Виктор Мойсеенко

Характеристика условий старта производства
Состояние производственных площадок
Основной продукт производства не в фокусе внимания производителей, является только частью бартерных схем заводов, борющихся «за выживание»
Оборудование распродается управленческой верхушкой
Часть профессионалов утеряна, оставшиеся - сотрудники с низкой лояльностью, низким уровнем дисциплины, разрушающимися профессиональными навыками
Состояние потенциальных потребителей
Возникла свободная, привлекательная бизнес-ниша - перевозчики готовы покупать малый транспорт.

Стратегическое намерение –
создать производство перспективного продукта
Успешные действия
Реализована возможность приобретения технологической базы, готовой к перепрофилированию при малых инвестиционных вливаниях
Большие финансовые возможности позволили быстро переоснастить производство
Приглашен директор, стиль управления которого - жесткое администрирование. Быстро налажена производственная дисциплина, хороший контроль снизил потери от воровства

Следствия переживаемого коммерческого успеха
Игнорирование важности технологической компетенции руководителя производства – допущена важная кадровая потеря
Из-за особенностей маржинальной привлекательности комплектующих. Собственники воспринимают конечный продукт производства не как основной носитель прибыльности
Удовлетворенность отношениями «поставщик основополагающей комплектующей –потребитель» препятствуют переходу отношений в ответственное стратегическое партнерство
Результаты:
По прошествии 3 лет рынок разделен между двумя производителями данного вида транспорта в пропорции 50/50, и соревнование между ними балансирует на уровне 3% доли рынка.
Прибыльность предприятия вдвое выше, чем у конкурента
Принято решение: выводить новые продукты - расширять модельный ряд.

Что помогало решению расширяться?
Внешние факторы:
Большой автобус мог решить проблему разгрузки транспортных потоков в час пик и был необходим городам
Наличие готовой технической документации дало возможность миновать стадию проверки опытных образцов, что, в свою очередь, позволило сэкономить время выпуска продукта и к концу первого года работы завод выпускал уже 20 больших автобусов

Что осталось вне фокуса бизнес-планирования?
Действия других представителей отрасли по лоббированию законодательства - преференции для их сегмента бизнеса
Смена трех поколений высших управленцев, отсутствие системы передачи опыта привела к утрате культурных традиции предприятия, заменив их традициями Торгового дома. Несоответствие ментальной картины мира «продажников» потребностям современного производства
Управляющий директор, воплощающий в организации, кроме стиля управления, свое видение законов и механизмов производственных процессов
Отсутствие должного контроля за управлением огромными бюджетами порождает соблазн хищений.

Причины коммерческого неуспеха проекта
Игнорирование принципиальной разницы в стратегии продаж разного типа продукции привело к накоплению непроданной продукции
Не принятые к реализации специальные мероприятия, нацеленные на адресное создание рынка потребителей, усугубляли ситуацию
Финансовое наказание участников производства за сверхусилия и успешно выполненную задачу приводили к «внутреннему увольнению» квалифицированных производственников
Благоприятные условия для операций, направленных на повышение личного благосостояния, блокировало активность топ-менеджеров по развитию бизнеса путем реинвестиций

Отсутствие продаж и желаемого финансового результата привело собственников к решению перенести производство на другие производственные площади, без учета влияния региональной специфики трудовых ресурсов
Инвестированы огромные средства на создание производства для продуктов, для которых не разработана система продвижения
Отсроченный результат – сейчас производство находится на убыточном уровне, перспективные модели так и не запущены
Положение лидера рынка утеряно. Перспективная ниша активно заполнялась зарубежными конкурентами
Неверное лекарство усугубляет болезнь

История № 2 –
повторение ситуации потери производителем
выгодной рыночной позиции

Характеристика старта бизнеса
Благоприятное стечение обстоятельств помогло запустить успешный производственный бизнес
Успешное начало бизнеса в результате активной предпринимательской позиции собственников
Наличие технического образца для изготовления продукта
Невостребованная никем производственная база
Незагруженные профессионалы, не имеющие альтернативных предложений работы
Производство пластиковых деталей из полиэфирных смол избавляло от поиска субподрядчиков
Технические комплектующие не были прочно связаны с технологическими решениями изготавливаемых корпусов, что избавляло от необходимости устанавливать особые отношения с поставщиками и держать склад для комплектующих
Успешная первая продажа
Результат: Спрос на готовую продукцию превышал производственные возможности, что не ставило перед собственниками необходимость выстраивать систему продаж

Отклик на растущий спрос
Выход на российский рынок требовал удвоения объемов производства
Ограниченность производственных возможностей обусловила стратегию расширения производства методом интенсификации
Интенсификация требовала создания технологической документации и выстраивания отлаженной, работающей по четкому графику производственной цепочки
Собственники делегировали эту задачу нанятым профессионалам из сферы производства

Причины коммерческого неуспеха проекта
Ресурсные:
Важная составляющая проекта - исполнение графика по подготовке технической документации. Проблема – недостаточные трудовые ресурсы, которые управляются из двух сфер влияния
Использование труда непрофессионалов - неправильная организация бухгалтерского учета – рождение рисков отсроченных финансовых проблем
Неправильно считалась себестоимость готовой продукции – последовательно формировались не очевидные убытки

Причины коммерческого неуспеха проекта
Дефекты системы управления:
Периодическое использование собственником ручного управления по всей вертикали подчинения – нарушение стабильности системы
Нарушение единоначалия приводило к срыву графиков, но не воспринималось совладельцами как существенное препятствие интенсификации производства
Хаос в управлении и несправедливость системы вознаграждения разрушал лояльность подчиненных и снижал дисциплину

Причины коммерческого неуспеха проекта
Принятие собственниками «желаемого ложного» за «очевидно истинное»:
Факт того, что достигнут объективный предел объема производства, не воспринимался как объективное обстоятельство
Не воспринималась, как требующая безотлагательного решения, проблема ограниченных возможностей комплектации в режиме «сегодня на сегодня»
Закономерные риски несвоевременной поставки комплектующих казались неочевидными

Игнорирование возможности «идеального шторма»
Наступил момент, когда:
Прошлые ошибки в организации учета превратились в реальные потери
Особенности контрактных условий работы с дистрибьютором привели к накоплению задолженности
Решение о получении кредитов под закупку при наличии серьезной задолженности во взаиморасчетах с контрагентом
снижало рентабельность
Единственное собственное средство производства стало объектом залога под товарный кредит, поставило под вопрос будущие права собственников

Две истории – один результат
Неспособность увидеть и оценить факторы, говорящие о грядущих проблемах, игнорирование деталей-предвестников будущих проблем приводят к коллапсу в работе всего организма
Отсутствие профессиональной базовой компетенции у большинства руководителей приводит к ошибочным стратегическим решениям
Неспособность увидеть и переломить сопротивление переменам внутри организации блокирует сами перемены
Отсутствие необходимого кадрового резерва для решения бизнес-задачи, игнорирование опасности оттока профессиональных кадров повышает риск невыполнения этой задачи
Отсутствие переобучения и мотивационных программ для сотрудников, успешно справляющихся с реализацией задачи – путь в кадровый голод