Бюджетирование и результативность на современном предприятии

1. ФИНАНСОВАЯ СТРУКТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ (СТРУКТУРА ФИНАНСОВОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ)

Определение цфо
Это структурное подразделение предприятия (фирмы), осуществляющее определенный набор хозяйственных операций и способное оказывать непосредственное воздействие на те или иные финансовые показатели этих операций
По этой причине ЦФО несет ответственность за уровень подконтрольных ему показателей

Виды цфо
Центр затрат - цех, склад, бухгалтерия, охрана и т.п.
Центр дохода (продаж, выручки) – отдел продаж, склад-магазин, оптовая база, сеть агентов, фирменный магазин и т.п.
Центр прибыли – предприятие, предприятие в рамках крупной орг. структуры
Центр маржинального дохода – отдельные направления деятельности, осуществляющие полный или почти полный цикл производства и реализации ГП определенной номенклатуры

Виды цфо
Центр инвестиций – предприятие, предприятие в фирме, региональное подразделение фирмы и т.п.
Вершина всей финансовой структуры. Управляет не только оборотным капиталом, но и внеоборотным. Осуществляет как инвестиции, так и дезинвестиции.
Венчурный центр –занимается развитием нового бизнеса на основе целевого финансирования; задача – вывести проект на коммерческую основу

Финансовая ответственность ЦФО реализуется через исполнение бюджетов
Каждый ЦФО осуществляет свою деятельность в соответствии с бюджетом доходов/расходов
Основной задачей ЦФО является выполнение своих заданий в рамках установленных бюджетом показателей

Понятие бюджета
Это финансовый план предприятия
Это план, составленный в натуральном и/или денежном выражении и определяющий потребность предприятия в ресурсах, необходимых для получения прогнозируемых доходов

Бюджетирование в узком смысле можно определить как систематическую подготовку решений, связанных с определением будущих событий. Данный процесс включает в себя несколько этапов:
постановка проблемы;
поиск альтернатив;
оценка альтернативных вариантов;
выбор наилучшей альтернативы;
исполнение плана.

Основа Бюджетной структуры
Бюджет доходов и расходов (характеризует организацию производства)
Бюджет движения денежных средств (характеризует организацию денежных потоков)
Бюджет по балансовому листу (позволяет получить информацию о возможности оперативного получения дополнительного финансирования на основе ликвидности и финансовой устойчивости)

Взаимосвязь экономической и финансовой деятельности предприятия и соответствующих им основных бюджетов
Экономическая деятельность предприятия
Финансовая деятельность предприятия
Баланс предприятия
Фин.отчет:
«Отчет о прибылях и убытках»
Бюджет движения денежных средств
Фин. отчет:
«Отчет о движении ДС»
Пассивы
Активы
Бюджет доходов и расходов

2. БЮДЖЕТНОЕ УПРАВЛЕНИЕ В ОРГАНИЗАЦИИ

Сущность бюджетного управления
БЮДЖЕТЫ
ДОЛГОСРОЧНЫЕ КРАТКОСРОЧНЫЕ
первичны дают критерии для принятия решений
Бюджетное управление
Это управление предприятием посредством краткосрочных бюджетов
Временной горизонт стратегии должен совпадать с временным горизонтом финансовой цели (максимизация стоимости, захват доли рынка и т.п.)

Контур бюджетного управления
Стратегическое управление
Миссия
Долгосрочный бюджет
Финансовая цель
Выработка стратегии
Анализ внешний/внутренний
Корректировка цели
Анализ внешний/внутренний
Корректировка стратегии

Контур бюджетного управления
бюджетное управление
Реализация
Текущий (годовой) бюджет
Регулирование
Контроль
Мониторинг исполнения
Анализ исполнения бюджета
Корректировка планов

Составные части бюджетирования

Бюджетирование является своего рода прогнозированием будущих событий, путем целенаправленного поиска оценки и отбора альтернатив и основывается на определенных гипотезах в отношении будущего состояния внешней среды.
Контроль является продолжением планирования и сопровождает процесс реализации планов. Контроль предполагает определение и документирование фактических показателей (результатов реализации решений) и сравнение их с плановыми показателями для оценки результатов деятельности. Контроль включает также и анализ отклонений от запланированных показателей. В свою очередь, сравнение и анализ стимулируют процесс принятия новых решений, которые инициируют проведение корректирующих мероприятий. Главный смысл контроля заключается в создании гарантий выполнения планов и в общем повышении эффективности процесса управления.

Отдельно необходимо отметить роль финансового контроля. Его наиболее важными являются аспекты, согласно которым в рамках финансового контроля необходимо:
1) измерить отклонения между прогнозами и их реализацией;
2) диагностировать в зависимости от характерных отклонений возможные ухудшения финансовой ситуации, которые могут повлиять на предприятие или угрожать ему;
3) определить корректирующие решения, способные положить конец наблюдаемому нарушению работы и восстановить финансовую ситуацию;
4)пересмотреть цели и прогнозы.

