2М. Картирование финал

Рекомендации разработаны на основе опыта развития Производственной Системы Росатома в ГК «Росатом» и подведомственных предприятиях и практического применения технологии бережливого производства в реализованных проектах в медицинских организациях РФ и группы проектов «Эффективный регион».
3
Паспорт (карточка) проекта и картирование потоков создания ценности

Картирование потоков создания ценности
В документе детально описана рекомендуемая последовательность действий при реализации проектов по улучшению на предприятиях и в организациях непроизводственной сферы.
4

Главная угроза – «локальная оптимизация» (улучшение одного из процессов в ущерб всей системе). Чтобы избежать локальной оптимизации:
Открывайте проекты сообразуясь со стратегией
Стремитесь к синергии проектов
Открывайте проекты с перспективой тиража
Привязывайте проекты к бизнес-результатам
Открывайте проекты в логике протекания продуктовых ПСЦ
Области открытия проекта
Совет 1: При отсутствии идей по открытию проектов обратите внимание на жалобы клиентов и сотрудников, очереди, невыполненные нормы законодательства, бенчмарки, регулярные конфликты.
Совет 2: Попробуйте не открыть проект, а проникнуться образом конечного результата улучшения процесса

Пример логики открытия проектов (1)
Большую цель разделяем на составляющие и открываем проекты в точках прорыва
Смертность населения от БСК

КРИТЕРИИ БЕРЕЖЛИВОГО МФЦ
УПРАВЛЕНИЕ ПОТОКАМИ ЗАЯВИТЕЛЕЙ
отсутствуют пересечения потоков заявителей с потоками сотрудников
КАЧЕСТВО ПРОСТРАНСТВА
рабочие места сотрудников МФЦ организованы по стандарту в соответствии с технологией 5s
УПРАВЛЕНИЕ
ЗАПАСАМИ
доля запасов, хранящихся непосредственно в МФЦ не превышает установленную норму
СТАНДАРТИЗАЦИЯ ПРОЦЕССОВ
не менее 90% процессов МФЦ стандартизированы
КАЧЕСТВО ПРЕДОСТАВЛЕНИЯ УСЛУГ
доля обоснованных ошибок сотрудников МФЦ, допущенных при работе с документами, необходимыми для предоставления услуг не более 2% от общего количества обращений
ДОСТУПНОСТЬ УСЛУГ
предварительная запись доступна на ближайшие дни; организовано выездное обслуживание
ВОВЛЕЧЕННОСТЬ СОТРУДНИКОВ
эффективная работа системы реализации предложений по внедрению улучшений - не менее 30% реализованных улучшений от принятых в работу
ЭФФЕКТИВНОСТЬ ЛОГИСТИКИ
отсутствуют нарушения сроков и графиков доставки документов в ведомства
1
2
3
4
5
6
7
8
для уточнения целевых значений критериев запущено более 10 проектов на площадках МФЦ
Пример логики открытия проектов (2)
Проекты открываются в логике установленных критериев

Улучшение несуществующего процесса (вновь создаваемый процесс или хаотичная деятельность)
Улучшение процессов, функционирующих в «пожарном» режиме
Проект на «внедрение» лин-инструмента (5С, визуализация и пр.
Улучшение уникальных процессов, которые протекают очень редко и каждый раз в разных условиях
Проект про 1-2 мелких очевидных улучшений
Плановая деятельность, осуществляемая в штатном режиме представленная в виде проекта по улучшениям
Проект, как прикрытие уже принятых решений или лоббируемых решений
Проект без серьезного обоснования (не своевременный, без мотивации, проблематики и заказчика)
Пустые проекты. Что не сработает

Принято выделять следующие этапы:
Этап 1 – «Подготовка и открытие проекта»
– 2-3 недели;
Этап 2 – «Диагностика и целевое состояние»
– 4-5 недель;
Этап 3 – «Внедрение улучшений»
– 8-10 недель;
Этап 4 – «Закрепление результатов и закрытие проекта» – 3-4 недели. .
Дорожная карта/ типовые этапы, проекта по улучшению
Возможны и «форсированные» проекты по 2-3 месяца

