Внедрение элементов бережливого производства качества на примере (производства, организации, процесса)

Содержание курсового проекта
Введение
Глава 1. Теоретическая часть:
1.1 Принципы бережливого производства
1.2 Виды потерь бережливого производства
1.3 Инструменты бережливого производства
Глава 2. Практическая часть:
2.1 Информационная основа о предприятии ПАО «КАМАЗ»
2.2 Предпосылки и стимулы внедрения бережливого производства
2.3 Внедрение системы: цели, этапы, принципы
2.4 Эффекты внедрения системы бережливого производства
Заключение

Бережливое производство
Бережливое производство (Lean production, Lean manufacturing) – представляет собой подход к управлению организацией, направленный на повышение качества работы за счет сокращения потерь. Этот подход распространяется на все аспекты деятельности – от проектирования и производства, до сбыта продукции.
Идея бережливого производства состоит в том, что любое действие на предприятии проверяется на предмет создания ценности для потребителя.
Цель такого производства — достижение минимальных затрат труда, минимальных сроков на создание новой продукции, гарантированная поставка продукции заказчику, ее высокое качество при минимальных издержках.

Информационная основа о предприятии ПАО «КАМАЗ»
ПАО «КАМАЗ» — ведущее предприятие автомобилестроения в РФ с многоэлементной структурой.
«КАМАЗ» стал одним из первых предприятий в нашей стране, которое обратилось к принципам бережливого производства, адаптировав их под потребности и особенности управления бизнесом.
Процесс активного внедрения СБП в ОАО «КАМАЗ» происходил в 2006–2012 гг. со значительной помощью компании Daimler AG, сначала выступавшей партнером в альянсе, а потом ставшей совладельцем ОАО «КАМАЗ».

Предпосылки и стимулы внедрения бережливого производства
Основным стимулом к внедрению СБП стало ужесточение конкуренции, особенно с зарубежными производителями.
В целях стабилизации и увеличения объема продаж предприятию необходимо было стать конкурентоспособным по отно­шению к зарубежным компаниям по качеству и цене, а соответственно, и издержкам.
Для достижения своих стратегических приоритетов «КАМАЗ» сделал шаг к внедрению СБП, создал и развивает на ее основе собственную производственную систему (Production System of KAMAZ — PSK).

Внедрение системы: цели, этапы, принципы
Цели:
Основной целью внедрения стало «путем повышения качества и снижения издержек приблизить автомобили к мировым стандартам, повысить ответственность всех уровней работников за конечный результат».
В числе основных задач начальник механосборочного производства выделил: «устранение потерь, обеспечение безопасных условий труда, достижение качества выпускаемой продукции, повышение производительности труда, снижение затрат, изменение корпоративной культуры».

Этапы:
Внедрение системы было инициировано в 2006 г., затем начался процесс ее постоянного совершенствования.
Первый этап внедрения (2006–2007 гг.) ознаменовался адаптацией наиболее простого инструмента СБП — 5С — и продолжился в ходе картирования потока создания ценности на предприятии с целью выявления потерь. Без данного этапа переход к базовым элементам СБП был невозможен.
На втором этапе (2008–2009 гг.) на фоне принятия единых корпоративных документов по производственной системе были внедрены основные инструменты СБП, которые потребовали привлечения весомых финансовых и кадровых ресурсов и в совокупности принесли наибольший экономический эффект.
И уже начиная с 2010 г. производилось активное введение дополнительных средств для более эффективной работы СБП и интеграции производственных систем ОАО «КАМАЗ» и Daimler AG, что помогает наладить совместную деятельность.

В таблице приведены краткая характеристика основных инструментов СБП и временнáя последовательность их внедрения.

Процесс внедрения опирался на Декларацию «О Производственной системе «КАМАЗ» (принята в 2008 г.). Она провозгласила 10 основных принципов PSK, основанных на общепринятых принципах бережливого производства:
Принцип 1. Постоянно меняться к лучшему. «Постепенно повышалось качество, снижались затраты, улучшались условия труда и повышалась трудовая дисциплина, снижалось количество травмоопасных ситуаций».
Принцип 2. Создавать продукт, предвосхищая ожидания клиентов. Все респонденты отмечали, что после начала внедрения существенно расширился модельный ряд, появились более высокотехнологичные и экологичные модели, отвечающие потребностям рынка.
Принцип 3. Качественно и точно в срок удовлетворять потребности клиентов. Произошло «улучшение условий взаимодействия с контрагентами, упорядочение процедур планирования и взаимодействия с поставщиками».
Принцип 4. Лидерство — ключ к успеху в создании механизма вовлечения персонала в процесс постоянных, непрерывных улучшений. «Успех проекта заключается в массовом вовлечении работников, инициированных ими преобразованиях на своих рабочих местах и в дальнейшем улучшении через подачу кайдзен-­предложений»
Принцип 5. Сокращать время на внедрение улучшений и передовых технологий. Многие респонденты отметили, что использование кайдзен-­предложений повысило скорость внедрения.

