Смешанный режим удаленной работы в условиях новой нормальности

Нам необходимо предпринять все усилия, чтобы контролировать распространение болезни и сохранить жизни, но нам также необходимо предпринять все усилия, чтобы защитить нашу экономику: компании закрываются одна за другой, а многие люди теряют работу. Карантин для населения и другие попытки контролировать распространение вируса в Европе и США, вероятно, приведут к наиболее значительному квартальному спаду экономической активности с 1933 года.
Подробнее на McKinsey.com
В первую очередь COVID-19
является проблемой гуманитарного характера
COVID-19 повлиял на различные сообщества почти на всех континентах. Заболели миллионы, погибли сотни тысяч.
Существует риск, что этот кризис нанесет нам долговременный и, возможно, необратимый ущерб.
Это документ призван помочь
в достижении очень конкретной цели
Дать организациям пищу для размышлений о роли удаленной работы в условиях новой нормальности
Источник: команда McKinsey
McKinsey & Company

Эти материалы выложены в общий доступ на неэксклюзивной основе в ответ на острую необходимость принять меры по реагированию на кризис, вызванный COVID-19.
Настоящий документ отражает общие выводы, сделанные на основе доступной в настоящий момент информации. Он не является исчерпывающим и не содержит всей информации, необходимой, чтобы выработать план действий. Информация не была подвергнута независимой оценке, не является и не может являться точной и может измениться.
Учитывая неопределенность, связанную с пандемией, материалы не могут являться гарантией результатов, и результат в будущем может значительно отличаться от прогнозов и перспективных оценок. Материалы не являются методическими рекомендациями, а также юридическими, медицинскими и другими регламентированными рекомендациями. Учитывая быстро меняющиеся эпидемиологические, регуляторные и рыночные условия, материалы предоставляются «как есть», исключительно в информационных целях, без каких-либо заверений или гарантий. Мы не несем никакой ответственности, в том числе в отношении точности, полноты или полезности информации; соответствия, дизайна, эффективности, производительности, качества или безопасности какой бы то ни было продукции; возможностей или качества каких бы то ни было поставщиков или производственных операций; ненарушения каких бы то ни было прав третьих лиц.
Источник: команда McKinsey
McKinsey & Company
Отказ от ответственности

McKinsey & Company
Работа в условиях COVID-19
Выход из карантина дает возможность отрефлексировать, где и как будут работать ваши сотрудники в будущем

McKinsey & Company
5
По мере развития ситуации появляются серьезные свидетельства того, что роль удаленной работы останется важной и после затихания коронавирусного кризиса
«Я не думаю, что мы когда-либо вернемся к полностью офисной модели; раньше мы были уверены, что работа в одном помещении – это часть нашей идентичности, но COVID-19 заставил нас в этом серьезно усомниться»
- Ведущий инженер одной из топ-3 компаний, производящих ПО
1. 4000 респондентов
Источник: интервью с экспертами, пресс-релизы, South China (南方日报)’, http://epaper.southcn.com/nfdaily/html/2020-04/03/content_7876452.htm) ,03.04.2020 | Исследование Gartner, март 2020, Размер выборки: 317 финансовых директоров | Исследование Bond Capital COVID Perspectives
Большинство сотрудников ждут возвращения к работе, однако 80% хотели бы сохранить
гибкость смешанной модели
Только 10% хотели бы полностью вернуться к докризисной модели
Исследование BOND, проведенное среди ведущих технологических компаний
Исследование говорит, что после вынужденного перехода на удаленную работу в будущем ожидается переход к более гибкой модели
McKinsey провела исследование среди клиентов в Италии1
56% респондентов считают, что после COVID-19 компании перейдут к удаленной работе как минимум 2 дня в неделю , а 62% респондентов, готовых перейти на удаленную работу (83%), хотят работать удаленно через день
Исследование McKinsey было проведено среди 46 строительных компаний, общее число сотрудников которых составило 248 000 человек
60% строительных компаний подтвердили, что планируют сохранить работу из дома для 25-50% своих сотрудников
Исследование McKinsey среди ~50 клиентов, производящих ПО
52% заявили, что их компания будет более открыто относиться к работе из дома , а 26% считают, что будет применяться
смешанная модель удаленной работы, когда часть сотрудников после кризиса останется на удаленной работе
Исследование Gartner после введения карантина – апрель 2020
Большинство компаний планирует оставить часть своих сотрудников работать из дома и после кризиса (74% финдиректоров планируют перевести на удаленную работу как минимум 5% работников)
Исследование South China news во время карантина в Китае