Бюджетирование в управленческой технологии
Организация бюджетирования в системе управленческого учета логически связана со стратегическим и налоговым планированием. С ростом объемов производства и расширением номенклатуры продукции, укрупнением компаний эти элементы управленческого процесса приобретают все большую значимость. Это показывает как зарубежный опыт, так и имеющиеся возможности его использования, адаптации и развития в России.
Анализ среды
Анализ среды предполагает изучение трех ее частей: 1)макроокружения,
непосредственного окружения,
внутренней среды
Анализ макроокружения включает изучение:
Состояния экономики
Правового регулирования
Политических процессов
Природную среду и ресурсы
Социально-культурные составляющие общества
Научно-техническое и технологическое развитие общества
Анализ непосредственного окружения касается таких компонентов среды,
как:
•Покупатели
Поставщики
• Конкуренты
• Рынок труда
Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:
Кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.
Организация управления
Производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки
Финансы фирмы
Маркетинг
Организационная структура

Классификация и распределение затрат
Для разработки форматов основных бюджетов и определения набора операционных бюджетов прежде всего предстоит разобраться с классификацией затрат. Разные виды расходов нормируются и планируются различным образом. При этом всегда нужно делать различия между некоторыми теоретическими построениями финансового менеджмента и реальной практикой финансового планирования. В целом все виды затрат могут быть разделены на две основные категории:
постоянные (условно-постоянные) и
переменные (условно-переменные)

Постоянные (условно-постоянные) затраты — это расходы, которые остаются сравнительно неизменными в течение бюджетного периода, независимо от изменения объемов продаж (например, управленческие расходы, амортизация). В действительности эти расходы постоянными в буквальном смысле слова не являются. Они возрастают вместе с увеличением масштабов хозяйственной деятельности (например, с появлением новых продуктов, новых бизнесов, филиалов или представительств в других регионах) более медленными темпами, чем рост объемов продаж, или растут скачкообразно. Поэтому их и называют условно-постоянными.

Переменные (условно-переменные) затраты — это расходы, которые изменяются в прямой пропорции в соответствии с увеличением или уменьшением общего оборота (выручки от реализации). Эти расходынепосредственно связаны с операциями предприятия по закупке и доставке продукции потребителям (стоимость приобретенных товаров, сырья, комплектующих, некоторые расходы по переработке, например электроэнергия и т. п.). Условно-переменными их называют потому, что прямо пропорциональная зависимость от объема продаж на самом деле существует лишь до поры до времени или в определенный период. Доля этих расходов в какой-то период может измениться (поставщики поднимут цены, темп инфляции отпускных цен может не совпадать с темпом инфляции этих издержек и т. п.). А это будет означать, что с данного периода переменные затраты хотя и будут изменяться, как и прежде, прямо пропорционально объему продаж, но на другом уровне (с другим удельным весом).

В теории финансового менеджмента также принято выделять такие две категории, как прямые и накладные расходы. Здесь за критерий разделения принят не порядок начисления (нормирования) этих затрат во взаимосвязи с изменением объема продаж, а порядок отнесения различных категорий расходов на себестоимость продукции.
Прямые расходы — это те расходы, которые непосредственно и полностью относятся на себестоимость данной продукции. Они непосредственно связаны с хозяйственной деятельностью и формируют себестоимость продукции (стоимость закупленных сырья, материалов, комплектующих, расходы на заработную плату по их переработке и на производственное обслуживание). Например, если вы купили сырье или материалы на сумму 100 руб. и произвели из них продукцию стоимостью 200 руб., то на себестоимость продукции следует отнести (списать) все 100 руб. затрат. Было бы странно, если бы, затратив на изготовление чего бы то ни было 100 руб., вы из каких-либо альтруистических побуждений списали на себестоимость только 50 руб

Главный смысл бюджетирования сводится к повышению финансово-экономической эффективности и финансовой устойчивости предприятия путем координации усилий всех подразделений на достижение конечного, количественно определенного результата. Внедрение системы бюджетирования может позволить предприятию:
составлять реальные прогнозы финансово-хозяйственной деятельности;
вовремя обнаруживать наиболее узкие места в управлении предприятием, используя инструменты многовариантного анализа;
быстро подсчитать экономические последствия при возможных отклонениях от намеченного плана при помощи финансовых моделей и принять эффективное управленческое решение;
скоординировать работу структурных подразделений и служб на достижение поставленной цели;
повысить управляемость компании за счет оперативного отслеживания отклонений факта от плана и своевременного принятия решений.
РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ

Анализ Парето

Анализ Чувствительности