Шаблон карточки (паспорта) проекта
Важная информация для составления карточки проекта:
1. Название, обоснование выбора и цели проекта должны быть связаны.
2. Карточка проекта оформляется на каждый проект на одном листе формата А4 альбомной ориентации. Лист визуально делится на 4 части (по числу блоков).
3. В левом верхнем углу указывается полное название учреждения (или фирменный бланк), в правом верхнем углу – полная должность, подпись с расшифровкой и печатью лица, которое утверждает проект.
4. При продолжительности проекта 12 месяцев и более, необходимо разделить проект на полугодия с расчетом и постановкой целей на каждые 6 месяцев реализации проекта.
5. Карточка проекта утверждается заказчиком и руководителем проекта за его подписью.

В данном блоке указывается заказчик проекта, процесс, границы процесса, руководитель и команда проекта.
Заказчик проекта – должностное лицо, заинтересованное в повышении эффективности процесса, утверждающее карточку проекта, план мероприятий по оптимизации процесса, принимающее результаты проекта, отвечающее за обеспечение проекта ресурсами и решение вопросов, выходящих за рамки полномочий руководителя проекта (например, директор, начальник управления и т.д.).
Название процесса – совокупность операций и шагов, направленных на создание продукта/услуги для внутреннего и/или внешнего заказчика.
Границы процесса – начальный и конечный этап процесса/фрагмента процесса, в котором будут проводиться улучшения и замеры целевых показателей.
Руководитель проекта – лицо, ответственное за оперативное управление Проектом, достижение целей Проекта, своевременное и точное информирование заказчика Проекта о ходе Проекта, соблюдение сроков и формирование отчетности по результатам реализации этапов Проекта.
Команда проекта – исполнители Проекта, выполняющие работу по планированию и организации этапов реализации Проекта.
Данный блок является стандартным и не подлежит каким-либо изменениям.
Блок 1:
«Вовлеченные лица и рамки проекта»
Шаблон карточки (паспорта) проекта

В данном блоке указывается ключевой риск – событие, которое может произойти (например, срыв сроков, штрафные санкции), если выбранный процесс не будет оптимизирован.
В блоке рекомендуется отразить следующие аспекты:
1. Влияние на цели/задачи.
2. Масштаб процесса (кросс-функциональность).
3. Трудоемкость процесса.
4. Неудовлетворенность заказчиков.
Блок 2:
«Обоснование выбора»
Шаблон карточки (паспорта) проекта

Цели должны быть:
1. Актуальными, конкретными, достижимыми, ограниченными во времени, измеримыми (указываться с соответствующими единицами измерений).
2. Направлены на решение проблем процесса.
Цели не должны содержать:
1. Мероприятий, направленных на улучшение процесса (например, разгрузка регистратуры, оптимизация работы специалиста, выделение дополнительного времени на обслуживание клиента и т.п.).
2. «Лозунгов» (например, повысить эффективность работы персонала, разработать планы по увеличению дозвона в Call-центр и т.п.).
Блок 3:
«Цели и плановый эффект»
Шаблон карточки (паспорта) проекта

Эффективная/рекомендуемая
продолжительность проекта – 4-6 месяцев.
Выделяют следующие этапы проекта:
Этап 1 «Разработка и согласование проекта с руководителем учреждения/заказчиком проекта» – 2-3 недели;
Этап 2 «Анализ текущей ситуации, картирование процесса, разработка карты идеального и целевого состояния процесса» – 4-5 недель;
Этап 3 «Выявление проблем, формирование предложений по их решению» – 2-3 недели;
Этап 4 «Защита плана действий» – 1 неделя;
Этап 5 «Реализация плана действий» – 6 недель;
Этап 6 «Анализ и исправление ошибок» – 2-3 недели;
Этап 7 «Закрепление результатов. Разработка стандартов. Закрытие проекта.» – 2-3 недели;
Этап 8 «Мониторинг результатов»* – 3-4 недели.
Блок 4:
«Ключевые события проекта».
Шаблон карточки (паспорта) проекта

Назначение Карт ПСЦ и картирования
Поток Создания Ценности – непрерывная последовательная деятельность по преобразованию ресурсов в готовый продукт, соответствующий требованиям заказчика
Карта ПСЦ – графический метод отражения состояния потока
Картирование – процесс создания карт ПСЦ