Различные глобальные тенденции поддерживают и укрепляют вероятность увеличения важности удаленной работы в условиях новой нормальности
Исследование 2016 Deloitte Millennial Survey
https://www.mckinsey.com/business-functions/operations/our-insights/building-resilient-operations
Второй опрос клиентов B2B McKinsey, проводимый раз в два года. Опрошено более 1000 покупателей бизнесов в США и Европе, размер компании, принимающей решения, <100 млн - >10 млрд долл. США, Ежеквартальный обзор создания ценности в потребительском секторе и ритейле в Европе за второй квартал (McKinsey Quarterly Perspective on Value Creation in
European Consumer & Retail, Q2)
Экономическая и деловая неопределенность
Внедрение цифровых каналов
Технологии
Доступ
к талантам
Более активный переход на удаленную работу
Работников, особенно миллениалов, чаще мотивирует гибкость рабочих часов и возможность работать из дома,
чем денежное вознаграждение1
Гибкость стоит на 3месте по важности при оценке предложений о работе, поэтому удаленная работа может оказаться важной для привлечения и удержания миллениалов
В мире растет экономическая и деловая неопределенность2 После более чем десятилетия активного роста рост многих крупных экономик замедлился, а коронавирусный кризис оказал дополнительное давление на экономику – удаленная работа может увеличить гибкость и устойчивость компаний, поскольку при ней местоположение и результаты деловой активности отделяются друг от друга
Более активное внедрение цифровых каналов как клиентами B2B, так и B2C3
Как B2B-, так и B2C-компании все больше внедряют цифровые каналы – сокращая необходимость личного общения с клиентами
Технологии
Развитие технологий позволяет эффективно работать удаленно – появились функциональные инструменты с дружелюбным интерфейсом, которые при этом обеспечивают безопасный доступ к данным
Тренды становятся определяющими факторами и необходимыми условиями для перехода к удаленной работе
Определяющие факторы
Необходимые условия
McKinsey & Company

Руководители компаний, размышляющие о работе в условиях новой нормальности, сталкиваются с тремя вопросами
McKinsey & Company
Какова ценность удаленной работы и как мы можем применить уроки, извлеченные из карантина, к нашей операционной модели в условиях следующей нормальности?
Каков необходимый баланс между офисной и удаленной работой? Чем
это отличается от групп специальностей и функций?
Как организациям подготовиться к эффективному внедрению смешанной модели?

Содержание
McKinsey & Company
Ценность удаленной работы для организаций
Роль удаленной работы в условиях следующей нормальности

Удаленная работа может создать существенную стоимость для организаций
Упрощение доступа к талантам
Увеличение доступного кадрового резерва, поскольку кандидаты (особенно с высоким потенциалом) все реже соглашаются переезжать ради работы
Сокращение
затрат
Сокращение необходимости в дорогостоящих офисных помещениях и командировках
Повышение операционной эффективности
Повышение эффективности сотрудников
Повышение эффективности за счет необходимых изменений рабочего процесса (автоматизация, новые инструменты, сокращение производственного цикла, сокращение потока документов и количества отчетов)
Повышение устойчивости
Когда бизнес-результат перестанет зависеть от местонахождения сотрудников, организации смогут более гибко и эффективно реагировать на события, которые не в состоянии контролировать
Изменение показателя TRS устойчивых компаний (способных быстро адаптироваться во время и после кризиса) после кризиса по сравнению с менее устойчивыми конкурентами1
https://www.mckinsey.com/business-functions/operations/our-insights/building-resilient-operations
https://globalworkplaceanalytics.com/
https://www.gsb.stanford.edu/insights/why-working-home-future-looking-technology
70%
сотрудников говорят, что возможность удаленной работы играет роль
при выборе нового места работы2
63%
сокращение прогулов в компаниях,
внедривших программу удаленной работы
6
12 млн
в год экономит Dell на офисных помещениях за счет удаленной работы5
повышение эффективности
Повышение удовлетворенности
сотрудников
Гибкость при выборе места работы способствует сокращению текучести кадров
и уменьшению прогулов
Примеры
150%
удаленных сотрудников согласно исследованию Стэнфордского университета на примере Ctrip (турагентства из КНР)3
повышение эффективности, которого могут добиться строительные компании за счет удаленной работы (вкл. все затраты на программу) 4
13%
15-20%
Опрос McKinsey в 46 строительных компаниях (248 000 сотрудников)
CNN.com: Dell really wants you to work from home ... if you want, Jeanne Sahad
Американская ассоциация менеджмента
Фактор воздействия
McKinsey & Company
Описание

