Слайд 2Управление рисками
Риск-маркетинг
Риск-менеджмент
Риск-целеполагание
![Управление рисками Риск-маркетинг Риск-менеджмент Риск-целеполагание](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/417201/slide-1.jpg)
Слайд 3Риск
1) Неопределенность события. Риск существует только тогда, когда возможно не единственное развитие
![Риск 1) Неопределенность события. Риск существует только тогда, когда возможно не единственное](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/417201/slide-2.jpg)
событий.
Например, архитектор сложного проекта может уволиться за полгода до его окончания. Или не уволиться.
2) Потери. Хотя бы один исход должен быть нежелательным.
При наступлении риска будут потеряны деньги и время. Может пострадать качество продукта.
3) Небезразличность. Риск должен задевать определенного человека или организацию.
Слайд 4Примеры рисков
Люди - потеря людей, нехватка опыта, усталость и т.д.
Процесс -
![Примеры рисков Люди - потеря людей, нехватка опыта, усталость и т.д. Процесс](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/417201/slide-3.jpg)
неправильное управление процессом, поглощения и т.д.
Технология - недостаточная безопасность системы, надежность
системы, устаревание
и т.д.
Слайд 5Упражнение – определение риска
Вы разработали приложение которое следует установить на ряде
![Упражнение – определение риска Вы разработали приложение которое следует установить на ряде](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/417201/slide-4.jpg)
компьютеров в филиалах вашей компании. Является ли риском следующая ситуация:
На компьютере окажется недостаточно места или будет стоять версия операционной системы, которую вы не поддерживаете.
По окончанию проекта ваше приложение не будет развернуто в ряде филиалов.
На ряде компьютеров приложение не сможет установиться по неизвестным вам причинам.
Слайд 6Идентификация рисков
Мозговой штурм
Метод Delphi
Опрос экспертов
Анализ SWOT
Контрольные списки
![Идентификация рисков Мозговой штурм Метод Delphi Опрос экспертов Анализ SWOT Контрольные списки](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/417201/slide-5.jpg)
Слайд 8Классификация рисков - пример
![Классификация рисков - пример](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/417201/slide-7.jpg)
Слайд 9Классификация источников риска
![Классификация источников риска](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/417201/slide-8.jpg)
Слайд 10Подходы при работе с рисками
Уклонение (avoid)
Изменение деятельности таким образом, чтобы избежать этого
![Подходы при работе с рисками Уклонение (avoid) Изменение деятельности таким образом, чтобы](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/417201/slide-9.jpg)
определенного риска.
Передача (transfer)
Передача некоторых (или всех) рисков другим организациям (страхование, партнерство и т.д.).
Уменьшение (mitigate)
Создание достаточных средств управления и метрик для снижения рисков и тяжести потерь.
Принятие (accept)
Принятие риска и связанных с ним затрат.
Слайд 12Матрица рисков - выводы
Избегать риска во многих случаях невыгодно.
Часто это сильно
![Матрица рисков - выводы Избегать риска во многих случаях невыгодно. Часто это](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/417201/slide-11.jpg)
ограничивает возможности.
Передача риска не всегда возможна.
Наиболее частый подход – уменьшение рисков.
Слайд 13Снижение рисков - примеры
внедрение более простых процессов управления проектом,
выбор надежного поставщика
![Снижение рисков - примеры внедрение более простых процессов управления проектом, выбор надежного](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/417201/slide-12.jpg)
программного обеспечения,
разработку прототипов внедряемых систем,
проведение большего количества тестовых испытаний.
Слайд 15Упражнение – заполнение риск-бэклога
![Упражнение – заполнение риск-бэклога](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/417201/slide-14.jpg)
Слайд 16Как управлять рисками (ДеМарко)
1. Чтобы управлять проектом, достаточно управлять его рисками.
2. Создайте список рисков
![Как управлять рисками (ДеМарко) 1. Чтобы управлять проектом, достаточно управлять его рисками.](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/417201/slide-15.jpg)
для каждого проекта.
3. Отслеживайте те риски, которые являются причиной провала проекта, а не только конечные риски.
4. Оцените вероятность
возникновения и стоимость
каждого риска.
Слайд 17Как управлять рисками (ДеМарко)
5. Для каждого риска определите показатель — симптом (риск ->
![Как управлять рисками (ДеМарко) 5. Для каждого риска определите показатель — симптом](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/417201/slide-16.jpg)
проблемa).
6. Назначьте специального человека для управления рисками, и пусть он не поддерживает девиз «Мы можем все!».
7. Создайте доступные каналы для сообщения плохих новостей руководству.
Слайд 18Ссылки
Том ДеМарко, Тимоти Листер
Вальсируя с медведями
Том ДеМарко Deadline. Роман об управлении проектами
Интуит
![Ссылки Том ДеМарко, Тимоти Листер Вальсируя с медведями Том ДеМарко Deadline. Роман](/_ipx/f_webp&q_80&fit_contain&s_1440x1080/imagesDir/jpg/417201/slide-17.jpg)
— управление рисками http://www.intuit.ru/department/itmngt/isimman/7/
Экономический инструментарий принятия управленческих решений
http://www.aup.ru/books/m69/5_1.htm