рынка в внутреннюю среду компании с превращением всех без исключения подразделений (линейных, функциональных, маркетинговых), а также аппарата высших руководителей в автономные бизнес-единицы, осуществляющие предпринимательскую деятельность, реализующие и покупающие товары услуги, как внутри фирмы, так и вне ее, и объединенные едиными информационными сетями и финансовыми системами.
Концепция интрапренерства (внутреннего предпринимательства). Согласно этой концепции мощь творческого воображения предпринимателей способна соединить преимущества малых предприятий в составе компании с синергетическими возможностями большой компании.
Концепция развития сетевых организаций. создание нетрадиционных структур – так называемых безграничных предприятий. Границы у любой организации, конечно же, есть, но в процессе децентрализации они размываются. Выделенные из предприятия сегменты могут соединяться со ставшими самостоятельными сегментами других фирм (субпоставщиков, конкурентов, партнеров). В результате размывания границ между предприятиями облегчается доступ их ко всем видам внешних ресурсов. Происходит глубокая интеграция предприятий в некую единую систему, обладающую принципиально новыми качествами и возможностями.
Оболочечные компании. Пустотелые фирмы, берущие на себя «транзакционные» издержки (издержи по адаптации товара/услуги на рынке) и передающие на аутсорсинг основные функции по производству товаров и оказанию услуг птребителю.
Бирюзовые организации, краудсорсинг, Agile…

СЕТЕВЫЕ СТРУКТУРЫ
Сетевая организация типа А
Сетевая организация типа В

СЕТЕВЫЕ СТРУКТУРЫ
Центральная штаб-квартира
/Головная организация/
Фирма 1
Фирма 2
Фирма 3
Фирма 4
Фирма 5
Фирма n
………
Сетевая организация типа С - с тиражируемыми ячейками сети

Анализ бизнес-идей и разработка бизнес-проектов
1
3
5
6
7
9
13
15
16
17
2
4
10
14
8
12
11
ИН
Т
Е
Н
С
И
В
НА
Я
Р
Е
С
Т
Р
У
К
Т
У
Р
И
З
А
ЦИ
Я

Организационный проект как часть общего проекта реструктуризации
Эскизный проект
Альтернативные варианты структуры
Рабочий проект
Формирование общей структурной схемы
Разработка состава основных подразделений и связей между ними
Регламентация организационной структуры

Составные элементы сложных организационных проектов
Органиграмма-
графическая интерпретация процесса выполнения управленческих функций
Матрица распределения ответствености –
детализация управленческих процессов – фиксация совместных прав принятия решений, разделенной ответственности, роль коллегиальных и консультативных органов при принятии решений
Методы проектирования организационных структур:
аналогий,
экспертно-аналитических,
структуризации целей,
организационного моделирования

организационного моделирования.

Первичная реструктуризация
1
3
5
6
7
9
13
15
16
17
2
4
10
14
8
12
11
ИН
Т
Е
Н
С
И
В
НА
Я
Р
Е
С
Т
Р
У
К
Т
У
Р
И
З
А
ЦИ
Я

Команда проекта реструктуризации
Руководящий комитет
Временный комитет
Рабочие группы по специализированным направлениям и крупным проектам

Руководящий комитет

Временный комитет
Срок действия: в период перехода от старой структуры к новой
Под руководством: финансового директора
Состав: директора бизнес-единиц, руководители функциональных служб и подразделений совместного использования
Функции: разработка бизнес-плана преобразований, устранение возникающих неувязок при реализации проекта реструктуризации, решение текущих проблем реализации

Основные этапы интенсивной реструктуризации

Обучение ключевого персонала
Повышение профессиональной
квалификации
Повышение общей квалификации
управленческого персонала
Локальное
индивидуальное
Корпоративное
Корпоративное
Обучение
отдельных
специалистов в
специализированном
учебном заведении
по профилю их
текущей деятельности
Обучение группы
специалистов
непосредственно в
компании
по специализированным
программам
по профилю их
текущей деятельности
Обучение управленческой
команды и ключевых специалистов
непосредственно в компании
по комплексной программе,
ориентированной
на специфику разработанной
программы реструктуризации

Макет графика реструктуризации

Жизненный цикл проекта реструктуризации предприятия / компании.

Структура и длительность работ, связанных с реализацией проекта реформирования компаний

Первичная реструктуризация
1
3
5
6
7
9
13
15
16
17
2
4
10
14
8
12
11
ИН
Т
Е
Н
С
И
В
НА
Я
Р
Е
С
Т
Р
У
К
Т
У
Р
И
З
А
ЦИ
Я

КАК МЫ МОЖЕМ ВНЕДРИТЬ НОВОЕ В СВОЙ КОЛЛЕКТИВ?

Сопротивления изменениям
Действие
Бездействие
Высказывание
Направленное на дискредитацию идей изменений, вызывающие задержки их реализации по времени и повышение их запланированной стоимости

Личная модель поведения руководителя в период проведения серьезных изменений (реструктуризации)
От чего в моем поведении нужно отказаться, а чего не хватает и необходимо осваивать заново?
Что для это я конкретно собираюсь предпринять?
Каким образом я поставлю в известность об этом своих коллег?
Как я могу сорвать свои планы?
Что я в конце концов получу за мои усилия?

Неформальные проводники информации в компании
«Кассандры»
«Сетевики»
«Авторитеты»

Как преодолеть возврат к «застою» в компании
Не превращайте сегодняшние достижения в завтрашних «священных коров»
Не отрывайтесь от внешней среды
Поддерживайте живые отношения с персоналом
Привлекайте свежие силы – лидерам перемен нужна передышка
Поддерживайте энтузиастов, их мало
Развивайте навыки самоконтроля
Мыслите не только цифрами, но и показателями морального духа организации

Ранняя стадия
Отдельные случаи появления неэффективности производства и сбыта, которые выражаются в увеличении товароматериальных запасов при стабильности или снижении темпов роста объема продаж, ускорение оборачиваемости кредиторской задолженности, проблемы с поставками и качеством продукции.
Промежуточная стадия
Нехватка материалов (как следствие экономии денежных средств путем снижения товароматериальных запасов), учащение проблем с качеством продукции, приостановление поставщиками продаж в кредит и требование оплаты наличными, несвоевременная выдача заработной платы
Поздняя стадия
Хаос на предприятии, производственные графики не выполняются, возврат продукции, хронический недостаток материалов, рост периода сбора дебиторской задолженности, поставщики требую наличной оплаты, кредиторы – условий кредита, наблюдается серьезная нехватка собственных оборотных средств
КАК РАЗВИВАЕТСЯ КРИЗИСНАЯ СИТУАЦИЯ

ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ КРИЗИСА

УПРАВЛЕНИЕ КРИЗИСНЫМИ СИТУАЦИЯМИ

ПРОЦЕДУРЫ БАНКРОТСТВА