Полностью удаленная работа
Частично удаленная работа (смешанная
модель)
Ограниченная степень удаленной работы
Степень удаленной работы
Проведение внутренних совещаний и переговоров с внешними контрагентами удаленноснижает потребность в командировках
Выполнять часть работы из дома или с любого другого рабочего места
Описание
Работа абсолютно не зависит от местонахождения сотрудника, внедрена модель и инфраструктура для полностью удаленной операционной деятельности
Преимущества
Экономия времени на дорогу
Повышение производительности
Больше гибкости при выборе места и времени
для работы
Улучшается интеграция между работой и личной жизнью
Сокращение финансовых и временных затрат на дорогу до работы
Абсолютная гибкость при выборе места работы
Как правило, повышается гибкость при выборе рабочего времени 100% экономия времени на работу
80%
опрошенных сотрудников из КНР с опытом жесткого карантина предпочитают смешанную модель работы, когда они могут работать удаленно часть времени1
McKinsey & Company
10
Потенциальные недостатки
Сложнее строить и поддерживать личные отношения с коллегами и клиентами
Намного сложнее строить и поддерживать личные отношения и сохранять продуктивность
Изоляция
Стираются границы и нарушается баланс
между работой и личной жизнью
Возможно снижение производительности, если не налажена операционная модель и не внедрены необходимые инструменты
Риск ухудшения физического и психического здоровья
в случае неправильной организации рабочего места
Возможны помехи для карьерного роста
из-за ограниченного присутствия в офисе
~50%
сотрудников, вынужденных работать удаленно во время пандемии COVID-19, заявили об ухудшении состояния ОДА и качества питания2
40%
респондентов заявили о повышении производительности во время работы из дома3
South China (南方日报)’, http://epaper.southcn.com/nfdaily/html/2020-04/03/content_7876452.htm) ,03.04.2020
Опрос о самочувствии удаленных работников, Институт изучения вопросов занятости, Великобритания, апрель 2020 г.
"Команды удаленных работников и их неотложные потребности". Фаниш Пуранам, профессор кафедры стратегии и структуры организаций Roland Berger
в INSEAD, и Марко Минервини, Marco Minervini, стипендиат пост-докторантуры INSEAD | 2 апреля 2020 г.
Сотрудники выигрывают от удаленной работы, но возможны и негативные последствия