Правила картирования
Не картируем сами свой процесс
Фиксируем все, что видим, что не видим - не додумываем
В картировании принимает участие вся команда проекта
Не ищем проблем в людях, ищем несовершенство в процессах
Картируем в месте, где происходит процесс, а не в кабинете

Картирование потоков создания ценности
Основной целью картирования является графическая визуализация потока на базе текущей ситуации путем построения схемы всех связей в образующих этот поток процессах.
Такая схема показывает:
а) процесс и взаимоотношения между всеми участниками в процессе, от первой до последней операции;
б) каждую операцию и связанные с ней элементы.
Поскольку ключевой критерий оптимизации процесса – это время протекания, то каждый из элементов процесса необходимо хронометрировать.
Важно определить, сколько времени занимает та или иная операция.
1
2
3
4
5
6

1
2
3
4
5
*ВПП=время производства/логистики + время пролеживания
ВПП = 2 дня + 3 места скоплений
( изделий, продуктов, информации)
ВПП как критерий «Точно вовремя»
Время протекания процесса (ВПП) англ. Lead time L/T
Распространенное определение: Время с момента подачи заказа клиентом до момента получения им готового продукта/услуги.
7
*классическая формула

Уровни картирование потоков создания ценности
1 уровень
2 уровень
3 уровень
Уровень детализации зависит от поставленной задачи и уровня принимаемых решений по преобразованию потоков
8
Картирование
1-го макро уровня
Картирование
2-го среднего уровня
«Путь пациента»
Картирование
3-го микро уровня
«Хронометражи,
«фотографии дня»

Шаг 1. Изучить текущее
состояние
Шаг 3. Нанести проблемы
на текущее состояние
Шаг 2. Разработать
идеальное состояние
Шаг 4. Разработать целевое
состояние
Шаг 5. Разработать и
реализовать план
мероприятий для достиже-
ния целевого состояния
Результат. Карта текущего
состояния процесса
Результат. Перечень проблем
Результат. Карта идеального
состояния процесса
Результат. Карта целевого
состояния процесса
Результат. План реализации
улучшений
Порядок проведения оптимизации
с помощью картирования
Изучение материального и
информационного потоков
Наглядное отображение задержек в материальном и информационном потоке (проблем)
Ликвидация причин задержек в потоке (проблем) от конца потока к началу
Устранение факторов, увеличивающих ВПП.
Повышение уровня Точно вовремя
Снижение себестоимости, повышение качества и безопасности, навыки и инструменты решения проблем
В результате

Единый «язык» общения сотрудников из разных подразделений, основанный на фактах, которые видели все участники команды при картировании
Единый опыт всей команды при погружении в процесс и проблематику, вовлеченность
Единую логику, через «говорящую» визуализацию, помогающую осуществлять последовательные и точечные воздействия на улучшаемый процесс
Карты ПСЦ обеспечивают:

… потому что мозговой штурм – это инструмент для генерирования решений, а не метод сбора данных:
Всплывут не актуальные проблемы, а актуальные будут упущены
Будут обсуждаться легенды вместо фактов
У обозначенных проблем нельзя будет определить место, время и природу возникновения
Будут свалены в кучу проблемы, первопричины проблем, идеи по их решению, цели
Получим много эмоций и словесной шелухи
Ну и мы ведь это уже пробовали много раз… и не сработало
Мозговой штурм не заменит картирование…
Японский принцип «генти генбуцу» - иди и смотри

Стикеры - лучший способ картирования
1
2
3
4
5
6
7
8

Удобнее картировать стикерами, чтобы быстрее можно было перестраивать процесс под новые факты и моделировать целевое состояние. Когда проект завершен, то карты в стикерах перерисовываются в электронный формат или в виде фотографии вставляются в отчетную презентацию
Стикеры - лучший способ картирования

Условные обозначения, вер 1
15

Пример карты ПСЦ (1)
Основные данные в карте ПСЦ:
В карточке-стикере, операции потока:
Кто выполняет эту операцию
Шаг (операция) в виде отглагольного действия
Время протекания операции ( максимальное и минимальное время)
Проблемы, фиксируемые значком «ёж»
18

