Интернет-предпринимательство. Как собрать и мотивировать команду стартапа

Вспомним:
1. Что такое идея и где её взять?
2.Основные вопросы концепции.

«Всем нам свойственно сводить реальность к символам, но суперменов не бывает. Все значимое и судьбоносное создаётся с командой.»
Стив Джобс

Команда -
Это такие люди, которые обладают общей целью, сходными ценностями совместно работают и добавляют друг друга в тех областях, где им не хватает компетентности.
Главный фактор потенциального успеха стартапа

Эрик Фламгольц

Пирамида организационного развития

Команда
- Это человеческий ресурс характеризующие его показатели прямо влияют на финансовые результаты стартапа.

Основа команды
«Две головни и в поле дымятся, а одна и в печи гаснет»
Русская народная поговорка

Команда стартапа начинается с основателей. Акселератор Blackbox изучил 650 различных стартапов (термин, для обозначения компаний с короткой историей. Это молодая небольшая компания, имеющая, как правило, ограниченные ресурсы и только-только начавшая свою деятельность) Кремниевой долины и выяснил следующее:
Команды с 2-3 основателями получают больший объём финансирования, чем команды с 1 либо 4-мя и более основателями (меньше инвестирования)
Количество клиентов у проектов с 2-3 основателямирастёт на 290% быстрее, чем у компаний с основателем «одиночкой».

Поиск партнёров и распределение ролей
Автор продукта – разработчик создатель, эксперт в определённом предмете. Для него важен набор навыков, необходимых для создания уникального конкурентного продукта.
Продюсер бизнеса - организатор, предприниматель, эксперт в области коммуникаций, управления ресурсами и анализа рынка. Для продюсера на первом месте стоит аудитория проекта, будущие клиенты и их потребности.

Стартап
-большая работа требующая разнообразных знаний и навыков, с которой справиться в одиночку почти невозможно.
Сем Альтмен президент Y-Combinator «по опыту 2-3 человека – идеальное количество основателей. Одного очевидно недостаточно, а пять- чересчур много. Команда из 4х основателей иногда приемлема, но трое или двое лучший вариант.»

Принципы поиска партнёров:
Ориентируетесь на людей которых, знаете больше года;
Проверяйте человека длительной совместной работой;
Ищите человека с умениями, которых недостает вам и которые необходимы сосователю будущего проекта;
Начинайте поиск, когда уже определили свою роль будущего партнёра.

Ключевые сотрудники (5 человек)
Автор продукта (один из основателей,технический директор) –ответственный за развитие и разработку продуктов, в ведении которого находиться вся технологическая часть бизнеса. Функции: разработка и управление продуктом.

Продюсер бизнеса (основатель, главный исполнительный директор) – определяет общую стратегию компании, занимается основными продажами, набирает команду и вдохновляет её, диктует своё видение, общается с инвесторами. Функции: управление бизнесом и продуктом, продажи.

СОО (от анг.chief operating officer) – операционный или исполнительный директор, отвечающий за рутинную операционную деятельность.
Директор по маркетингу – специалист отвечающий за продажи и привлечение клиентов.
Финансовый директор – человек управляющий финансовыми потоками, отвечающий за финансовое планирование и отчётность, а так же контролирующие затраты и работающий с финансовыми системами

Поиск наёмных сотрудников
Ответственность – основатели
Постепенность – штат сотрудников
Мотивация – люди
Радость – работа
Команда – дружба
Важные функции – команда
Команда продавцов – готовый продукт

Что такое модель Такмана
В 1965 году доктор Брюс Такман (Bruce Tuckman, в Российских публикациях также часто переводится как «Такмен», что однако не вполне корректно) опубликовал свою модель «Forming Storming Norming Performing» (Формирование, Конфронтация, Нормирование, Выполнение). Позже он добавил в модель пятую стадию, «Расставание».

Стадии развития команды по Брюсу Такману
Формирование (Forming)
Конфронтация (Storming)
Нормирование (Norming)
Выполнение (Performing)
Расставание (Adjourning)

Стадия 1. Формирование (Forming)
3-5 человек,
На этом этапе у команды высокая зависимость от лидера.
Лидер должен быть готов ответить на множество вопросов о целях и задачах команды, поскольку именно от него ожидают эти ответы.
Особенно стоит отметить, что на этом этапе члены команды могут активно «тестировать» толерантность системы и лидера.

Стадия 2. Конфронтация (Storming)
(шторм)
3-8 человек, борьба за роли
На этой стадии некоторые решения уже приходят в группе без руководства, но через трудности.
Ключевая мотивация здесь — это авторитет и социальное одобрение.
Нормальным явлением для этой стадии является возникновение «группировок».
.Для достижения прогресса могут потребоваться компромиссы.
Лидер здесь выступает как тренер — обучает команду тому, что знает, при этом уже меньше принимает решения.

Стадия 3. Нормирование (Norming)
От 5 человек
Согласие и консенсус в значительной степени формируются среди команды, которая хорошо реагирует на содействие со стороны лидера.
Роли и обязанности становятся ясны и приняты членами команды. Важные решения принимаются групповым соглашением.
Приверженность и единство сильны.
Команда обсуждает и разрабатывает свои процессы и стиль работы.
Лидер облегчает и поддерживает работу команды.
Команда готова работать самостоятельно, и лидер нужен скорее для улучшения процессов, а не для их определения.

Стадия 4. Функционирование (Performing)
От 8 человек.
Команда более стратегически осведомлена и ясно знает, почему она делает то, что делает.
Команда имеет общее видение и может стоять на ногах без вмешательства или участия лидера.
Разногласия также возникают, но теперь они решаются внутри команды положительно, и команда вносит необходимые изменения в процессы и структуру.
Члены команды заботятся друг о друге.
Команда не нуждается в инструктаже или помощи. Члены команды могут попросить помощи у лидера в личностном и межличностном развитии, но это скорее вопрос об опыте более к опытного коллеги, чем к запрос к наставнику.

Стадия 5. Расставание (Adjourning)
Когда задача будет успешно выполнена и цель выполнена; каждый может перейти к новым вещам, чувствуя себя хорошо в отношении того, что было достигнуто.
По мнению Брюса Такмана, признание и чувствительность к уязвимости людей на пятой стадии полезны, особенно если члены группы были тесно связаны и чувствуют незащищенность или угрозы от этих изменений.
На этом этапе команде может помочь празднование достигнутых результатов, налаживание неформальных и нерабочих связей между собой.
Небольшой тайм–аут перед переходом к новым задачам также может быть полезным — так каждый член команды сможет лучше прочувствовать свои достижения и неудачи, окинуть взором все, что произошло.
После такого ретроспективного взгляда люди будут успокоены и готовы двигаться дальше — к новым вершинам.

Знакомство с командой