Удаленная работа не сможет стать панацеей: некоторые задачи лучше решать при личном общении
Описание
Формирование
взаимоотношений
Формирование отношений (напр., совещания, встречи с потенциальными клиентами, собеседования, стартовые встречи) при личной встрече позволяют быстрее достигнуть взаимного доверия, поскольку физическое взаимодействие между людьми (напр., рукопожатие) играют важную роль для нашего бессознательного
Совещания для принятия важных решений
Решения на уровне совета директоров часто зависят от того, насколько хорошо участники знают друг друга, и неявные сигналы приобретают повышенное значение (напр., считывается язык тела участников). Таким образом, будет сложно достичь консенсуса удаленно
Важные разговоры
Во время важных разговоров требуется чуткость к эмоциональным и бессознательным реакциям собеседника (напр., язык тела, выражение лица), которые менее заметны при удаленном общении
Более того, важный разговор в удаленном формате может показаться менее ценным
Согласно исследованиям, уровень симпатии, передаваемый с помощью выражения лица, задает тон и определяет воздействие сообщения в целом,4 что нивелируется во время видеозвонков5
1.Schroeder, Juliana and Risen, Jane and Gino, Francesca and Norton, Michael I., Handshaking Promotes Cooperative Dealmaking (29 мая 2014 года). 2.Forbes Insights: The case for Face-to-face
www.gitlab.com
Silent messages Paperback – 1971 by Albert Mehrabia
https://www.nytimes.com/2020/04/29/sunday-review/zoom-video-conference.html - Why zoom is terrible
8 из 10 опрошенных руководителей предпочитают личные встречи по трем причинам:2
Чтобы построить более крепкие и содержательные деловые отношения (85%)
Чтобы иметь возможность считывать язык тела и выражение лица (77%)
Больше социальных взаимодействий, возможность подружиться с коллегами/клиентами
Переговоры
Исход переговоров зависит от взаимного доверия , невербальной коммуникации и чуткой реакции на действия контрагента, которые помогают добиться взаимовыгодного результата
Gitlab – крупнейшая в мире компания, которая работает только удаленно – не нанимает сотрудников на младшие должности и запустила только пилотный проект для стажеров3
Примеры
Эксперимент, проведенный исследователями Чикагского и Гарвардского университетов, показал: участники переговоров, которые начинали с рукопожатия, вели себя более открыто и честно, а также достигали лучших результатов1
Адаптация и производственное обучение
Обучение новых сотрудников без предыдущего опыта становится серьезной проблемой при удаленной работе, поскольку регулярная обратная связь и взаимодействие с тренером / супервизором полезно, чтобы оптимизировать обучение и привить новые паттерны поведения
Неполный список
McKinsey & Company

Содержание
McKinsey & Company
Ценность удаленной работы для организаций
Роль удаленной работы в условиях следующей нормальности

Чтобы определить роль удаленной работы в условиях следующей нормальности, учитывайте уровень зрелости вашей организации и глубину внедрения удаленной работы
Уровень зрелости организации
Ограниченный
Высокий
Умеренный
Нет специальной поддержки удаленной работы помимо уже существующей инфраструктуры и инструментов
Корпоративная культура полностью адаптирована для внедрения модели удаленной работы; операционная модель допускает разные режимы работы
Меры, направленные на поддержку удаленной работы, приняты в целом ряде областей:
Процессы: напр., agile-
команды
Инфраструктура: инструменты для обмена информацией и коллективной работы, оборудование
Внедрение удаленной работы
В офисе
Смешанная удаленная работа
Полностью удаленная работа
Изменения, вызванные
COVID-19
Как выглядит следующая нормальность для вашей организации?
Типичная ситуация до COVID-19
Уровень зрелости: что нам нужно, чтобы наладить удаленную работу?
McKinsey & Company
Глубина внедрения: какую часть работы мы можем и должны вести удаленно после пандемии COVID?

Роли, подходящие для удаленной работы, необходимо оценить с точки зрения затрат
и выгод в случае внедрения удаленной работы в долгосрочной перспективе
Описание Пример
Удаленную работу, которая приносит чистую выгоду или создает стоимость для организации, следует поддерживать и сохранить после COVID-19
Полностью удаленная
работа
Повышение эффективности отдела продаж в связи с экономией времени на дорогу и большей доступностью для (удаленных) встреч с клиентами
Смешанная удаленная работа
Удаленную работу, которая приносит чистую нейтральную выгоду для организации, можно предлагать сотрудникам по их желанию
Сотрудники отделов маркетинга и коммуникаций могут делать свою работу так же эффективно, находясь вне офиса
Смешанная удаленная работа в порядке исключения
Удаленная работа приносит чистую отрицательную выгоду для организации, но может происходить в порядке исключения или в чрезвычайных ситуациях
Дизайн-проектирование продукта может осуществляться удаленно, но это потребует больших инвестиций в инфраструктуру
Тип должности или функция
Низкая
Высокая
Чистая выгода
Низкая Высокая
В принципе, любая работа, создающая цифровой результат, или результат, который можно оцифровать, может делаться удаленно
Техническая возможность
Подробный анализ затрат и выгод для каждой роли или семейства должностей поможет принять информированное решение
McKinsey & Company
Затем необходимо оценить и классифицировать каждую роль или семейство должностей в зависимости от технической возможности и уровня чистой выгоды от удаленной работы в долгосрочной перспективе
Внедрение