Карта 1
Карта 2
Карта 3
Шаг 1
2 мин
Шаг 2
Шаг 3
Шаг 1
3 мин
Шаг 2
Шаг 3
Шаг 1
1 мин
Шаг 2
Шаг 3
Шаг 1
T-min: 1 мин
T-max: 3 мин
Шаг 2
Шаг 3
!
!
!
!
!
!
!
!
На сводную карту переносятся все «ежи», T-min и T-max (время минимальное и максимальное) всех замеров
Количество замеров при составлении карт ПСЦ
При построении фактической карты для исследования вариабельности процесса хватает 10 замеров. Замеры проводятся: в разное время, в разных условиях, с разными клиентами и исполнителями. Если процесс при замерах протекает по-разному, то это серьезная проблема и при составлении карты это нужно показать (н-р: разными стикерами)
27

1
2
3
4
Перебои в работе АИС МФЦ МРС
Изменение форм отчётности
Длительная процедура согласования письма
Отсутствие электронных адресов почты МФЦ Белгородской области
ИТОГО - ВПП от 22 808 до 34 107 минут
№
Проблемы
ПРОБЛЕМЫ:
5
Различный перечень предоставляемых государственных и муниципальных услуг
Пример карты ПСЦ
20
Карту рекомендуется выстраивать линейно.
В презентациях допускается визуализировать с переносом, но это не отменяет наличие линейной карты на проектных стендах в активной фазе проектов.

Пример карты ПСЦ (2)
Руководство департамента
подписывает приказ об утверждении перечня грантов
Специалист департамента
размещает на сайте департамента перечень проектов - победителей
Специалист департамента
вносит предложения о внесении изменений в закон о бюджете БО
3-5 мин.
30-40 мин.
Юр.отдел ДАПК + МО
Согласовывает детали соглашения о предоставлении субсидий на грантовую поддержку
120-240 мин.
Специалист департамента
Готовит приказ в УФК по Белгородской области о передаче полномочий по перечислению МБТ
Руководство департамента
подписывает приказ о
передаче полномочий
Специалист департамента
Отвозит приказ и соглашение в УФК по Белгородской области
3-5 мин.
40-60 мин.
3-5 мин.
40-60 мин.
Специалист департамента
Согласовывает приказ
15-25 мин.
Специалист департамента
готовит соглашение о предоставлении субсидий на грантовую поддержку
ДАПК + МО
Подписывают соглашение о предоставлении субсидий на грантовую поддержку
20-40 мин.
240-480
мин.
14400-28800
мин.
180-240 мин.
120-240
мин.
240-480
мин.
480-720
мин.
240-480
мин.
3
4
4
19
Карту рекомендуется выстраивать линейно.
В презентациях допускается визуализировать с переносом, но это не отменяет наличие линейной карты на проектных стендах в активной фазе проектов.

Дополнительная информация на картах ПСЦ
Замеры, исходя из целей (н-р: трудоемкость, качество, стоимость)
Фото проблем, локаций и операций
Шаблоны документов, встречающихся в потоке
Приказы, распоряжения, законы, регулирующие поток
Статистические данные и графики
Разные цвета стикеров (н-р: для разделения операций, добавляющих ценность и потерь)
НО! Любая дополнительная информация усложняет чтение карты
21

Количество карт ПСЦ
ВАЖНО
Карты ПСЦ применяются для отражения трёх состояний процесса
ТЕКУЩАЯ КАРТА– с фактическими показателями на рассматриваемую дату.
ИДЕАЛЬНАЯ КАРТА - эталон, к которому необходимо стремиться. Поток, из которого полностью исключены все виды потерь.
Как правило, этот поток обладает следующими качествами:
прямоточность – отсутствие пересечений с другими потоками, изолированность;
гибкость – возможность быстрая перебалансировки используемых ресурсов и привлечение дополнительных необходимых ресурсов;
прозрачность – визуализация всех действий, происходящих в потоке;
минимально возможная длина, время протекания, количество задействованных ресурсов, отсутствие брака.
ЦЕЛЕВАЯ КАРТА– с установленными целями по преобразованию и проработанными мероприятиями по достижению установленных целей. В целевом ПСЦ должны быть устранены проблемы, выявленные в текущем ПСЦ.
22