Принцип 6. Поддерживать высокоэффективную, готовую к постоянному совершенствованию организационную структуру. Организационная структура была оптимизирована: произошло высвобождение персонала ввиду увеличения эффективности работы, также была создана специальная группа по внедрению СБП, бюро обучения персонала принципам производственной системы.
Принцип 7. Эффективно использовать имеющиеся человеческие ресурсы за счет освоения новых профессий и ротации персонала. В рамках внедрения системы постоянно проводилось обучение персонала, которое включало: обучение на «фабрике процессов»; обучение иностранными партнерами в рамках проекта «Маяк»; постоянное обучение внутри завода лин тренерами.
Принцип 8. Выстраивать отношения в компании на принципах партнерства и доверия, безусловного выполнения взятых на себя обязательств. «Уменьшилось количество совещаний и встреч»; «От сидящей кабинетной работы произошел переход в место создания ценности, что позволяет оперативно принимать решения и без лишних передаточных звеньев»; «Само руководство и подчиненные акцент своей работы перенесли в цеха, что позволяет оперативно управлять производством и быть в контакте с рабочим персоналом».
Принцип 9. Обеспечивать постоянный открытый обмен опытом между службами, подразделениями и организациями ОАО «КАМАЗ». «Все процессы стали наглядными и прозрачными благодаря визуализации на информационных стендах»; «совещания стали проходить более оперативно и результативно, причем не в кабинетах, а на информационных стендах в цехах».
Принцип 10. Исполнять и совершенствовать стандарты, корпоративную культуру и базовые ценности предприятия. «Внесены изменения в должностные инструкции всех уровней с учетом бережливого производства... Внедрены во все процессы стандартизированные операционные карты... Составлены стандарты производственной системы и инструкции».

Помимо принципов работы компании, декларация содержала и обязательства ее администрации, уровень реализации которых также демонстрируют оценки респондентов. Среди этих обязательств:
1. Демонстрировать личным примером участие в улучшении ситуации на рабочих местах, высокие стандарты командной работы и культуры постоянного обучения принципам СБП;
2. Создавать персоналу условия, обеспечивающие позитивные изменения производственных процессов;
3. Обучать весь вновь принятый персонал работе в соответствии с принципами производственной системы «КАМАЗ»;
4. Поддерживать и стимулировать сотрудников, стремящихся к самореализации, профессиональному и карьерному росту;
5. Обеспечивать справедливую систему оценки и мотивации персонала к достижению индивидуальных целей;
6. Беречь каждого сотрудника, вносящего вклад в совершенствование и развитие компании, предлагать ему дело, позволяющее реализовывать свои возможности и получать соответствующее вознаграждение.

Эффекты внедрения системы бережливого производства
Экономический эффект. В таблице представлены основные показатели по результатам внедрения СБП (по оценкам компании, за 2006–2012 гг. достигнут экономический эффект в 22,5 млрд руб.).

В процессе внедрения СБП наблюдаются весомый рост производительности труда (рис. 1), рост заработной платы, а также сокращение персонала. Об эффективности системы свидетельствует и снижение потерь за счет использования принципов и целей PSK (в итоге в 2012 г. снижение потерь приблизилось к 5586 млн руб., из которых более половины связано с оптимизацией закупочных процессов, в том числе с использованием инструмента «точно в срок»).

Как видно из таблицы, объем продаж предприятия после начала внедрения СБП вырос в основном за счет продаж на внутреннем рынке. Развитие системы позволило сохранить и даже увеличить долю на рынке грузовых автомобилей, хотя объем экспорта остался на уровне «до внедрения». Система бережливого производства позволила предприятию удержать позиции на рынке (долю рынка).

Научно­-технический эффект. Этот эффект внедрения начинается с улучшения организации технологических процессов. На предприятии уменьшались ключевые показатели эффективности производственного персонала, включая количество человеко-­часов на единицу продукции и длительность производственного цикла. Руководители подразделений отметили, что «производительность труда с начала внедре­ния бережливого производства повысилась на 178%»; «внутри производства заметны улучшения в виде чистоты, порядка, наличия внутрицеховой разметки»; «с внедрением «петель качества» и показателей KPI достигнуты существенные улучшения автомобилей и узлов». Подчеркнуто также расширение модельного ряда.

Социальный эффект. Новая организация технологического процесса в СБП улучшает условия труда, что, в свою очередь, не только стимулирует более высокую работоспособность рабочих, но и повышает мотивацию, способствует большей концентрации рабочего процесса, снижению доли брака и различного рода ошибок, во­влечению работников в совершенствование производственной системы. По данным компании, если на 1 работника приходи­лось в 2006 г. 0,04 кайдзен­-предложения,в 2008 г. — 0,71, то затем начался не­ уклонный рост — число предложений достигло 5 на 1 работника в 2013 г. Улучшение условий труда может привести к снижению уровня заболеваемости, а повышение заработной платы за счет внедрения различных проектов по программе бережливого производства — к сокращению большой текучести кадров.

Основные результаты внедрения СПБ

Заключение
В результате выполнения курсового проекта, мы рассмотрели на примере ПАО «КАМАЗ» внедрение системы бережливого производства.
Результаты внедрения системы проявились в улучшении показателей деятельности компании. Удалось навести элементарный порядок в производстве, усовершенствовать управленческие процедуры и организационную структуру, вовлечь работников в совершенствование производственных процессов, уменьшить потери, улучшить показатели производственного цикла и использования ресурсов (избавиться от излишнего оборудования и площадей, оптимизировать численность занятых, повысить производительность труда).

Список литературы
Вумек Д. П., Джонс Д. Т. 2006. Бережливое обеспечение. Как построить эффективные и взаимовыгодные отношения между поставщиками и потребителями. Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс.
2. Лайкер Д.К. 2005. ДАО TOYOTA: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира.
3. Годовые отчеты ОАО «КАМАЗ» за 2005–2014 гг.
4. Программа стратегического развития ОАО «КАМАЗ» на период до 2020 года. 2014.
5. Сайт компании «КАМАЗ». http://www.kamaz.ru (дата обращения: 20.02.2015).