Восемь изменений в операционной модели повышают зрелость структуры удаленной работы и поддерживают совместную эффективность
2 Научиться руководить удаленно вместо того, чтобы заниматься микроменеджментом
1 Способствовать развитию инклюзивной, доверительной атмосферы
Сотрудники
3 Создать простую, эффективную структуру,
ориентированную на результат
Структура
4 Установить новые практики и нормы
Сосредоточиться на качественных взаимодействиях
Создать общедоступный «единый источник правды»
Процесс
Технология
Использовать подходящие технологии для решения проблемы
Обеспечить безопасную удаленную работу
McKinsey & Company
Зрелость

Выводы существующих организаций, которые полностью работают удаленно
Сотрудники не обязаны работать над задачей одновременно или немедленно реагировать на коммуникации. Это позволяет уменьшить отвлекающие факторы, повышает концентрацию и дает сотруднику возможность выполнять работу в наиболее удобное для него время
Принять неодновременную
работу и общение
Тщательная документация и максимальная прозрачность
Каждое собрание и решение должны быть задокументированы и понятны всем в организации - это краткосрочная инвестиция с долгосрочными результатами
Осуществляйте все
действия преднамеренно,
особенно это касается
межличностных связей
Во время удаленной работы ничто не происходит без преднамеренных действий - это особенно заметно на межличностных связях, которые в процессе работы в одном помещении обычно возникают непреднамеренно.
Во время удаленной работы четкие показатели успеха становятся еще более важными; руководителям приходится прилагать дополнительные усилия для того, чтобы четко определить и измерить результаты и степень эффективности вместе со своими сотрудниками.
McKinsey & Company
Внедрение четких показателей успеха
Зрелость
GitLab - компания по разработке программного обеспечения, около 1200 сотрудников которой полностью работают удаленно
Модели работы адаптированы под удаленный формат
от найма сотрудников до конкретных указаний по использованию каналов коммуникации
Введена должность "Директор по удаленному персоналу"
Опубликованные материалы руководства по управлению командой, которая полностью работает удаленно, доступны по адресу: https://about.gitlab.com/c ompany/culture/all- remote/
Пример проекта
При рассмотрении будущего, в котором организация полностью работает удаленно,
принятие лучших практик тех, кто уже перешел на эту модель, может способствовать успеху

Успеху тех, кто собирается перейти на смешанную модель, могут способствовать
дополнительные ключевые принципы организаций, полностью работающих удаленно
Ключевые принципы
Создайте культуру, в которой к удаленным работникам относятся точно также как и к сотрудникам, работающим в офисе (например, удаленная работа не должна мешать развитию карьеры).
Руководители должны стать образцом для подражания, в том числе проводя существенную часть своего времени, работая удаленно
Управление и руководство в удаленном формате должны быть правилом, а не исключением
Возьмите на вооружение подход
"удаленная работа в первую очередь"
Равные возможности для офисных и удаленный сотрудников
Убедитесь, что удаленные сотрудники всегда в курсе событий, устанавливая четкие руководящие принципы и рабочие нормы по документации и обеспечивая прозрачность всех собраний и решений, которые также применимы к сотрудникам, работающим в офисе (например, подключаться через видеоконференцию на собственном ноутбуке даже в рамках частично очных совещаний)
Компенсируйте предвзятость к удаленным сотрудникам (по сравнению с сотрудниками в офисе) дополнительным вниманием руководителя к удаленным сотрудникам
Активизируйте усилия по управлению эффективностью, четко определяя результаты и оценивая сотрудников исключительно по их конкретным результатам, чтобы устранить предвзятость к удаленным сотрудникам
Активно управляйте вовлечением сотрудников и организационным здоровьем
Активно взаимодействуйте с сотрудниками по вопросам, касающимся организационного здоровья
Постоянно контролируйте состояние организации и принимайте меры, в случае необходимости
Способствуйте возникновению у сотрудников понимания важности их работы
Подчеркните и проинформируйте каждого сотрудника о целях организации с помощью четкой коммуникационной стратегии и
каналов
Обеспечьте отсутствие контекста/низкий контекст для всех коммуникаций
Обеспечьте запланированные мероприятия по тимбилдингу, в том числе более частые выездные мероприятия (например, ежеквартально)
Зрелость
McKinsey & Company