Количество карт ПСЦ
В целевой карте могут оставаться «ежи», в идеальной - нет
Идеальное состояние при погружении в процесс будет постоянно меняться, т.к. будет меняться восприятие процесса
Целевое состояние процесса, гораздо важнее целей!
2. Идеальное состояние («10 Х»)
1. Карта текущего состояния
3. Карта целевого состояния
23

Пример целевой и идеальной карт
Для лучшей визуализации карты располагаются друг под другом
24

Время протекания процесса
от 55 мин 06 сек до 2 ч 16 мин 20 сек
Колебание процесса
1 ч 21 мин 14 сек
Пример текущей карты*
25
* Фиксация этапов, выявленных проблем, фото или примеры документов/ЛНА

Время протекания процесса
от 10 мин 30 сек до 19 мин 17 сек
Колебание процесса
8 мин 47 сек
Пример идеальной карты*
26
Фиксация этапов в идеальном состоянии, с отсутствием проблем.

Время протекания процесса
от 18 мин 13 сек до 32 мин 31 сек
Колебание процесса
14 мин 18 сек
Пример целевой карты*
26
* Фиксация этапов и проблем которые не удается решить в этом проектном цикле

Карта строится в пределах границ процесса, обозначенных в паспорте, границами регулируется сложность и масштаб проекта
Начало и конец карты потока
28
Примеры размера карт

Начало и конец карты потока
Примеры размера карт

Уровень погружения в картах ПСЦ
Если каждая операция разбивается в пределах минуты, то операция в час будет не уместной
Место потока, где максимальное количество проблем, описывается более подробно (более мелкими операциями). Место потока, где проблемы отсутствуют, можно описать более крупными по длительности операциями. Допускается вынос во внешнюю карту более подробное картирование отдельного этапа.
Если операция содержит несколько исполнителей, то ее нужно разбить на несколько операций с одним исполнителем в каждой
30

Что фиксируем как проблемы («ежи»)
Потери, действия не добавляющие ценность
Лишние ресурсы: документы, помещения, оборудование, участники
Колебания времени выполнения операций больше 20%.
Требования внутренних и внешних клиентов не установлены или не выполняются
Цикличность, ветвления
Возвраты процесса вспять, множественные касания документов
«Узкие места», недостаточная пропускная способность операции
Сбои, нарушения, аварии, нештатные ситуации
Жалобы клиентов и сотрудников, очереди
Предписания проверяющих органов, штрафы
Конфликты между участниками процесса
Вариабельность течения процесса в зависимости от разных условий
Перегрузки, неравномерная загрузка
Стандарты, не актуальные, их отсутствие
31

Находки: параллельное картирование
Параллельное картирование. Способ отражения параллельных действий участников ПСЦ (н-р: заявитель и инспектор), для формирования идей по снижению взаимных ожиданий

Метод «бассейновые дорожки»
* Заполняется в случае параллельных действий сотрудниками внешних подразделений/организаций
*

Метод «бассейновые дорожки»
Метод «бассейновых дорожек» - это визуализация с отдельным выделением участников и документов в потоке, когда их много. Хорошо видны количество касаний каждого документа и роли каждого из участников
34

Диаграмма «спагетти»
«Диаграмма спагетти» - это визуализация проходимых участниками описываемого потока маршрутов. Хорошо видны проблемы текущей планировки помещений и достоинства новой планировки, если строится целевая диаграмма
35

Находки: видеосъемка
Использование видеосъемки. Позволит отследить действия очень подробно, вплоть до мелкой моторики. Поможет зафиксировать факты проблем, которые не видны или послужить доказательством, если проблемы не признаются участниками потока

*Шаблон картирования.
Данный шаблон картирования можно использовать при наблюдении и замерах на «площадках». Собранная информация в дальнейшем переносится на стикеры для визуализации на карте.
Шаблоны позволят быстрее провести обучение, собрать информацию в одном формате и быстро ее обработать
Находки: шаблоны картирования*
37

Находки: отражение нелинейности в ПСЦ
На картах можно отражать ветвления и цикличность. Это помогает увидеть реальное течение процесса, вскрыть проблемы с актуальностью текущих стандартов
38