Приложение
McKinsey & Company

Используемые факторы воздействия
Доступ к данным: Менеджер по отношениям работает на устройствах компании; подключение к серверам банка для получения доступа к информации о клиенте осуществляется только через VPN; Уровень доступа к данным предоставляется по мере необходимости и зависит от занимаемой должности
Безопасность данных: вся информация о клиентах защищена водяными знаками
Осуществление продаж: создание личных мини-сайтов для менеджеров по отношениям на WeChat, на которых публикуются важные новости в области финансов и личные контакты менеджера по отношениям; сводка новостей публикуется в ленте WeChat со ссылкой на сайт менеджера по отношениям в WeChat; работа с клиентами также происходит по телефону или через видеоконференции
Инструменты совместной работы: Аутсорсинг третьей компании, предоставляющей систему видеоконференуии (Xylink) для замены персональных встреч; собственная программа с функционалом мгновенного чата, позволяющая оставаться на связи с командой
Управление эффективностью:увеличена частота проверки работы (теперь на еженедельной основе) для постановки четких целей, плюс еженедельная отправка отчетов для отслеживания прогресса и производительности менеджера по отношениям
Менеджер по отношениям публикует основные новости финансов в своей ленте
Пример осуществления продаж в китайском банке
Ссылки на новости перенаправляют клиента на личный сайт менеджера по отношениям
Содержит визитку
менеджера по отношениям
и личные
контакты
Показывает статус по кризисной ситуации, чтобы продемонстрировать заботу и внимание к клиенту
Также включает окно чата для общения
онлайн
Сама новость публикуется внизу
Содержит обзор основных
новостей
финансового рынка
Доступна ссылка на полное новостное сообщение
Пример: Для отдела продаж и менеджеров по отношениям созданы специальные инструменты и механизмы для осуществления удаленных продаж и обслуживания клиентов
McKinsey & Company

Пример: основная операционная деятельность переведена в удаленный
формат благодаря тщательному подходу к обеспечению безопасности
Перераспределение ресурсов для повышения производительности
Британский банк перераспределил ресурсы и перенаправил часть своего колл-центра в филиалы с низкими показателями продаж
Параллельно предпринимается пилотный эксперимент по предоставлению удаленного доступа к системам и данным клиентов для сотрудников колл-центра.
Разделение операционной деятельности
Корейский банк перешел на разделение операционной деятельности; часть сотрудников колл-центра работают из дома в режиме ротации: 150 человек работают в офисе
McKinsey & Company
Сотрудники, работающие из дома, обрабатывают запросы новых клиентов банка или клиентов по общим запросам; только сотрудники в офисе имеют доступ к данным клиентов
Преимущественный переход к удаленной работе
Индийский банк перевел 85% своего колл-центра на удаленный формат работы
при обработке запросов, касательно сберегательного или текущего счетов, кредитов и кредитных карт
Этот переход стал возможен благодаря доступу только по VPN, среде Citrix, многофакторной аутентификации, доступу, ограниченному по времени и т. д.
Виртуальные системы управления взаимоотношениями с клиентами, сотрудники бэк-офиса прошли переподготовку в связи с одномоментным резким увеличением объема работы
Безопасный доступ к данным осуществляется через защиту конфиденциальной информации о клиентах с помощью водяных знаков, VPN-доступа и ограничения доступа к данным в соответствии с должностными требованиями и синхронизации с регуляторами
Управление эффективностью посредством запланированных встреч один на один и групповых обсуждений и использования цифровых данных/аналитики для отслеживания ключевых показателей (например, количество вызовов, качество вызовов)
Стандартизированные и упрощенные рабочие процессы для обеспечения согласованности работы в условиях измененного для удаленной работы бизнес-процесса
Предотвращение мошенничества и управление рисками с помощью аналитики для мониторинга и отслеживания доступа к данным и их использования
Безбумажная удаленная работа с помощью центров оцифровки/сканирования, удаленного получения документов от клиента и внутренних решений по обмену файлами/управлению документооборотом
Действия, которые могут быть предприняты для облегчения перехода ключевой операционной деятельности в удаленный формат:
Примеры:

Руководство должно определить приоритеты работы для своей организации и исходя из этого обозначить задачи на будущее в области удаленной работы
Организации должны предоставить все условия, необходимые для повышения эффективности работы сотрудников в удаленном режиме.
В зависимости от профиля работы необходимые изменения в операционной модели будут варьироваться в том, что касается
Структуры внедрения
Технологий
Процессуального внедрения и цифровой трансформации
Предполагаемого соотношения между удаленной работой и работой в офисе
Адекватная доля удаленной работы
Причины увеличить
долю удаленной работы
Повышенная устойчивость Повышенный доступ к человеческому капиталу
Сниженные затраты на недвижимость и транспорт
Причины снижения доли
удаленной работы
Возможное снижение производительности
Сложность обеспечения быстрых и согласованных решений
Организация
McKinsey & Company
Сотрудники
Снижение качества личных отношений
Неблагоприятные условия по сравнению с сотрудниками, работающими в офисе
Большая гибкость Лучший баланс работы и личной жизни Сокращение времени, затрачиваемого на проезд до работы

McKinsey & Company
22
Опрошенные в Китае сотрудники хотели бы сохранить смешанную модель удаленной работы после кризиса; проблемы остаются
12
37
34
88
63
66
80
10
10
Смешанная модель
Полностью удаленные формат работы
Возвращение к модели работы до кризиса
Источник: South China (南方日报)’, http://epaper.southcn.com/nfdaily/html/2020-04/03/content_7876452.htm) , 03.04.2020
Недостаточная квалификация/
отсутствие дисциплины
Неопытное руководство
56
30
44
70
Отсутствие возможности координации действий
Неадекватная функциональность
Отсутствие необходимых механизмов
Нестабильное программное обеспечение
36
67
40
64
33
60
Опасения по поводу конфиденциальности данных
Сотрудники
Структура и процессы
Технологии
-
Неадекватные условия для работы дома
Коммуникации, продвижение командного духа и позитивной атмосферы
Отсутствие отдельного помещения, необходимость ухода за детьми
Нечеткие или медленные процессы
утверждения и принятия решений
Прерывания VPN-соединения, стабильность инструментов удаленной работы
Недостаточное количество внедренных инструментов для работы
Безопасность данных, безопасные коммуникации
Отсутствие четких обязанностей и распределения задач
Да
Нет
… однако в разных областях все еще существует значительное количество проблем
Проблемы, связанные с удаленной работой и болевые точки (в % от количества участников опроса) Примеры
Предпочитаемая модель работы (в %)
80% сотрудников предпочитают смешанную модель...

McKinsey & Company
23
Финансовые директора ожидают, что после окончания пандемии определенная доля сотрудников будет постоянно работать удаленно
74% опрошенных финансовых директоров считают, что , по крайней мере, 5% их работников продолжат работать удаленно на постоянной основе после кризиса
Основная причина - это возможность реализовать экономическую выгоду от удаленной работы
13% респондентов уже сократили расходы на недвижимость
9% планируют сделать это в ближайшие месяцы
Сотрудникам, которые работают из дома, необходимо осуществить изменения в двух ключевых областях
Культура
Инфраструктура: ИТ (например, инструменты, обмен информацией), подходящее пространство для организации домашнего офиса
17%
>50% продолжат работать удаленно
5% продолжат работать удаленно
10% продолжат работать удаленно
25%
26%
0% продолжат работать удаленно
27%
4%
20% продолжат работать удаленно
50% продолжат работать удаленно
2%
Опрос финансовых директоров Gartner показывает, что большинство компаний планируют перевести часть своей рабочей силы на постоянную удаленную работу после кризиса
74%
Источник: опрос Gartner, март 2020 г., размер выборки 317 финансовых директоров.

McKinsey & Company
24
Сложность перехода на удаленную работу будет отличаться для каждой группы специальностей, поскольку каждая из них требует индивидуальных изменений в модели работы.
Основные соображения при выборе удаленной работы и работы в офисе
Требуемый уровень взаимодействия с людьми или материальными объектами
Взаимодействие с людьми
Степень сотрудничества в реальном времени и креативной работы в группах большего размера
Отделы по работе с клиентами и отделы продаж
Степень возможной сегментации и
индивидуализации рабочей деятельности
Физическое взаимодействие
Степень работы, связанной со взаимодействием с определенным объектом
Зависимость от конкретного места работы
Уровень готовности системы зависит от уровня безопасности, требуемого для данной должности, и количества дистанционных технологий, необходимых для обеспечения безопасности данных
Тип обрабатываемых данных (публичные, внутренние, конфиденциальные данные клиента и.т.д)
Контрактные договоренности членов команды (напр. постоянные сотрудники или сотрудники на договорной основе)
Наличие программного обеспечения, необходимого для выполнения работы (напр. корпоративное SaaS или доступ по VPN или только локальный доступ)
Условия домашнего офиса (напр. отсутствие визуальных помех и посторонних шумов)
Высокая степень работы в команде
Индивидуальная работа
Благоприятные технологические условия для удаленной работы
Неблагоприятные технологические условия для удаленной работы
Степень готовности систем
2
1
Уровень взаимодействия с людьми или материальными объектами
Сложности для удаленной работы
Сложности для удаленной работы
Общение с клиентами
Узкие практикующие специалисты
Офисные работники
Специльности STEM1
1. STEM – Наука, Технологии, Инжиниринг, Математика
Источник: анализ группы экспертов

McKinsey & Company
25
Некоторые элементы цепочки создания стоимости легче перевести на удаленную работу, чем другие
Цепочка создания стоимости
Деятельность группы специальностей (примеры)
Возможность обеспечения устойчивой удаленной работы
Высокая Средняя
Низкая
Производство
Оказание услуг
Финансы,
Управление кадрами, Закупки
Поддерживающие функции (вторичные)
Создание стоимости (первичные функции)
Группа специальностей
Маркетинг и продажи
Обслуживание клиентов
Логистические услуги
Исследования
Операционная деятельность
Разработка продуктов
Ремонт автомобилей
Техническая поддержка
Персонализированная инженерия
Офисные сотрудники
Общение с клиентами
Узкие практикующие специалисты
Производители и работники
Образование
Социальная работа
Медицинские услуги
Операции с недвижимостью Гостиничные услуги и общественное питание Оптовые продажи, розница
Строительство Сельское хозяйство, лесное хозяйство
Грузчики и строители
Промышленность
Специальности STEM1
Информационные и коммуникационные услуги
Научная и
техническая деятельность
Склады Транспортировка и хранение
Финансовые и страховые услуги Государственные услуги Консалтинг
Административные и поддерживающие функции
Продажи в сегменте B2C
Продажи в сегменте B2B
Продажи в технологической отрасли
Поддержка клиентов
Инженерное дело
Разработка ПО
Создание контента
Электричество и газоснабжение
Водоснабжение, канализация, отходы
Список не является исчерпывающим
1. STEM – Наука, Технологии, Инжиниринг, Математика
Источник: Управление национальной статистики (www.ons.gov.uk/), McKinsey Global Institute, анализ McKinsey